與一般職位不同，在不同的公司做運(yùn)營有完全不同的體驗(yàn)。運(yùn)營手段、管理方式、發(fā)展階段、預(yù)算和資源等，影響著運(yùn)營的工作內(nèi)容和忙碌程度，以及最終的成長及感悟。

行業(yè)的發(fā)展和泡沫，讓我們的選擇多了無奈，軌跡有了分岔口。今天想聊聊在大公司和小公司做運(yùn)營的區(qū)別，如何更好的平衡這種差異。

行業(yè)發(fā)展對運(yùn)營的影響經(jīng)歷過幾個階段。2006年前后入行的運(yùn)營，迄今有10年左右經(jīng)驗(yàn)，在那個時間點(diǎn)，BAT、盛大、網(wǎng)易、天涯貓撲等公司為大，電商、社區(qū)、內(nèi)容和游戲運(yùn)營興盛，因?yàn)闆]有過多的行業(yè)新機(jī)，這批前輩們很多在一家公司待過5年以上，運(yùn)營功力深厚。

2011年前后，垂直電商，團(tuán)購，微信微博興起，這一時期入行的運(yùn)營，有了更多的選擇，享受著行業(yè)大戰(zhàn)的熱鬧，傳承著運(yùn)營基本功。大多數(shù)人在一家公司的時間不超過3年，運(yùn)營技能有了不錯的修為，而獨(dú)角獸的成長給了他們更好的機(jī)會。

2014年移動創(chuàng)業(yè)爆發(fā)，巨頭招聘門檻提升，入行的新人更多涌向初創(chuàng)公司。隨著競爭和泡沫加劇，少部分人具有獨(dú)當(dāng)一面的能力。

另外一部分人則不斷被倒閉裁員浪潮被動涌向新的選擇。成長軌跡決定了當(dāng)中大多數(shù)人沒有機(jī)會再去BAT的寡頭陣營，而只能浪跡和期待更好的創(chuàng)業(yè)契機(jī)。

不禁會懷疑，當(dāng)前階段的不少運(yùn)營，在5年之后，能否像前輩們一樣將運(yùn)營和商業(yè)體系理解透徹，還是僅僅成為技能操作者，和對行業(yè)發(fā)展侃侃而談。

不同階段的差異，既有被動無奈，也有內(nèi)心的膨脹。

對待應(yīng)屆生上，大公司仍然有著嚴(yán)苛的面試流程和要求。除了特定崗位外，大多數(shù)運(yùn)營崗都沒有明確的技能要求，因?yàn)橛型晟频妮啀徍团嘤?xùn)體系。溝通能力、可塑性、價值觀等顯得更為重要，當(dāng)然如果有同類公司或項(xiàng)目的實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，把握更大。

當(dāng)下初創(chuàng)公司對應(yīng)屆生的態(tài)度則略顯“曖昧”。大公司HC的縮減，加上個性的獨(dú)立，更多應(yīng)屆生尋求小公司的挑戰(zhàn)。小公司一方面降低門檻招收大量廉價推廣人員，另一方面，在核心運(yùn)營崗上則要求有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和發(fā)散思維，能立即承擔(dān)責(zé)任，貢獻(xiàn)腦洞大開的運(yùn)營思路。

在社招上，大公司除了嚴(yán)格的工作年限要求外，在單一運(yùn)營領(lǐng)域，比如類目、營銷，要求有資深的運(yùn)營經(jīng)歷和成功案例。這也是為什么在動蕩的創(chuàng)業(yè)公司做運(yùn)營，很難再符合大公司的標(biāo)準(zhǔn)的原因。

除了無奈，如何為成為一個好運(yùn)營做準(zhǔn)備，是一個更理性的話題。機(jī)會的要求如此清晰，而卻又令人迷茫。

1、培訓(xùn)體系

首先體現(xiàn)在培訓(xùn)上，入職培訓(xùn)幫助你能快速了解公司的業(yè)務(wù)體系、發(fā)展歷史，就跟戀愛一樣，相互了解是相愛的基礎(chǔ)。團(tuán)建培訓(xùn)，讓相同崗位的員工培訓(xùn)交流，增進(jìn)跨部門的關(guān)系和合作的可能性。另外還有不定期的運(yùn)營技能培訓(xùn)和案例分享會。

除此之外，還有豐富的文檔。包括歷史的業(yè)務(wù)文檔、數(shù)據(jù)指標(biāo)說明、各種系統(tǒng)使用文檔等，事無巨細(xì)皆成文。

小公司，在于有個好leader手把手傳授，和自我驅(qū)動領(lǐng)悟能力，業(yè)務(wù)的快速變動讓文檔的時效性很低。反過來說，你也許就是所有需求和系統(tǒng)的制定者，而不是被動的接受者。

2、工作規(guī)范

在規(guī)范養(yǎng)成上，這是大公司對新人的極大價值之一。對于運(yùn)營在業(yè)務(wù)溝通、項(xiàng)目管理和自我反省上有巨大幫助，可以視為運(yùn)營進(jìn)階的標(biāo)準(zhǔn)。

①郵件文化。每個大公司都有各自的郵件規(guī)范，尤其涉及外部和跨部門的合作，郵件是最有效力的文檔，能夠把業(yè)務(wù)的推進(jìn)情況，出現(xiàn)的問題和解決辦法有理有據(jù)的說明清楚。

②周報(bào)文化。周報(bào)文化是最好的管理和自我總結(jié)方式之一。將自己一周的工作內(nèi)容、拿到的結(jié)果、出現(xiàn)的問題、解決的方案和個人思考成長總結(jié)出來，而非簡單的羅列。

季度、年中和年終的時候還有述職和review，總結(jié)一年的工作成就，反省問題和制定計(jì)劃。

③工作流程。大公司的項(xiàng)目推進(jìn)，都有嚴(yán)格的對接過程，包括設(shè)計(jì)開發(fā)評審、預(yù)算資源和系統(tǒng)權(quán)限申請等，養(yǎng)成對項(xiàng)目的綜合評估、結(jié)果預(yù)判和時間管理習(xí)慣。

對運(yùn)營來說養(yǎng)成好的規(guī)范，對項(xiàng)目會有把控能力，對結(jié)果有預(yù)判和公式拆解，可以及時調(diào)整過程降低風(fēng)險(xiǎn)。

然而也并非每個大公司都有優(yōu)秀的管理水平，反之則出現(xiàn)繁雜的匯報(bào)機(jī)制，緩慢的反饋機(jī)制，低效的資源協(xié)調(diào)水平等，讓項(xiàng)目推進(jìn)和調(diào)整舉步維艱，被動聽從不明真實(shí)情況的上級指令。

在小公司，一方面有快速靈活的匯報(bào)反饋機(jī)制，扁平管理讓項(xiàng)目信息透明，力往一處使；另一方面，促使自己和推進(jìn)公司養(yǎng)成周報(bào)和總結(jié)文化等規(guī)范，讓自己清楚所做的每一件事，自我反省。

大公司里做運(yùn)營，壓力更多來源于KPI。每個人負(fù)責(zé)的模塊都有明確的KPI，根據(jù)KPI公式分解出工作內(nèi)容，再制定時間節(jié)點(diǎn)，每一項(xiàng)具體內(nèi)容都有規(guī)范和路徑。面對新業(yè)務(wù)，將技能復(fù)制即可，流程管理大于創(chuàng)新。

根據(jù)KPI，在相當(dāng)長的周期內(nèi)，將工作逐步推進(jìn)完成。在大公司，能夠清楚知道每一天的工作內(nèi)容，即使是超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。

作為小公司的運(yùn)營，情況則完全不同，最大的KPI是公司整體的KPI。運(yùn)營要做的是不停的嘗試、尋找“小而美”的創(chuàng)新運(yùn)營。

在產(chǎn)品早期，運(yùn)營需要通過用戶反饋尋找定位，甚至一個個拉用戶。在推廣期，運(yùn)營需要挖掘更多的渠道，嘗試新媒體運(yùn)營、社區(qū)推廣、社群運(yùn)營和異業(yè)合作等方方面面的運(yùn)營手段。最大的憂慮在于如何找到有效的方法，甚至不清楚下一階段該怎么做。

在小公司，運(yùn)營希望像大公司一樣，有更明確的工作內(nèi)容和目標(biāo)；在大公司，運(yùn)營希望像小公司一樣有更多的自主嘗試機(jī)會，掌握更多的技能。

1、團(tuán)隊(duì)配置

在大公司里，通過快速的抽調(diào)，新業(yè)務(wù)的小團(tuán)隊(duì)都有完整的前后端技術(shù)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、運(yùn)營人員配置，更別說成熟的項(xiàng)目。對于小公司，有時候在人員上還得“看天吃飯”，因此在運(yùn)營上會顯得束手束腳，但也會激發(fā)更多的解決方案。

2、人員素質(zhì)

小公司的人員素質(zhì)經(jīng)常參差不齊，由很多因素導(dǎo)致。資金、項(xiàng)目緊急度，沒有統(tǒng)一的文化等。好的團(tuán)隊(duì)氛圍，一方面是業(yè)務(wù)溝通上沒有能力和個人情感上的障礙，一方面是在工作時間之外，成員之間有自發(fā)的生活和工作交流。這要求在招聘上對價值觀和能力有統(tǒng)一的要求，以及好的團(tuán)建文化。

3、共享資源

大公司里，很多業(yè)務(wù)在技術(shù)和數(shù)據(jù)上共享和互補(bǔ)。比如一淘網(wǎng)的類目建設(shè)上，后臺類目體系基本來自于淘寶；話費(fèi)充值、機(jī)票等業(yè)務(wù)也對接淘寶，再吸納第三方平臺。優(yōu)勢在于，極大降低開發(fā)成本，內(nèi)部協(xié)作的推進(jìn)效率也更快。

在流量資源上，主站或核心產(chǎn)品有足夠的流量，各部分的流量需求只需要提交申請，根據(jù)排期分配資源即可，常規(guī)營銷不需要額外的預(yù)算投入。

小公司可想而知，每一次的營銷需求，運(yùn)營需要負(fù)責(zé)所有的流量采購，成本核算，ROI等，在有限的預(yù)算內(nèi)，扣扣索索過日子。當(dāng)然，收獲的是全渠道的決策和嘗試體驗(yàn)，更長鏈條上的投入產(chǎn)出測算能力。

在大公司的成熟項(xiàng)目里，就是完成每個階段不同的KPI，項(xiàng)目穩(wěn)步發(fā)展，你掌握所負(fù)責(zé)環(huán)節(jié)的技能，以及項(xiàng)目的發(fā)展過程和變化。

在大公司的新項(xiàng)目中，選定方向后讓項(xiàng)目高強(qiáng)度地推進(jìn)，轟轟烈烈的資源投入，最終項(xiàng)目獨(dú)立發(fā)展或達(dá)不到預(yù)期關(guān)閉。中途很少有過多的方向調(diào)整，更像戰(zhàn)略上的一次嘗試而非生死之戰(zhàn)。

小公司里，產(chǎn)品有創(chuàng)始人最初的愿景，但更現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)是活下去。整個過程中，會面臨重大方向和運(yùn)營策略的調(diào)整。在一次次的重大調(diào)整中，運(yùn)營更像一個為孩子生病積極求生的母親。