來源|Boss直聘 ID: bosszhipin

作者|徐新

“凡是心腸有點軟的老板，小白兔沒有干掉，身邊全部是大白兔，這個公司就不成長，遇到瓶頸。凡是老板內心夠強大，公司就沒有瓶頸。”

首先為什么企業不增長了？你看我們整個零售還是以10%的速度增長，但是為什么按照品類一看大家都在下跌呢？

百貨商店也在下跌，老店全部在下跌，你去把他們的年報看一下，很多上市公司全部是下跌的，你跟著百貨公司走，你一定是下跌的，像百麗這樣很牛的企業，以前都是第一品牌，沒有用，其實是在下跌。

然后大賣場，沃爾瑪、家樂福也是，風光不再，他們的模式被顛覆了。他們的模式是生鮮抓流量，干貨抓毛利，多余的空間租給肯德基、麥當勞賺房租。

首先毛利都被互聯網占去，電器、服裝都從網上買，然后人流一下降，麥當勞、肯德基不干，要求降租，所以他們第一件事情是不敢開新店，第二件事情是開始砍成本，直接影響用戶體驗。

兩三年前的購物中心還好，還能夠增長，現在購物中心也不靈了，第一是太多了。還有一個它的模式是四菜一湯的模式，一個購物中心有一個沃爾瑪、家樂福，大流量靠它來撐著，有個百貨商店，當媽的要買化妝品、買服裝在商店里面，還有一個兒童樂園，打游戲的，晚上還有卡拉 OK，這叫菜。

湯是什么？就是很多餐廳，餐廳保證你星期一到星期五有客流，一般買東西只有到周末買。

以前大家過得很好，最近發生什么事情？首先百貨商店沒了，大家都在互聯網上買，百貨商店一挖掉就空了一大塊，怎么辦呢？靠什么來填，加了很多餐廳。

以前餐廳占購物中心 20% 到 30% 的面積，現在要占 40% 到 50%，也就是一個好好的餐廳競爭多了兩倍，就在一個封閉的空間里，所以我的老店利潤肯定是下降，所以跟著購物中心好像老店也保證不了。

然后我們再看做產品的企業，我今年上半年看香港的市值很便宜，十幾倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企業，好企業便宜買嘛。挖了半天，看了一下業績，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。

當然我們再看五百強，寶潔、歐萊雅也都是下跌的，娃哈哈、康師傅也是下跌的，那些三四線城市街邊店的他們過的怎么樣？

我們有一家企業是唯一沒有受互聯網營銷沖擊的，藥店，為什么？因為它天生的這個生意模式，藥店是你生病的馬上就要吃，你不能等到明天的貨送過來，還有去藥店買一個藥就是幾十塊錢，所以它的模式再加上國家的限制，所以現在打不倒藥店，藥店還在漲。

其他的我們看到很多全部在下跌，老店同比下降意味著什么？意味著你很快就沒有錢賺。大部分企業正常交稅以后，一個零售店不管你做得多好，凈利潤就是 8% 到 10%，如果你銷售降 20%，意味著什么？

如果你毛利是 50%，你只要降 20%，立馬就沒有錢賺了，這個蠻嚇人的，你養了一幫員工，房租都是固定的。

這么多在下降，那誰在漲呢？好像看上去唯一現在在漲的還是互聯網在漲。

互聯網每年成長速度基數已經很大了，還是有 30% 增長，淘寶這么大的體量 MAU 還以 40% 左右的速度增長，京東 MAU 百分之七八十增長，收入可能還漲 50%，美團外賣今年漲了 300%，一天已經做到六百萬單。

所以我們感覺互聯網對線下零售的打擊是各個擊破，它是一個品類一個品類殺過來，基本上沒有抵擋的余地。

一開始是服裝造就淘寶這樣的大公司，接下來是 3C 造就京東這樣的大公司，接下來他們發展到的另外一個品類就是超市，超市是非常高頻的東西，如果把超市拿下，把生鮮拿下，線下店可以做到馬云說的 50% 的占有率。

今年最大的特點，大家已經在網上愿意買一些非常敏感的東西，包裝食品，個人護理，母嬰，以前都不敢在網上買，今年都敢在網上買。

但是人家說中國的互聯網電商占比只有 10%，為什么線下店已經痛的嗷嗷叫？其實我告訴你不是 10%，因為他算零售的時候把汽車也算進去，把加油站算進去，如果把這兩個拋除，我們得出的結論是已經占比 20%。

我們有一個觀察，當一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20% 就是拐點。到了 20% 的時候就會出現一個現象叫「戴維斯雙殺」，就是說本來你毛利 50% 的企業，凈利 20% 的企業，你丟掉 20% 的收入，等于利潤沒有了，每年要做的第一件事情是不敢開店，第二件事情趕快砍成本，員工砍掉，服務質量就下來了，這樣話更差。

那么為什么中國會這么快的速度，而美國沒有這么快？電商是美國發明的，亞馬遜最先。

為什么中國比美國還要牛呢？是因為競爭的格局，因為亞馬遜起來的時候，美國線下的零售店沃爾瑪、克思，他們都很牛，他們效率很高，成本很低。

所以說亞馬遜帶來的好處是產品極大的豐富，送貨快、方便，但是它價格便宜這件事情沒有什么優勢。

中國不一樣，當淘寶和京東起來的時候，中國的線下店還只在一線城市，二線城市都沒有去，所以他們是并駕齊驅同時挺進二線城市。而互聯網速度非常快，所以我們的電商第一個賣點是價格便宜。

我們研究過歷史，零售的顛覆每一次都是靠價格便宜，價格便宜就可以顛覆你。

在這種情況下，你作為一個線下的公司，在座的很多老板肯定也是線下的，你應該怎么辦呢？

如果這是不可逆轉的，因為低成本，高效率，好的用戶體驗一定會顛覆你，只是一個時間問題，你應該怎么辦呢？你要活下來，一定要變革。

舉一個例子，現在的餐飲行業為什么老店同比會下降，如果你不做外賣，老店一定是下降。

所以你開店的時候要重新調整，首先店不能開那么多，以前開一個店覆蓋的面積是周圍 800 米，現在你開一個店要做外賣可以覆蓋 3 公里，所以你不需要開那么多店。

第二個你的 SKU 要少，店不能太大，而且專門搞一個外賣，如果店的外賣不能占到百分之二三十，你就不能賺錢。這就是殘酷的現實，所以作為傳統餐飲的老板，你一定要變革，要與時俱進調整。

這么多的放緩到底是什么原因？很簡單，一個是人口紅利沒有了，還有一個移動互聯網的紅利沒有，大家都說要在線下開一個體檢店，人流在那，現在天貓的流量太貴了，沒有什么紅利了，線下的人說不行，來客數下降了，到網上去撈。

就像進入下半場，增量不多的時候，你盯著我碗里，我盯著你碗里，我們是比存量，比存量很關鍵就要整合了。所以我想講兩點，第一個你光做產品是不行的，以前說產品豐富、價格便宜就是流量的入口。

現在，我發現消費者升級以后要看內容了，以前的淘寶店，夫妻老婆店，老婆做衣服，老公做流量，現在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做視頻，寫內容，讓人家很 high，每天來你這里看。

那么在這種情況下我們應該怎么辦呢？我跟我們的團隊是這樣講的：

第一你要保證活下來，首先你要把成本大大降下來，保證你要倒算怎么砍人，砍多少人，賬上的現金夠你活 18 個月，因為找到新的一輪融資，調整模式需要 18 個月。

第二模式調整，很多人說這個模式如果真的不行，我們去做下一個事情，但是有時候你不知道行不行，老是在這里猶豫，判斷的標準是什么？

我們判斷的標準只有一個，就是老客戶會不會重復購買你的東西，具體來說老客戶重復購買的次數。你獲取用戶的成本，我覺得兩年要回本，投一個新客戶兩年要回本，最長三年。

為什么線下店活得這么苦呢？經銷商不肯投入了。經銷商、加盟錢能不能兩年回本，如果這個做不到，他不愿意自己開店，你得自己開店，自己開店周期長一點，三年要回本，你要算投資回報率。

另外關于融資，雖然是冬天來了很辛苦，但是我一直覺得如果能夠融錢，還是要融一點錢，因為冬天的錢特別管用，別人都沒錢了，你有錢，就是你能獲客。就是別人都不敢打廣告，你敢打廣告，那就能獲客，能吸引眼球。

成功是第一位，不要老是在意股份多少，期權多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。

另外還有一個好消息，你困難，別人也困難，就看誰熬的住？很多創始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，然后成長沒有了，很慌。

我想跟你說其實沒什么好慌的，你想一個企業生命周期如果是20年、30年，這一年的痛只是很短的時間，必須要經過，而且很多偉大了公司都經歷過，這些痛苦都不是什么事，你只要活下來就有希望。

因為我是經歷過冬天，所以我們不害怕。當時在網易的時候什么困難沒經過，垃圾股，被調查，被人家停牌，整個高管都走光了，但是丁磊還在，他有洞察力，看到游戲這件事情，然后今天很好。

京東也很困難，當時融不到錢，見到 50 個投資人一個都不給錢，老劉的頭發都白了，嚇的，不是染的，后來我們給了一點錢，今天活下來。今天只要你活下來，日子很好過，所以今天不管怎么樣，第一位是活下來。

我們講一下下半場，零售企業和品牌企業。第一零售的護城河在哪里？

我想講幾個案例，亞馬遜很牛，亞馬遜每一年的市場占有率以 300% 到 400% 增長，就是每年增加三個點到五個點；沃爾瑪已經不敢開店；但是有一家公司叫 Cosco，它每年還在漲 5% 到 7%，憑什么？

因為他抓住了三件事，一個是消費者的心智，一個是渠道他控制，還有一個是供應鏈他掌握。

他是如何做到的？首先它的食品占比非常高，食品占比 60%，食品頻次是非常高的，占領就是要靠頻次，為什么要做內容？頻次高。看視頻肯定是比買東西頻次高。頻次，剛需就是你占領的首要。

然后它的性價比很高，為什么做到性價比高？因為它的自有品牌占比非常高。

你去他的店里，香噴噴的食物，可以試吃，體驗非常好。

然后他不能夠做的東西，比如寶潔的產品，他怎么辦？大包裝，價格跟你不一樣，他是獨家定制的，所以價格還是便宜。

還要做會員，99 美金，你不是會員不給你買。所以 99 美金這就是他的利潤，他其他的產品會很便宜，就這么著他覺得還是頻次不夠，怎么辦？做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的時候順便就把東西買了。

阿爾迪也是在供應鏈上下工夫，亞馬遜做了很長時間，一直不賺錢，后來貝索斯火大，拉了一個小分隊天天研究怎么賺錢，后來找到了法寶，也是這個會員，交給我一點錢，我保證你兩個優先權，第一 48 小時到貨，第二視頻免費看。

亞馬遜現在更牛，不斷的創新，我特別喜歡讀他的年報，貝索思年報看了我每次都特別興奮，學了很多東西，他老是推出新的東西，而新的東西一定是老板做的，他都是親自帶隊做的。

當然了，因為這樣的情況我們覺得超級平臺很值錢，手中的超級平臺你要長期持有。為什么？因為用戶不會主動下載 APP，經常用的不會超過 11 個 APP，如果你不是那 11 個你就沒什么機會了，因為獲客成本太貴了，每一個成本要一百二十塊錢，一億用戶什么概念？你有這個錢也不見得做得到這個規模。

人們為什么不用這么多？第一我覺得人都是很懶惰，大家都是習慣了，不想去搞。通常一個品類下兩個 APP，一個是備用的，時間長了記不住密碼，下次換手機不下載了。記不住密碼是 APP 不下載很核心的原因。

然后我們覺得移動互聯網帶來了巨大的顛覆，以前的商業競爭是我有這個城市，我可以在省里做個地頭蛇，我可以在全國做個地頭蛇，就把所有的商業弄到一個手機上，而手機上每個品類就是一兩個 APP。我覺得這真的是很難得的人生機遇，正好被我們中國的企業都抓住了。

好生意的定義是什么？好生意就是消費壟斷。因為有了壟斷，你有了高利潤就可以做研發，做創意，可以做良性循環。

問題是現在 APP 已經長出來了，在座的各位都是小公司，或者中型公司，你的機會在哪里呢？

我們感覺你既要靠這個大平臺搞流量，自己也有要流量，實在不行我們就小而美，但是要 hold 用戶，靠內容，靠頻次吸引他。

產品的品牌護城河在哪里？我們一直覺得盡管是這樣，中國還是有很多品類的機會，而且我正好感覺到這個冬天的來臨是品牌誕生的時候，很多偉大的公司誕生在冬天，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產品本身很好。

所以，我們感覺你抓住品類的機會先做，然后把價格定對，有個很好的持續策劃，要做品牌關鍵是靠創始人，他有沒有工匠人，有沒有這顆心扎扎實實做一個非常好的產品。

我為什么說品牌的機會來了？現在大公司也沒有流量，寶潔這么有錢，歐萊雅這么有錢，娃哈哈有錢，他們打廣告業沒有效果。因為消費者也不看電視廣告，人家看網上的評價，要看內容。我們在同一個起跑線上起跑，你如果把內容做得很好，你能打動他的心，你就是品牌。

那么什么時候才是安全的？如果你能夠占領消費者的心智，做到 30% 市場，比第二名大兩倍，你就安全了，在這之前你是不安全了。因為存量比增量大，隨便殺出一個程咬金就把你給干掉了。

所以我們感覺這個市場非常大，但是作為創業者一定要很聚焦，很細分，抓一個細分市場，把它做得 30% 的市場占有率。這是線下，如果是線上你要做到百分之七八十你才安全。

我現在在想為什么那些偉大的品牌沒有成長，我覺得分析來分析去原因只有一個，就是創始人老了，他沒有與時俱進，以前的三板斧不好使了，那時候品牌就是賣貨，大家都很善于賣貨，管理渠道。第二產品都是抄人家的，全部是同質化。

第三品牌都是在中央電視臺打廣告，都是套路，沒有細分，沒有獨特的東西。我覺得他們可能年紀大了，對 80 后、90 后主力的消費群洞察不夠，還有這個老板特別強勢以后，下面的人沒有什么創新動力，不善于思考和創新。

所以我們感覺老板一定要與時俱進，善于學習。

典型的例子就是貝索思，貝索思所有的創新都是他帶著人做的，比如說阿里巴巴上次來了一個神秘的客人拿個小本死命的記，這個人就是貝索思，阿里的毛利這么高，都是哪些好品類，學過去了。

你是老板，不管多大，你一定要走到第一線最核心的用戶那里，山姆·沃特每天都是開飛機星期一到星期五尋店，星期六開例會，把大家叫過來。

還有亞馬遜的老板很牛，他是七八十的人了，每一款新品他都要親自看，每一個櫥窗都要親自審核，抓的都是核心。

還有小馬哥，他什么權利都交給市場，但是有一件事不交的，產品，一個產品他可以提120個意見，每一次大浪來了他都感受到，他都沒有死掉。

還有痛點怎么搞定人才，小企業缺的不是錢，缺的是人才，人才我們有幾個可以分享的地方，今天不展開講。第一管培生計劃，很多人這里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，沒有文化體系，沒有文化傳承，沒有忠實的，沒有忠誠班底你是很難做大。

所以搞定中層高靠管培生計劃，中國最好的大學生特別多，很好的學校，工資也不是很高，你培養他三到五年就可以是個非常好的中層干部，這個要早點開始做。

校園招聘搞定你基層員工，我說丁磊你好牛，你怎么越戰越勇。他說很簡單，每一年最好的大學生都在我這里，校園招聘一千人一千人的招。

良品鋪子讓員工綻放，現在光靠錢也不能激勵人，人家都是錢的主人，不是錢的奴隸，所以你要讓他綻放。

三只松樹，我們投的時候才半年，今年做了50個億，他的核心一句話「大膽用85后」。

還有一個我特別想說的任何一個偉大的企業都是有文化的，如果你現在還沒有做我們公司的使命是什么？遠景是什么？你現在趕快做。

你要吸引一些跟你志同道合的人，要不斷的宣講，說的不好聽的叫洗腦，但是這個很重要。你們可以學習一下，華為做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，是有文化。

這里面我想跟創業者分享很重要的是這一張圖，這個是 GE 一個表，他把員工分類，價值觀跟業績來分類。

價值觀也好，業績也好的叫明星。明星你要給他很多錢，給他很多愛，給他提升，花時間給他，因為他是創造未來的人。

當然那些業績又不好，價值觀又不好的叫狗，怎么辦？把他殺掉。大家都容易做到這一點。

但是很多創始人不知道對待那些野狗，業績很好，貢獻你 20% 的收入，但是他吃回扣，拉幫結派，這種人怎么辦？一定要把他殺掉，而且中午吃飯的時候大家看著的時候把他帶走。聯想、華為每年都送一些吃回扣金額巨大的人去監獄，野狗要很快的殺掉。

老板最頭疼的是這種小白兔，兢兢業業，勤勤懇懇就是沒有業績，他的危害比野狗還要大。為什么？因為他是小白兔，他招來的人就更慫，人的素質越來越少。

第二因為他是短板，你花很多的時間補他的短板，本來你應該花時間在明星身上，更糟糕的是公司大部分員工是中間的，見風使舵，他一看明星升職很快，他就變明星，他一看小白兔很多，他也變小白兔了。所以殺掉小白兔是一個企業最應該做的事情。

我后來發現，我們這么多年觀察下來，凡是心腸有點軟的老板，小白兔沒有干掉，身邊全部是大白兔，這個公司就不成長，遇到瓶頸。

凡是老板內心夠強大，公司就沒有瓶頸。

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