7500字徹底講透羅輯思維的最新戰略


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          7年前

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          來源|插坐學院  ID: chazuomba

          作者|劉潤

           

          今天上午,羅輯思維聯合創始人、CEO脫不花老師發了一條信息量很大但內心很糾結的朋友圈,內容如下:


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          我第一時間讀完,馬上推薦給大家。

           

          為什么信息量很大?因為這可能是目前為止,解讀知識付費的最佳文章,也徹底講透了羅輯思維的最新戰略。為什么很糾結?因為講得太透了,以一個創業者的直覺,這些基本屬于商業機密…

           

          我年初的時候曾寫過《羅輯思維從來就不是一個自媒體》,這篇文章更加系統的回答了為什么,以及羅輯思維正在成為什么。

           

          當然,必須說的是,作者劉潤老師真是太實在了。如果你有收獲,請留言感謝劉潤老師。

           

          2015年12月,中國最著名“說書人”羅胖“悄無聲息地”推出了一個付費訂閱的內容平臺“得到”,不到一年時間,平臺上推出的幾個產品就弄出了不小的動靜。

          “李翔商業內參”上線僅 3 個月,已獲得 7 萬訂閱用戶,產生了 1,400 萬元營收,一年內收入有望突破 2,000 萬元,而創造這個業績的只是一個 3 人小團隊;

           

          中國比特幣首富李笑來的專欄“通往財富自由之路”,短短 1 個月訂閱量突破 5 萬,收入達到 1,000 萬元;

           

          看起來相對小眾的“雪楓音樂會”在 48 小時內訂閱了 2 萬份,迄今訂閱數已經突破 4 萬,而中國最好的古典音樂雜志《愛樂》的月發行量還不到 1 萬份。


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          “得到”APP頁面


          我在微軟工作過很多年,微軟 1992 年進入中國,到現在都沒有賺什么錢。其中有個非常重要的原因,就是大家并不那么尊重知識產權,知識很難直接變現。

          慢慢地,大家探討出知識間接變現的兩個基本辦法,一個是通過廣告變現,一個是通過電商變現。“得到”平臺則開始把知識用直接付費的方法變現,迄今有了 200 多萬 APP 裝機用戶和 40 多萬付費用戶。

           

          在“免費”大行其道的互聯網大環境中,羅振宇做成了一件之前很多人做過但都沒做成的事,而且還賺到了不少錢,這意味著環境已經發生了巨大的變化。為此我對他進行了采訪,深挖知識變現的基礎邏輯。

           

          一、知識付費時代為什么會到來?

           

          01 學習革命

           

          羅振宇認為,近一兩年,教育、出版和傳媒,做內容的三大產業正在發生融合。這里有個人類知識傳承變革的大背景。

           

          200 年前洪堡做現代大學教育的時候,把人類知識傳承的三大前提梳理清楚了。

           

          第一個前提,知識存量很重要。人類在持續進步,形成了巨大的知識存量。存量知識比增量知識要重要,因為要打好基礎。因此到現在我們中學的物理課也只能教牛頓力學,雖然愛因斯坦的相對論已經出來 100 多年了。

           

          第二個前提,因為知識存量比較大,所以每個人都要花一段固定的時間去學習,在洪堡之后,這成為一個基本人權。隨著知識存量越來越大,今天一個學生如果把博士讀完就30多歲了,他貢獻給社會的工作時間,還不如受教育的時間長。

           

          第三個前提,因為知識存量太大,任何人不要妄想成為通才,必須分科學習,所以中學開始文理分科,大學有專業分科,到工作單位繼續分科,每個人都攀爬自己的那座知識高峰。所謂學以致用,是用于職場打拼,所以大學也是瞄準現實的職業分工來分科,比如開設國際貿易、電子商務等專業。

           

          但是這三大前提現在看來都出問題了。

           

          第一,存量是重要,但是增量知識有時候比存量知識還重要,新興事物在越來越快地涌現,你現在要是不理解什么是人工智能,很可能職業前途都有問題。

           

          第二,人們再也不可能說,我一生花一段時間學習,然后在工作中就反復用這批知識,這個模式在今天已經不成立了,終身學習已經成為必然。

          第三,分科也變得沒有意義,上述兩個原因導致,像電子商務這樣的專業,你在學校里啥也學不到,只有到現實的崗位,在實踐中融合當下的知識經驗,你才能找到自己的立足之地。

           

          現在越來越多的情況是,一個人干什么和他原來學什么沒有關系,今天干什么和未來干什么沒有關系。因此,視野的擴張、認知的升級,見多識廣、觸類旁通,就變得越來越重要。

           

          有個美國人提出一個另類二八法則,說現在有些人只用 20% 的精力去學一個行業 80% 的知識,他們不需要精通,沒這個必要。

           

          比如說一個做投資的人,干嗎要精通這個行業?但是他也不能外行,因為要用到行業知識,于是他就發展出這樣一種學習策略:

           

          更廣的視野,更碎片化的學習,更多地帶有目的性,更終身的學習,即“終身碎片跨界學習”。

           

          原先教育、出版和傳媒實際上是分開的,適應人的三種學習需求——傳媒給你碎片的,出版給你終身的,而教育是提供存量知識的學習。

           

          但是現在因為學習革命的發生,這三大板塊的底層打通了,傳媒與教育、出版的壁壘在消失。比如,“雪楓音樂會”既可以說是一個音樂小課,也可以說是一個傳媒產品。

           

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          02 產業融合

           

          從傳媒這個行當來看,知識收費是特別奇怪的一件事情,因為傳媒從來都是近乎免費的(紙媒成本價甚至虧本銷售,網媒完全免費),它要的就是影響力,影響力帶來大前景。

          但這也出問題了,問題出在什么都可以擴張,唯獨“國民總時間”這個資源是絕對剛性的。現在所有行業,如電影、游戲、旅游、健康、度假、茶館咖啡廳等,實際上都在瓜分這個固定時間存量。

           

          這給做內容的人帶來一個詛咒,這個詛咒就是不管你做得多好,你在這個總量當中是必然走下坡路的,因為市場參與者越來越多。

           

          就像做微信公眾號,當出現 1,500 萬個微信公眾號的時候,不論大號小號,每個公眾號拿到的注意力必然是下滑的,這不以任何人的意志為轉移。

           

          這意味著,試圖靠自己的高品質內容大規模地獲取用戶注意力,然后由此變現的模式雖然眼下還屬于階段性的靠譜,但是從總趨勢上看,肯定不能實現指數級增長,這條路會越來越不靠譜。所以羅輯思維團隊經過這兩年的思考,判斷內容創業必須換跑道了。

           

          當出版、教育和傳媒三個領域都打通的時候,只要跳到出版和教育那兩個角度去看,知識收費難道不是天經地義的嗎?

           

          聽課和買書都要花錢,早在 2,000 多年前孔老夫子時候,讀書就收束脩了(用臘肉當學費);1,000 年前宋代的出版業就已經很發達了。

           

          羅輯思維在做電商過程中,發現最成功的電商模式就是賣書,賣書就是知識收費。只有 100 來年歷史的傳媒業靠廣告間接變現,其實是工業社會的特定現象,我們不必被這個思路長期“套牢”。

           

          03 萬事俱備

           

          學習革命要求三大產業打破壁壘,進行融合。產業融合后我們就能看出知識收費的合理性,對此,羅振宇從大歷史的維度作了上述精彩分析。

           

          其實我們還可以從當代人的生活形態中,看到知識收費的可行性。

           

          根據艾瑞發布的《2015年中國在線視頻用戶付費市場研究報告》,2015年中國在線視頻市場規模超 400 億元,付費用戶數量實現爆發性增長,達到 2,884 萬人。

           

          2016年愛奇藝創始人、CEO 龔宇表示,愛奇藝的付費用戶已突破 2,000 萬。影視劇讓很多中國用戶形成了付費的習慣。

           

          另一個例子是幾年前很多消費者買了 iPhone 的第一件事就是“越獄”下載盜版軟件,現在很多人不會為省幾塊錢去“越獄”了,大家慢慢養成了為好東西付費的習慣。

           

          2015年底推出的“得到”,顯然受益于近幾年付費習慣的普及化。

           

          支付手段的日益便捷化,是“得到”訂閱數爆發式增長的另一個重要因素。“得到”用戶一旦對某個知識產品心動,不論是用支付寶還是微信支付,要不了 20 秒就能輕松搞定付費流程。

           

          在互聯網免費思維盛行的時代,大量的內容涌過來,內容供給過多反而構成壓力。今天大家不愿意為內容更多付錢,而愿意為內容更少付錢;或者說大家不愿為信息付錢,而愿意為有效知識付錢——這是個信息過載而有效知識匱乏的時代,減輕信息負載的生意肯定有得做。

           

          總之,“得到”的用戶進行付費,不管是習慣上、技術上還是心理上,都變成了一件簡單的事,正所謂“好風頻借力,送我上青云”。

           

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          二、知識付費的實踐心得

           

          01 四大特征

           

          想清楚知識付費的邏輯之后,接下來的問題是要打造什么樣的知識產品。如果做電子出版,看起來不靠譜,這個領域迄今沒有很成功的案例。

           

          如果做網上課程,人家可汗學院是免費的;慕課到最后是越讀越多,不符合碎片化學習的邏輯,當一門課要教一個學期,需要 200 個學時,每個學時 50 分鐘的時候,就不適合一個業余者想快速了解一個領域的需求了。

           

          所以如果僅僅是把原來的出版、傳媒和教育從線下搬到線上,肯定不成功。這沒有解決核心問題,就是人們的時間越來越少,越來越碎片,而且越來越以一個外行的姿態去學。羅輯思維推出“得到”這樣的平臺,來解決這個問題。

          羅振宇的靈感來自前兩年特別熱的一個概念 O2O。在 O2O 的浪潮中,最后成功的其實就是打車和送餐兩件事。羅振宇認為,這驗證了一個觀點:互聯網為每一個個體服務。

           

          如果你今天身處北京的 CBD,你的周邊有幾百個廚子、幾百輛出租車時刻準備著為你提供服務,而且是在投資人的補貼下,以極低的價格為你服務。今天任何一個北上廣深的草根,享受的服務品質和頻度其實遠遠超過一個古代的帝王。

           

          在服務方面,既然皇上可以有御馬監(滴滴、優步),有御膳房(餓了么、百度外賣),那他一定也需要提供高效知識服務的翰林院。

           

          翰林雖由朝廷的財政供養,但是在專業素養上,他是比皇帝高的,只不過他以服務的姿態,為皇帝提供知識服務,比如編修國史、講解經史、商談國事、草擬文件。因為互聯網的普及,現在每個人可以花極低的價格,養一些當代翰林為自己提供知識服務。

           

          “得到”推出的第一個產品是“李翔商業內參”,類似于專門替部長做信息簡報和信件分類工作的秘書。

           

          從過去的青幫大佬杜月笙到今天的大老板、大領導,身邊都有這么個人,替他讀報,整理信息,從而節省時間。因為想把這個能力分發,羅振宇就建議李翔嘗試做了“李翔商業內參”這個產品。

           

          一個人在他的素養提高、認知升級的過程中,可能需要的知識服務,是不是都可以采取這樣的手段?羅振宇認為只要具備以下幾個特征,就可以提供這類服務。

          第一個特征,必須是絕對的高手,“得到”平臺絕對不會接受第二名。

           

          過去做教育沒辦法,如果在鄉村你只能接受民辦代課教師的教育,只有北京人才有機會享受北京四中、北大附中的課程。但是在移動互聯網時代,這個邏輯不成立。

           

          比如楊振寧被清華大學請回來,不是請他主持什么高精尖項目,就是教本科生基礎物理課,然后安排人把他的基礎課整理出版,將來一定能成為經典的物理學教材。所以用頂級人才這個策略一定是對的。

           

          第二個特征,服務姿態低。

           

          誰也別說自己牛,你是翰林,人家是皇上。雖然專業你最牛,但你是服務者。如果你不是用戶需要的,他根本就不點你。

           

          過去大家都是站在知識這一頭去定義產品,而不是站在用戶這一頭去定義產品。從用戶角度定義產品,會呈現完全不一樣的現象。

          比如說,傳播古典音樂,傳統想法是指法要對,剛開始先別想彈什么曲子,先把基礎給我彈一萬遍,對于一個只為愛好而來的人,他也是這一套,因為他覺得知識本身是正確的。

           

          但是放到老年人市場,她就想學一下《紅莓花兒開》,只要能彈出這個調,老太太聽著喜歡就好了,這就是用戶定義的市場,傳統人士是看不上這個市場的。

          再比如一個證券分析師天天在分享內容,但是他關注的是知識體系內的同行,我的表達符合不符合標準格式,我的用語會不會讓同行笑話。

           

          真正的證券分析師寫的分析報告,沒有幾個股民能看懂。這就出現了一個機會,哪個分析師能轉變服務姿態,不怕“掉價”,生產股民看得懂的分析,他就抓住了這一次產品的定義權。“得到”上肯定需要這么個產品。

           

          站在用戶角度定義產品,如果定義好了,就會通吃。就像于丹講論語,甭管有多少破綻,只要于丹活著,不可能有第二個人再吃論語這碗飯,能達到于丹那樣的高度。這個領域就是這樣,一旦傳播手段達到一定深度的用戶滲透之后,此地將寸草不生。

           

          第三個特征,價格便宜。

           

          “得到”平臺的產品現在統一定價 199 元/年,核算到每天也就 5 毛多錢。用戶每天用 5 毛多錢就可以雇傭一個頂級知識分子,在某個領域為自己提供服務。

           

          第四個特征,必須針對用戶不懂但想懂的事來提供知識服務。

          皇上的目的并不是跟學問大的人漫無邊際地學,皇帝要接受的教育是有范圍的,比如十三經。在經筵上,那些頂級的大儒就是一個廚子,十三經就是筵席上的一道道菜肴。

           

          “得到”平臺就是圍繞這四個特征來打造產品,因此這些產品生來就是個四不像。它們具有這個時代的出版屬性、傳媒屬性,更具有這個時代的教育屬性。

           

          02 能力平移

          很多人問羅振宇,你怎么跟內容方合作?答案很簡單,把打造羅輯思維的能力平移給他們。

           

          羅輯思維既有免費的每天 60 秒的語音和每周 50 分鐘的視頻,還有收費的圖書、“得到”上的收費產品,以及最貴的跨年演講。

          圍繞羅胖這個人格、IP,羅輯思維已經把從免費產品到標志性產品的縱深做出來了。因此他們知道整個邏輯,知道什么時候該干什么事,干這個事的分寸、尺度應該是怎樣的。

           

          根據羅輯思維的經驗,再往下發展,除了四大特征,“得到”的這些產品還要完成人格維度的升級。名師一定有他的個性和趣味,真正感召人的是人本身,而不是信息本身。

           

          羅振宇認為,在互聯網時代,人們做交易決策有個基礎邏輯,就是人是入口,而不是流量作為入口。就像我們買車,買電腦,總會咨詢身邊懂車、懂電腦的人的意見,這些人的信用比多少廣告都管用。

           

          付費的前提是人格化,我們會對一個人產生快速的信任,不再輕易對一個品牌、一個名詞產生信任。

          人格化之后再往上迭代,會衍生出很多商業模式,比如:和菜頭開始在他的“得到”號里賣松茸;王煜全在他的社群中招募前哨團,幫助他提供層次更豐富的產業前沿觀察;以后劉雪楓可能會賣音響,賣音樂會門票??

           

          總之,是要給每一個內容生產方打造一個產品體系,而不只是一款 199 元的內容產品。

          比如說,劉雪楓產品體系的皇冠明珠應該是雪楓音樂節,真正成為中國古典音樂的一個盛會。過去這種皇冠上的明珠,基本上都是由國家大劇院或文化部這樣的權威機構來賦權。但是這個時代用一個人去定義一個盛會,已經成為可能。

          可以說“得到”在商業上就是羅輯思維的并列,并列出一些人格,把羅輯思維過去三年運作的經驗和思考復制過去。

           

          比如“得到”的文章都會配上音頻,這是基于羅振宇對中國中產階級的一個判斷。很多人以為這次的消費升級是把更高品質的東西賣給中產階級,其實錯了。

           

          中產階級已經買不動東西了,高企的房價以及正在返璞歸真的生活方式,導致中產階級越來越不想買東西。你把一盒月餅包裝成花,他也不買,買不動了,空間越來越成為人的負擔。

          新一輪的開發其實是開發時間。音頻是一個最好的切入點,你總得做家務吧,你總得健身散步吧,你總有上下班通勤的時候吧,你總有閉目養神想聽點東西的時候吧,你總有打會兒游戲但是腦子還想進點知識的時候吧,這些時刻不適合獨占時間的閱讀,但適合平行時間的音頻。

           

          三、用戶付費到底在買什么?

           

          以上討論都是從內容方角度出發的,我們再從用戶角度看看知識付費的邏輯。

          “得到”平臺在不到一年時間里吸引了 40 多萬付費用戶,其中約有一半跟羅輯思維的 150 萬購買用戶是重疊的,還有一半是新用戶。

          羅振宇認為,除了上面所說的“得到”產品的特征和功能(省時間),用戶付錢還為了“跟隨的成長體驗”。他最早規劃“得到”這個付費內容平臺,是從自身需要出發的。

           

          2 年前,將要當父親的羅振宇在想,等自己的孩子成長到五六歲的時候,作為父親,應該給他們開一個二三十分鐘的小課,用那個年齡的孩子能夠聽懂的方式,每天晚上給他們講講人類的知識存量,比如一個歷史人物,或是一個學科概念。

          當時羅振宇想到:這是不是個內容產品?那些沒空教孩子或者覺得自己教孩子沒有我好的人,可以每個月付 100 塊錢,讓他們的孩子跟我的孩子聽一樣的課,我把自己的課進行分發就是了。

          實際上羅振宇講的東西可能沒有《十萬個為什么》編輯部那么認真,能組織那么多故事給孩子看。但他是作為一個真實的父親,帶著真實的教育孩子的目的,親身親力去做這個事兒。

           

          假設《十萬個為什么》編輯部和羅胖,真實地教他們家的一對姐妹花,這兩種課哪個吸引力大?羅振宇覺得可能自己這個產品反而會成,因為有跟隨感。

           

          羅振宇之所以把新平臺起名“得到”,是因為 2015 年下半年網上流行一個新詞“新技能GET”。GET就是得到的意思,得到或者占有新的信息和視野,是當代人的基本沖動。

           

          成長已經變成每個人的終身使命,而成長最關鍵的要義是跟著誰一起成長。

           

          因此,他強調內容提供方的產品迭代要人格化,要深刻認識到所有內容本質上都是為了社交——看電影、看小說是為了跟那里面的人獲得一種接觸;打游戲也是為了社交,跟一個虛擬的人較勁,在虛擬世界里獲得自己的榮譽感。

           

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          四、“得到”的啟示

          羅振宇曾認真思考,“得到”的重點是做品牌還是做產品?

          答案是要放在產品這一頭。每一個生產內容的老師,都不是一個人孤軍奮戰、自由發揮,“得到”團隊會利用自身經驗幫助他定義產品,持續改進內容。

           

          比如一起探討“雪楓音樂會”的最佳形式(只欣賞大師創作的樂章中最華彩的部分,并加以解讀),在幾十個版本的樣稿中一起優中選優。

          羅振宇作為老板,不只是和內容生產方談合作條件,還會在百忙之中參與產品的討論,關注很多細節問題。

          比如我最近在為“得到”平臺準備“劉潤5分鐘商業院”專欄,就多次收到他的寶貴意見,在“痛苦”的折磨中,產品得以持續優化。

           

          羅振宇對產品的分寸感、尺度拿捏以及對產品品質發自內心的重視,都給我留下了深刻的印象。

           

          羅振宇在內部會議中強調,“得到”對標的是以一個 SKU 通吃全球華人的傳統企業“老干媽”——貨好什么都好。

           

          現在很多人談互聯網轉型,談的是產品外部的營銷、運營模式。這一套方法“得到”團隊天然就會,因此不需要這門課,他們現在恰恰倒過來補產品的課,真正轉型的是產品內容的問題。

           

          今天因為互聯網帶來極大的傳播性,真正的好產品可以一家通吃。每一個領域,只會出現一兩個高手來拿走整塊蛋糕。

           

          比如人們花一段時間聽音樂,明明有更好的,為什么要聽次的?因此鋼琴領域就一個郎朗和一個李云迪,小提琴領域也就一個呂思清。

          全世界范圍內都是這個現象,頭部資源幾乎獨占市場,很難呈現縱深——理論上全世界只需要一個講會計學講得最牛的老師,所有學生看他的教學視頻就行了。

           

          因此羅振宇堅信只有頭部有機會,他正在憑借以往的資金儲備積極搶占頭部資源。

           

          我問羅振宇,如果在知識服務市場里,有個大機構也去尋找頭部資源,但是免費來干這件事情,然后找了另外的贏利方法,這樣會不會對“得到”產生一些沖擊?

          羅振宇認為,“得到”是在這種類型的免費產品出現之后做的,恰恰是“得到”在沖擊它們。高品質的免費演講如慕課、TED 等做得很好,而且市場也給了它們足夠的時間往前奔跑,尋找商業模式,但是都沒找到。

          大家看到那條路走不通,因為注意力有限是做內容的一個詛咒。當可汗學院光數學就累積了幾千堂課的時候,學生看不了這么多,免費內容仍然形成一座大山,導致大家時間不夠用,把用戶壓在山底下。

          免費意味著它們不可能組織縱深化的內容,因為那意味著成本的增加。

          互聯網的第一代內容神話是維基百科,維基百科是大家免費生產,形成上千萬的詞條,但是它沒法做縱深運營,因為縱深運營全是苦活、臟活、累活、重活,都需要大量的成本。

           

          “得到”做付費產品,有了收入,才能支付大量的運營成本,因為怎樣專業地做產品,怎樣反復定義,怎樣不斷升級內容,怎樣做推廣,應該辦什么活動,這些都需要專人去思考和執行。只有這樣才能一點一點洞察用戶的心態,給他們提供切實的、符合需求的服務。

           

          打磨精品,搶占頭部,不做免費做縱深,聽完羅振宇的這些心得,最后我問他對廣大企業有沒有什么好的建議。在如何利用互聯網這點上,羅振宇的建議只有一個:

          不要想著做一般產品,一定要成為 No.1。

           

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