來源|人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 ID：woshipm

作者|super小明

在互聯(lián)網(wǎng)公司里，大家可能對自己的KPI都了如指掌，卻不一定了解其他部門的具體職責和其相應的KPI。適當了解其他部門的KPI，有利于更有效地理解對方的辦事邏輯，同時在以后的工作中與其他部門也能夠更好地協(xié)同和銜接。

所以，今天筆者就整理了一下互聯(lián)網(wǎng)公司的主要部門的職責以及相應的KPI，在理清了自己思路的同時，也希望對大家有所幫助。

產(chǎn)品經(jīng)理的KPI考核本身并沒有什么明確的標準，產(chǎn)品經(jīng)理的KPI考核根據(jù)不同的公司文化，不同的產(chǎn)品形態(tài)以及不同的產(chǎn)品階段，都有不同的考核側重和內(nèi)容。

電商公司產(chǎn)品經(jīng)理KPI指標會更加偏向于交易數(shù)據(jù)。比如交易額，銷售指標等數(shù)據(jù)。社交類的產(chǎn)品經(jīng)理會注重用戶留存，活躍度等。公司文化偏向運營的話，KPI會偏向運營指標，比如UV/PV、轉化率等。偏向產(chǎn)品的話，會側重用戶投訴、體驗。偏向數(shù)據(jù)的話會側重數(shù)據(jù)搜集和用數(shù)據(jù)反饋產(chǎn)品指標。

另外，如果產(chǎn)品已經(jīng)比較成熟了，產(chǎn)品經(jīng)理的職能則會逐漸與運營趨同，但如果是處于產(chǎn)品上線初期，新功能的上線，原有功能的更新迭代則會成為績效考核的主要范圍。

通常考核項目具體可以分以下兩類：

1、可量化指標

但是往往可量化的指標同時也是運營的KPI，具體如下：

• UV/PV數(shù)—-UV數(shù)更多的來自導流，本身用戶的培育和留存也對該指標有影響。該數(shù)據(jù)通常需要由產(chǎn)品和運營同時承擔。

• 支付轉化率—-用戶在支付流程中的體驗，直接影響到支付轉化率。當然，內(nèi)容本身也會對轉化率造成影響，比如電商行業(yè)產(chǎn)品的質量、評論等。

• 用戶投訴與咨詢數(shù)—-用戶只有在使用產(chǎn)品時不爽了，才會主動去投訴。在產(chǎn)品設計上如何避免用戶投訴，這個應該是產(chǎn)品優(yōu)先級最高的需求。

• 用戶停留時長—-產(chǎn)品本身對用戶的吸引力，根據(jù)行業(yè)不同有不同的數(shù)據(jù)標準。并不是用戶停留時間越長越好。

• 跳出率/退出率—-這兩個數(shù)據(jù)的影響因素主要在于用戶使用流程中內(nèi)容對用戶的引導和關注。

• 用戶留存數(shù)—-涉及到運營策略對潛在流失的用戶進行喚起，或者產(chǎn)品內(nèi)容的本身對用戶的吸引力，這往往也是運營需要重點關注的指標之一。

  
  

2、非可量化指標

• 產(chǎn)品項目執(zhí)行計劃性—-產(chǎn)品經(jīng)理通常都會承擔半個項目經(jīng)理的職責，這時候項目管理的能力就很重要了。

• 文檔撰寫的嚴謹和詳盡—-文檔作為需求的傳遞工具，他的準確性代表了產(chǎn)品經(jīng)理對需求思考的深度。

• 合作與溝通能力—-產(chǎn)品經(jīng)理作為溝通的橋梁，溝通能力與技巧是在進行工作時非常重要的技能。一個產(chǎn)品經(jīng)理對于需求的理解再深刻，體驗的sense再好，溝通能力不足，也不足以推動需求的進行。

  
  

非量化指標的考核相對而言更加主觀，比較適合做調分指標。比如一些公司強制要求排名，那么在量化指標外，非量化指標就用來扣分排序了。說白了你的級別，其實就來自于領導通過某些指標來給你調劑的。

首先來說說用戶體驗部門，實際上，用戶體驗的績效是很難真正量化的。

因 為用戶體驗無法獨自完成一個“產(chǎn)出”的過程，即簡單來說，不能像工程師一樣把想法直接變?yōu)楫a(chǎn)品，也不能像運營一樣可以通過一系列的運營手段去不斷提高相應 的運營指標，而是幫助別人一起成功；而似乎誰都可以在用戶體驗的話題上評論一番，反倒是沒見過好的用戶體驗工作是怎樣開展和發(fā)生效果的。所以，用戶體驗的 價值被認為無法量化、常常被質疑，也就不奇怪了。

一般來講，用戶體驗的工作大致可以分為四個階段：

• 在產(chǎn)品前期，用戶體驗研究、設計和產(chǎn)品經(jīng)理一起收集分析用戶需求、策劃檢驗產(chǎn)品概念；

• 在產(chǎn)品中期，用戶體驗設計和產(chǎn)品經(jīng)理、核心研發(fā)工程師一起探索、檢驗、確定產(chǎn)品設計（包括交互設計）；

• 在產(chǎn)品后期，用戶體驗設計、前端工程師和研發(fā)工程師一起實施、優(yōu)化產(chǎn)品，用戶體驗研究配合進行用戶測試、可用性評估；

• 產(chǎn)品發(fā)布以后，用戶體驗研究、設計和產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)工程師跟蹤改進產(chǎn)品。

  
  

視覺設計則往往根據(jù)產(chǎn)品的不同，在不同的時間點進入。有時在產(chǎn)品前期就要開始參與產(chǎn)品視覺設計和品牌定位，有的在產(chǎn)品后期才參與產(chǎn)品實施優(yōu)化。

其中，在產(chǎn)品前期和中期的用戶體驗工作最為重要，因為這時的探索和驗證能極大程度的減少產(chǎn)品研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的錯誤和風險，從而從全局上優(yōu)化研發(fā)過程。

用戶體驗設計和研究協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理、市場人員在產(chǎn)品設計之中就融入產(chǎn)品推廣、運營要素，或者協(xié)助策劃推廣和運營也并將成為趨勢。

其實，無論是用研也好還是設計也好，都很難通過簡單的數(shù)字和公式來衡量用戶體驗研究和設計團隊的產(chǎn)出。就像最美應用CEO馬力說的：

管理本來就沒法這么簡單，不然就不需要 Manager 的職位了，你想偷懶就肯定出問題。好的做法是讓最接近UE/UI團隊的的、最懂行的人來做出評價，可以融入一些用戶滿意度、縱向和橫向的可用性指標對比等等，但是不要完全依賴看似量化的指標。

運營可能是互聯(lián)網(wǎng)公司的所有部門里面，考核指標最明顯最直接的部門了。說直接一點，運營部門往往是結果導向、直接對結果負責的部門。但同樣地，就和上文中分 析產(chǎn)品經(jīng)理KPI部分時提到的一樣，根據(jù)不同的公司文化，不同的產(chǎn)品形態(tài)以及不同的產(chǎn)品階段，對于運營，同樣也有不同的考核側重和內(nèi)容。但是其核心KPI 卻是無下于以下幾個指標，主要有：

• 全站、各頻道/頁面層級的PV、IP、UV；

• 全站dau、mau、回頭率（包括次留、3留、7留等）；

• 活躍用戶的活躍度，如登錄次數(shù)、內(nèi)容貢獻數(shù)量及頻次、內(nèi)容優(yōu)質度。

  
  

另外，對于電商產(chǎn)品的閱讀量和轉發(fā)量以及評論數(shù)而言，還應注意到以下幾個數(shù)據(jù)監(jiān)控：

1、閱讀量真正關注的KPI數(shù)據(jù)

（1）閱讀量要轉化成有效關注

閱讀量的真正要轉化成對我們的產(chǎn)品上的關注。不是隨便一篇無關于我們的產(chǎn)品內(nèi)容文章的用戶群體進行推送，這樣達不到我們想要觸及的用戶群體。我們想要的觸及用戶群體一定是我們有效閱讀量。如果那個用戶群不是我們想要的，那么我們獲取再多的閱讀量也是沒有意義的。

（2）有效關注要轉化成產(chǎn)品瀏覽

有效的關鍵用戶獲取之后，就是要吸引用戶進入我們的產(chǎn)品里面進行瀏覽和操作等一系列行為。怎么做好內(nèi)容到產(chǎn)品轉化的鏈條是很關鍵的地方。內(nèi)容銜接上要有爆點和毫無違和感。接下來在產(chǎn)品瀏覽上，一定要保持和內(nèi)容一樣的連貫性在里面。

（3）產(chǎn)品瀏覽要轉化成下單

這個步驟主要存在于電商和O2O格局之下行業(yè)。這里都是產(chǎn)品內(nèi)部轉化下單的過程。在這個過程中，實際上是對內(nèi)容轉化率一個保障的核心數(shù)據(jù)印證。如果只是對閱讀量這種數(shù)據(jù)監(jiān)控，實際上就無法印證這些核心轉化數(shù)據(jù)了。

2、轉發(fā)量真正關注的KPI數(shù)據(jù)

（1）轉發(fā)量帶來的有效關注

轉發(fā)出去的效果和印證的有效關注量，這些核心的數(shù)據(jù)不會改變。更多的轉發(fā)量實際上要引發(fā)更多的流量的閱讀量進入。那么就可以帶來更多的有效關注。這個主要看我們的觸及用戶群體能不能達到很多的效果。

（2）有效關注轉化成產(chǎn)品瀏覽

參考上面的閱讀量數(shù)據(jù)。

（3）產(chǎn)品瀏覽要轉化成下單

參考上面的閱讀量數(shù)據(jù)。

3、評論數(shù)真正關注的KPI數(shù)據(jù)

（1）用戶真正的有效評論傳播

評論是可以帶來內(nèi)容上的正確性和傳播性在里面。

（2）傳播給頁面的閱讀量和轉發(fā)量的貢獻

評論是給整體的閱讀量和轉發(fā)量進行貢獻數(shù)據(jù)的。所以支持以上2個核心的數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)。

這一部分的職能，有些公司是劃分在商務部門，有些則是作為渠道運營劃分在運營部門，有些則是由市場部門負責，這也是由于具體的產(chǎn)品形態(tài)及其側重點的不同而決定的，主要的職責如下：

1、外部渠道

（1）應用市場的推廣

應用市場由于進入的時間比較早，用戶積累比較多，有用戶群集中、用戶質量高、數(shù)量龐大、表現(xiàn)形式最為專業(yè)、應用最為集中等特點。

業(yè)內(nèi)的推廣公司有，第三方電子市場，比如360、百度91、應用寶、豌豆莢、安智等等；手機廠商，比如OPPO的可可商店、聯(lián)想的樂商店、小米商店等等；移動MM、聯(lián)通沃商店、電信天翼的電信運營商。

跟這些渠道的合作方式無非兩種，第一種是免費合作，主要是首發(fā)、活動等合作，跟渠道的運營搞好關系給個免費的位置；第二種是付費合作，大多數(shù)市場會有對外公布的刊例，跟市場運營談好價格付費推廣。

（2）市場首發(fā)

首發(fā)時間的確定（確定渠道給的位置）；按照首發(fā)要求提前做好包（首發(fā)LOGO、截圖、微博微信配合、應用內(nèi)推薦）；軟件測試；傳包到首發(fā)平臺（進行廣告宣傳，查看首發(fā)的位置，量級變化）；首發(fā)過后更新其他渠道的包（包括官網(wǎng)，手機下載頁的包）；首發(fā)數(shù)據(jù)總結。

（3）市場活動

來源：關注開發(fā)者活動版塊；負責活動渠道負責人；和別家app聯(lián)合、節(jié)日活動、專題活動和小編推薦等；微博、微信宣傳配合；確認活動位置，排名、banner（需要設計要提前設計好）；數(shù)據(jù)監(jiān)測；關注競爭對手的活動。

換量可以跟其他app或渠道換量，最好是跟量大于自身的去做換量評估下要不要換，用戶群是否一致，是否競爭關系，對方的品牌形象；按照換量要求，交換素材上架；后臺數(shù)據(jù)監(jiān)測帶量情況；查看對方APP,確認位置；根據(jù)數(shù)據(jù)調整位置、或者要求對方調整位置等。

2、代理推廣

代理帶來的量比較大，而且見效很快，成本適中，但是卸載率高，沉默用戶多。

（1）banner

又叫橫幅廣告、通欄廣告、廣告條。是目前最普遍的廣告展現(xiàn)形式，通常出 現(xiàn)在頂部和底部，絕大多數(shù)廣告平臺都支持，比如帷千、多盟等。此種形式的廣告身量小，收益也比較平穩(wěn)，大多數(shù)開發(fā)者也會選擇此種類型的廣告。

Banner優(yōu)點在于展示量大、媒體覆蓋面廣，缺點是點擊率轉化率相對其他廣告形式較差。

（2）積分墻

在一個應用內(nèi)展示各種任務（下載安裝推薦的應用、注冊、填表等），然后用戶在嵌入有積分墻的游戲內(nèi)完成任務以獲得虛擬貨幣獎勵。按照CPA(每行動成本，Cost Per Action)計費，只要用戶完成積分墻任務，開發(fā)者就能得到分成收益。

這種方式起量快，效果顯而易見，但是大部分用戶不是真正的因為軟件好、有需求下載使用，所以存活率不高，造成推廣成本加大，適合大型有資金、需要盡快發(fā)展的團隊。

正常情況下android的積分墻不建議做，原因是android不像IOS只有一個應用商店APPStore，它可展示的資源相對較多，無需通過積分墻來沖榜。如果你的KPI是激活用戶數(shù)量，且只要是真實用戶也可以通過積分墻刷榜。

（3）PUSH

作為重要的手機應用程序運營手段，推送越來越受到手游運營商們的重視。

當把同一個內(nèi)容發(fā)給所用用戶、不分時間的推送、推送的表現(xiàn)一成不變，當用戶多次收到這樣沒有目標性的推送之后就會逐漸厭煩。然而用戶厭煩的并不是推送功能本身，與推送發(fā)送的數(shù)量也并沒有太大關系，重要的是發(fā)送的內(nèi)容。

3、外部合作

（1）換量推廣

通過BD合作的方式互換流量，你用我的，我用你的，大家相互置換用戶。

（2） 內(nèi)容合作

通過優(yōu)質的內(nèi)容，吸引到精準的客戶和潛在客戶，從而實現(xiàn)營銷的目的。

（3）開屏

打開App時全屏/半屏展現(xiàn)，在一般情況下同一用戶不會頻繁啟動單一App，因此與其他廣告形式相比，同等數(shù)量的廣告展示下該類廣告能覆蓋相對更多的獨立用戶。

（4） 應用內(nèi)推薦

換量不一定要找單獨的應用，有很多軟件是專門推薦應用或者有軟件推薦欄的。應用內(nèi)的推薦，如果位置比較深，且對方的用戶量不大，基本上不會有效果。除非是那種用戶規(guī)模過千萬甚至是過億的App而且位置比較明顯，才可能有效果，否則不要將精力放在這塊。

上文中也提到過，其實互聯(lián)網(wǎng)公司中的許多部門的職責是無法用具體的數(shù)字和指標去衡量的，開發(fā)的工作更是如此。因為代碼質量水平、性能表現(xiàn)來衡量以及bug的 產(chǎn)生并不是在短時間內(nèi)就可以察覺和發(fā)現(xiàn)的。所以，個人認為對于研發(fā)團隊而言，過于追求形式上的績效管理是一件低效的事，研發(fā)的量化不能完全按數(shù)量指標來， 否則就把創(chuàng)意性工作變成純粹搬磚。

以上大概就是一般的互聯(lián)網(wǎng)公司里各個主要部門的一個KPI考核標準了，其實除了KPI之外，目前也有許多互聯(lián)網(wǎng)公司采用OKR（Objectives and Key Results）考核標準進行考核。

OKR 的全稱是“目標和主要成果” (Objectives and Key Results)，這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾 (John-Doerr) 引入谷歌，并一直沿用至今。

一般來說，OKR有以下幾個特點：

1. 模糊的目標，用于統(tǒng)一努力的方向，而非計劃；

2. 可量化，即OKR必須是個可以較為精確測量的目標；

3. 由員工提出，而非經(jīng)理，即是一種自下而上的目標設定方式。

   
   

即簡單來說：OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。

KPI關注的是流水線式的制造，OKR關注的是綠林豪杰式的響應，流水線生產(chǎn)，關鍵在于系統(tǒng)設計者是否對于流程及產(chǎn)能是完全了解的；而OKR跟關注流程的參與者是否與組織同心同德。

無論是OKR也好，還是KPI也罷，兩者本身并沒有好壞之分，不同公司從事的行業(yè)，員工素養(yǎng)，部門業(yè)務需要不同，OKR和KPI執(zhí)行的效果也會差異很大。適 合自己企業(yè)情況的管理方法亦或商業(yè)模式、或者市場策略等，才是最好的。SONY曾因KPI文化而一蹶不振，然而KPI文化卻華為、阿里一直流行至今。所以 或許問題不在KPI，而在于執(zhí)行KPI的土壤、文化吧。

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