孫紹瑞 | 俺來也創始人，混沌創業營學員。俺來也，020校園全生態鏈生活服務平臺，2009 月 8 日，俺來也 3.0 上線發布會在上海召開，宣布獲得 2.4 億元 B 輪融資，由森馬投資、We + 母基金、一德集團、天財資本以及戴斯資本聯投。

活動：2016年8月27日上午，混沌獨角獸成長營主辦 “組織的管理、激勵和運營” 經演講者審閱授權發布筆記。PPT來自嘉賓，圖片來自即享影像。

筆記之前，請先思考：

• 團隊發展的基石是什么？

• 員工期權計劃的意義何在？

• 內部信息流的保密性和通常為何如此重要？

• 創業初期和快速發展期的管理有何不同？

• 任何把好人才的“窄門”？

• 如何培養個人和團隊的工作方式和學習方式？

• 創始人最應該做的是什么？

2013 年、2014 年的時候，大家都在提 O20，到底什么是 O2O？

我當時想，是否可以之前做的笑得商貿（校園供應鏈管理，以品牌全國校園總經銷權，給所有學校的線下商店供貨）和開心茄子（純線上校園電子商務公司，類似于后來的順豐嘿客，學生在線上買東西，在線下提貨）的兩個模式合并在一起，把兩者打通，直接從供應鏈直接到 C 端用戶？

我們三個創始人一起商量，然后決定合在了一起，也就有后來的“俺來也”項目。

接下來分享：俺來也如何在快速擴張后，團隊依然可以建立在在企業文化價值觀基礎之上？

一個創業公司一定要明確一個老板，因為是多人合伙，所以一定要明確合伙關系，最后確立我為核心領導人。

股權架構的穩定性決定未來的走向，穩定的創始團隊是非常團結的。

我們三人全部出資，共同按照股權比例出資 300 萬，然后全部用于一個學校，就是華南理工大學，把那里把商業模式跑通。

很多創業團隊創業沒出多少錢，一上去就融資，這不是什么好事情，因為沒有拿出經濟杠桿，錢來得太快，放棄得也太快。我認為創始人投多少錢，證明對項目有多大的信心。這兩者的感情和付出是不一樣的。

創始團隊的股權架構和穩定的合伙人關系，是穩定的基石。我們的創業動機都比較基于一致，就是希望成就一份事業，為了實現平常所不能實現的創業夢想。核心團隊都是要靠股權和價值觀制約，很多創始合伙人在創業過程中，還沒有見到錢，就把團隊拆得四分五裂了。

 2、設置足夠大的員工期權計劃，并公開透明期權發布計劃；

當時我們在明知道可以融資成功的前提下（當時估值是 1.9 億），提前共同稀釋了 20％的原始股份作為股權期權，這是需要一定魄力的，投資人很開心。我今天在之前創業的梵謀傳媒，當時覺得老板都是自己說的算，為什么要分給別人呢？后來做了俺來也，是從封建主義變成開放主義。

俺來也老孫 與 沙僧劉群智

我們今天知道，期權對一家公司的發展有多么重要。在企業發展中，很多員工不知道在發展過程中老板的心思，所以要把期權拿出來之后，然后在不同時期不斷去兌現。

我們當時說，要把期權 3 年內發放完，3 年后行權，也就是 6 年時間，如果員工加入一年，就按照一年行權，然后每輪融資節點，在對外還沒有公布融資的時候，就把這一輪需要發期權的協議全部簽掉、拍照，當公司宣布成功融資的時候，全部公司的人一起執行。

現在很多公司宣布融資成功之后，老板很開心，員工很沮喪？為什么？

員工說你融資跟我什么關系，還不是把業績指標推給我。

而現在我們融資后，先跟員工把協議簽掉，員工會覺得他手上的股票又增值了。

 3、建立團隊“窄口”溝通平臺和權利及榮耀的權限，保證價值觀一致性和不同程度信息流的保密性和通暢性；

一開始，俺來也的創業團隊只有 15 人，這 15 人都是建立在統一價值觀之上的，他們和俺來也一起發展。后來我們引入很多技能很強的高管，為了讓他們和之前和伙伴集體融入到公司的價值觀，這個時候要建立“窄口”溝通平臺，否則價值觀就會被快速沖淡。

我們建立幾個群，進行分層管理，方便溝通有效性、組織有效性、價值觀和信息保護有效性，這個非常重要。

第一個群：是最早期 15 人呆著的“俺來也發展計劃群”，這是企業核心價值觀的群，后面要再加入1個人都很難；

第二個群：是俺來也CEO辦公會，包括高管，有差不多 50 人，按照職位就可以加入的，但是后來者也仍然進不了第一個群“俺來也發展計劃群”；

第三個群：是俺來也區域經理大家庭；

最后：是俺來也大家庭。

4、企業文化價值觀建立、宣導和傳播的重要性；

企業文化在最開始的時候，沒有那么復雜，等于一個創始人信奉的文化。剛開始創立俺來也的時候，我和他們說，只要記住這兩句話：

• 從不可能到可能；

• 從可能到超越期待。

只要周末加班的時候，當有人皺眉頭，我就在黑板寫這兩句話。

等公司搬到新的場地，我們用了在斯坦福大學生活動中心看到的一句話：

The only way to do it is to do it（做它的唯一方式就是做它），把它 1：1 搬到公司門口。

所謂企業文化，最開始是簡單的口號，但一想到這個口號，就代表一種精神，然后也把這種精神帶到團隊中。俺來也發展到現在，快 2 年時間，發展到這么大的員工規模，作為網絡經濟和傳統經濟的結合體公司，需要耗費大量的人力、體力和智力，人心的凝聚和作業的流程就需要靠這種精神。

5、創業初期用熱情掩蓋專業化不足，勤能補拙；快速發展，用專業彌補管理半徑短板；

創業初期，作為創始人，你怎么雇得起年薪上百萬的人，對方也不會加入。

最開始，我們在微信做搶單系統，15 天就需要做出一個小軟件。從 0 到 1 走下去，你需要用熱情掩蓋專業化不足，也許有的員工都不懂得做EXCEL公式，只要他有熱情，他不就可以做出來了？

但是，快速發展的時候，一定要引進專業人才，解決管理半徑的不足，因為等你大的時候，你如果把不對稱的人才放在公司不正確的位置上，很有可能不能承擔這么大的歷史使命。

6、吸引力法則的重要性：優秀的人才看中的不單純是錢，還有環境和一起共事的同事；

吸引力法則，就是把自己做得足夠好，對每一個人都苛刻要求。

我們公司總部 300 多人，都必須經過我面試，就連前臺也是，包括現在很多從 O2O 招來的人都用不了，因為價值觀、知識底蘊、經驗都差太遠了。

喬布斯做產品，就找最頂尖的人才。

一個企業的發展就是優秀人才的聚合，可以用吸引力法則去做，企業戰爭就是人才之站。

華為怎么招聘？

把知名高校某個專業系一個年級的學生都招過來，建立他們之間的無陌生感，他們在華為也是認識的。這些優秀的人在一起，怎么能不創造出優秀的商業模式？

人是非常重要的。

我做了11年校園，走了 600 多所校園，我每到一學校，都能捕捉到不同的氣味，一個大學的文化會影響和映射到學生中。

7、“窄門”：把好關口優中選優，面試要有儀式感，HR管理嚴抓招聘過程管理；

很多人招聘是去學校發招聘廣告，俺來也是把招聘藝術化。我們在找人的時候，會找到一個學校里面典型的人，然后采用拍攝視頻的方式，把我們希望要的人才藝術化展現出來，進行藝術化傳播。

有一個視頻的主人公都是山西大學的“土地公”，也就是在俺來也項目中的微創業者，視頻播放之后，一周點擊量就4萬多，通過后臺加入我們的有效“土地公”有 1000 多人。

幾乎我們所有的招聘都是通過視頻拍攝推出去的，你發出什么樣的標簽，就會有什么標簽的人才去接觸。

我們選擇人才是優中選優，只有這樣，你的團隊才會更加優秀。

招聘的儀式感很重要，我記得參加混沌創業營的時候，當時的儀式就是恭喜我們通過“窄門”。

俺來也的總部面試要 通過5 層，如果應聘者覺得復雜，可能到第 3 層就離開了，這種就不是我們要的人。一個通過自己努力得到的 offer（工作），他離開的時候都會想想當時進來這家公司有多么不容易。

一開始我對 HR 要求非常嚴格，我會把所有負責面試環節的負責人和 HR 叫過來辦公室，把簡歷復印給他們，一起分析簡歷，最后他們都知道我對部門崗位的要求是什么，再后來面試的時候，他們就會想更多。

但即便是他們最后選了人才送到我這里，也只有 50％ 的指標通過率。

俺來也在去年開始就做了全國 985、211 高校管理培訓生巡講會，當然 HR 說那些人只會去華為等大公司，但后來我們在北大、清華、武大等舉辦巡講會，每場都爆滿，至少收到了 3000 份優秀畢業生。因為總部只收 20 個管理培訓生，我們讓 40 個管理培訓生到上海總部，我們報銷路費，然后接受我們三個創始人的終極面試。

他們五個人一組，這些人在答辯的時候就互相產生激烈的競爭，他們競爭越激烈，我們用人單位就越安全，最后選了 20 個。

企業要敢去做，不要因為自己小，就不敢去做。通過這樣的“窄口”，你的 HR 會越來越有信心，包括 HR 的狀態也是不斷學習。

8、匯報制度要日刻度管理，一視同仁，獎罰嚴明有力，以身作則，持之以恒；

俺來也從創業開始到今天，每一天晚上都要看日刻度報表，至少我是每天抓的，我只抓CEO辦公會，周六周日并成一天，周日晚發，周一到周五必須每天發。很多高管在看我們合伙人有沒有填寫報表。

這個時候，高管看到創始人和他們在一起奮斗。他們每天匯報一個，我要看的卻是 50 份，這考驗的不只是員工的耐力，還有創始人的耐力。

在移動互聯網時代，為什么俺來也發展這么快？

因為每一天革新發展狀態，一個地區負責人跟不上節奏，可能兩個月就得撤退了。

9、內部 PK 機制：鼓勵優秀更加優秀；

一個企業內部要存在競爭機制，人類只有在競爭過程中才有進化，競爭發生在企業內部，一定比發生在外部來得更好，比如區域和區域的競爭。我們一定要鼓勵優秀機制，不能比誰差，一定要比優秀，而不是比慘。

10、助理文化：培養年輕人在高管旁歷練，然后下基層，重市場實戰；

俺來也經常用剛畢業的大學生，這是他們最有干勁、最有夢想的時候，沒有家庭負擔，但是往往沒有經驗。如果他們去傳統公司，熬多年才能當上經理、高管或者總經理助理。但在俺來也，我們發現好的苗子，就拉到高管旁邊歷練，在文化、價值觀方面和高管匹配，半年之后，快速發到其它部門當副總經理或副總監。要給年輕人機會，讓他們快速成長，同時把企業文化帶到各個區域去。

11、培養團隊的學習意識和獨立思考能力，給團隊更多的學習機會和見識視野的機會；

在梵謀傳媒時代，我從第五年開始，就給中高管和員工更多的學習機會：企業內訓、企業創始人培訓、企業高管培訓等等，不管是去考研究生、讀 MBA，如果符合公司業績，公司給予全面報銷。很多人說我傻，萬一這些人不干了，不是白花了，要不要簽約一個對賭協議，如果離開，就把費用退回？

我說誰簽誰傻，當企業發展速度比他快，他自然和公司在一起，如果你發展比他的進步速度慢，他就離開你。本來他還要感謝你，離開的時候卻還要還錢給你，對你的感激之情也都沒有掉。

你要把時間拉長看，其實也許有一天，他的回歸是讓公司更好地發展，也許因為當初他還年輕，有時候還沒有充分看到外面的世界。

12、Keep growing fuck everything else! 企業發展的比個人發展的速度快，個人就會追隨企業；

這句英文來自硅谷。為什么其中用了臟話？

是為了反映一個企業在快速發展中，創始人對有些東西可以關注、有些可以不關注。因為有些問題根本不是你當下需要頭痛的問題。

就比如最開始創業的時候，技術是我最大的難題，但是在那個時間節點，我們只有 300 萬，根本就沒辦法去想請 CTO 的事情，想破頭也沒有辦法，也沒錢請，那個時候就要小步快跑，帶著 BUG （漏洞）讓市場檢驗。

在當期快速發展的時候，不要去想在當下你解決不了的事情，從而讓你去頭痛。

到了什么層面，再想什么事情，你就輕松很多。

當我有當期不能解決的問題出現的時候，我就把他們撇到我的大腦之外。當有一天你能夠解決的時候，這個問題就會自動跳起來，你自然會把它解決掉。

13、用每個人，不能用到超過極限的臨界值，要收放自如；

作為企業創始人，很多時候發現優秀員工的時候，希望把他用到極限，這里會出現兩點問題：

第一，把員工壓崩潰，他最后以各種借口離開；

第二，過份依賴這個員工，他會以為沒他不行。

14、對事物苛求完美，對事物結果負責；

經營公司的時候，作為領導人，不能因為你的一個員工曾經優秀過，對他就可以放縱。苛求是在幫員工成長，當內部對自己足夠狠的時候，對外部是足夠自信的。

15、把一半的精力放在挖好的人才上面，注意高維人才的挖掘，遇到好的人，除了生意還有更多；

很多人以為招聘就是招聘，但對于創始人而言，通過招聘可以完成兩件事情：

一是招聘；

一是學習。

比如招一個 CTO的時候，你和 10 個 CTO 聊，就可以學到好多東西，這是和高端人才學習的機會。

這些人才和你充分交流兩個小時，比如他是百度公司的，他平時都沒有時間聽你說很多東西。當你說完之后，即使他不來，他也會在他的公司傳播你，也許會讓他的徒弟來。

一個好的 CEO，要把團隊擴充到連你的聯合創始人都驚嘆：你怎么把他都挖來了？

當你做一件偉大事業的時候，你一定要靠優秀人才，人才一定要儲備起來。現在我們有 100 名的技術極客，來自中科院、人大、上海交大等等，基本都是碩士以上。

16、要敢于給高階人才定規矩，要文化本土化、融合化；

有些高階人才挖過來之后，可能不屑民營公司或創業公司的做法，然后帶一套大公司的姿態過來。

作為企業創始人，怎么給他們定規矩，不是用職位壓人家，又讓他們舒服，又讓他們追隨，這是一門學問。民營公司和跨國公司有文化和價值感的差異，這是必須要經歷的陣痛。

不過，所有的創業團隊都不要抵抗高端文化，要學習，要超越。

17、創始人要學習好的、優秀的，不要停留在原來的 level，要讓團隊看到創始人的成長性；

很多文章說“創業就要做最真實的自己”，其實這是不負責任的。

劉德華在“開講”中說：“真實是什么？”

是把最優秀的一面展現給別人，不是最丑陋的一面。

這次我帶我們高管到美國硅谷，發表的就是全英文演講，而且是毫無準備的答記者問，用純英文進行商業交流，基本沒什么障礙。

18、一個好的人才，經得起表揚，也同樣經得起批評；

我們很多創業團隊愿意表揚自己身邊的人，但是不愿意批評。我一般會善用這兩種方式。有的好人才，你要提拔他的時候，需要用一個月高壓地讓他完成一些事情，因為有些好的人才，會在關鍵的時候掉鏈子，好的人才一定要具備抗壓能力，因為進入市場就是這樣。

19、獎勵要及時，要高調；

很多企業做獎勵的時候，都喜歡發到工資單里面，員工會覺得是應該必須的。我們的獎金只要過萬的，都在發工資的那一天提出來，然后召集大家，發個獎狀，然后再給個包，把錢背回去，同事們看到獎金，會說請客，還可以幫公司省團建費用。

20、鼓勵內部創業平臺大平臺 + 事業部制；

這個時代缺乏的不是職業經理人，而是職業創業合伙人，就是職業能力和創業夢想合一的創業合伙人。同樣一個事業，交給合伙人和職業經理人去做，是完全不同的效果。

在一家公司，很多職業經理人可能自己活得很開心，但是把企業做死了。必須讓你的合伙人降職降薪、帶人帶錢投入到這家公司，才能取得和你一樣的心理狀態以及跟你一起奮斗的合伙機會，沒有這個魄力，就不要來創業。

對于職業經理人，賺錢不是唯一的快樂，他們需要在一個平臺上成就一番事業。現在大型國企、外企中有大量這樣的人，他們有能力，但是缺乏平臺。

在俺來也2.0的時候，我們就有諸多的事業部：

金融事業群；

影視傳媒事業群；

社交互娛事業群；

智能硬件事業群；

BD白領事業群；

海外事業群；

O2O 電商事業群；

人才綜合服務事業群等。

這么多的事業群，不靠創業平臺大平臺和事業部制，是做不了的。有些企業做一件事情都做不成功，有些企業做一堆事情都能成功，關鍵是誰來做、怎么做、機制是什么。

21、拓展活動和人文活動要經常開展；

我們每年都要開展兩次大會，每次開會都要創新，要用吸引力法則，不要只是發一個會議通知。我們會采用世界咖啡、私董會、青年夢想家等方式來開會，而且每年開會的地點也很有創意，包括拓展活動、跑步活動，把大家的創造力激活出來。

22、包容、大氣，對團隊內心真心充滿愛。 

很多時候，員工的離開，50％ 是創始人自己的問題，要多從這方面考慮這個問題。我們現在會開員工離職歡送會，希望他未來走得更好。

最后，創始人要“keep walking，Never never give up!”

這句話是丘吉爾說的名言。當時二戰的時候，英國都快要被打趴下，大家都很沮喪。企業精神是跟著創始人的，一個創始人，要不輕易言棄。往往遇到困難的時候，就是你要堅持下去的時候。

沒有一個公司是不會遇到困難的，也沒有完美無缺的商業模式，只要創始人的心智不接收失敗，心不死，公司就不會死，不要妄想著這家公司作死了，再做下一家公司，因為下一次還會遇到和選擇這樣的心態。

與其選擇其它更好的，不如把眼前更好堅持，堅定走下去，往往下一步就是轉機。

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