案例︱18年，2萬億；安靜的馬化騰，怎樣讓騰訊擁有到這么大的爆發(fā)力？
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來源|華商韜略 ID:hstl8888
作者|畢亞軍
QQ是他“抄”來的，微信不是他發(fā)明的；怎么發(fā)下月的工資曾是他最操心的事；循序漸進、小步快跑、不一口吃個胖子，是他至今仍強調(diào)的經(jīng)營精神。
沒有大財閥的霸氣，沒有偏執(zhí)狂的邪性，甚至沒有觥籌交錯、長袖善舞的領(lǐng)袖氣質(zhì)，至今一張娃娃臉，安安靜靜上下班的馬化騰，為何能從創(chuàng)新世界的跟隨者成為掌握互聯(lián)網(wǎng)世界話語權(quán)的人，并在沉默中締造出亞洲最大市值的公司？
9月初，即將迎來18周年慶的騰訊市值突破2萬億港幣，成為亞洲市值最大的上市公司
一、改良也是大創(chuàng)新
馬化騰說，騰訊的成功得益于一直通過創(chuàng)新滿足用戶需求，獲得收入和利潤，今天的一切成就都是服務(wù)好用戶的自然結(jié)果。
至今依然有人質(zhì)疑騰訊是一家創(chuàng)新的公司，因為騰訊在這些人的思維之外對創(chuàng)新重新定了義：既讓創(chuàng)新的視野超越了狹義的技術(shù)發(fā)明，也把創(chuàng)新的目光貫穿到產(chǎn)品與服務(wù)無限的細(xì)節(jié)里。
創(chuàng)新大致有兩種，一是從無到有的發(fā)明式創(chuàng)新，再是從有到好的改良式創(chuàng)新。但無論發(fā)明還是改良，讓東西“好用”才是最重要的。
從創(chuàng)業(yè)開始，馬化騰就領(lǐng)著騰訊把創(chuàng)新的目標(biāo)拓展并聚焦到如何更“好用”之上。這是騰訊“一直在抄襲”，但卻“始終在超越”的核心原因。
喬布斯曾用畢加索的話解釋自己被認(rèn)為抄襲這件事。他說：“畢加索曾說過：‘好的藝術(shù)家抄，偉大的藝術(shù)家偷。’ 我們從不為竊取奇思妙想而感到羞愧。”喬布斯還有句話，好像叫：要有本事偷別人的，但不要把偷別人的當(dāng)成本事。
馬化騰在這方面絕對是與喬布斯心意相通的人，從騰訊成立至今，他就從來沒有停止過“竊取奇思妙想”，但也從來沒有把偷別人的當(dāng)成本事。
“抄”ICQ開發(fā)QICQ（QQ）時，ICQ的界面是英文的，好友和聊天記錄是你在這臺電腦用了到其他電腦就用不了了，而且只能與在線的用戶聊天。馬化騰認(rèn)識到它的問題，讓OICQ中文界面，將用戶信息儲存在服務(wù)器，讓你無論在什么地方都能“聯(lián)系”繼續(xù)，同時還可以給沒有在線的用戶無限制的留言，最后更在大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司賣軟件的“行情”里，把QICQ掛出來免費下載并試用……
這些極具創(chuàng)新的改良，貼合了本土用戶的需求，進而催生了QQ的火爆。這種依靠改良創(chuàng)新大大超越原始創(chuàng)新的成功案例，在騰訊不勝枚舉，并最終讓騰訊積攢出原始創(chuàng)新的力量，從創(chuàng)新的跟隨者成為引領(lǐng)創(chuàng)新、掌握話語權(quán)的人。
包括今天微信的火爆，有人認(rèn)為這是因為外國巨頭沒有進來，所以才讓它一家獨大了。但事實上，只需看看QQ當(dāng)年是如何超越了暢通無阻并一度大行其道的MSN，以及大家現(xiàn)在是如何體驗到微信的創(chuàng)新與“貼心”，答案也就不言而喻了。
稍微有點年紀(jì)的讀者都應(yīng)有此經(jīng)歷，用QQ曾在很多人心中被認(rèn)為是低級的事情，甚至有單位要求，上班只能用MSN不能用QQ。但到今天，MSN呢？它是怎么被QQ的更好用干掉的，恐怕連最質(zhì)疑騰訊創(chuàng)新能力的人也是不得不服氣。
還沒有底氣把改良創(chuàng)新也說成是創(chuàng)新的當(dāng)年，馬化騰曾面對抄襲的質(zhì)疑這樣強調(diào)：抄，也可以理解成學(xué)習(xí)，是一種吸收，一種取長補短的方法。
在今天，大家實在應(yīng)該通過騰訊的成功認(rèn)識到，改良也是創(chuàng)新。它既大有可為，也大有需求；既是微創(chuàng)新，也是大創(chuàng)新、大發(fā)明的“母親”。因為，一旦你投入到改良中去，改良的過程就會刺激你去發(fā)明新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品。對一般創(chuàng)業(yè)者而言，也只有通過容易上手的改良開始，通過累積改良創(chuàng)新的經(jīng)驗和成果，你才會有條件去進行所謂的大創(chuàng)新和大發(fā)明。創(chuàng)新要有理想，但也要懂得首先“有奶就是娘”，蘋果、微軟、谷歌，以及今天已經(jīng)大創(chuàng)新、大發(fā)明的騰訊，這都是極好的例證。
整個中國經(jīng)濟走到今天，大發(fā)明、大創(chuàng)新締造嶄新的產(chǎn)業(yè)固然很重要，但把很多已有的產(chǎn)業(yè)改良創(chuàng)新做到更好，恐怕也是同樣重要。只不過，這種改良不應(yīng)該止步于把包子饅頭和涂指甲搬上互聯(lián)網(wǎng)，而更應(yīng)該從本質(zhì)上對產(chǎn)品有改進。
比如，很多做密封包裝產(chǎn)品的，至今仍需用專業(yè)工具或九牛二虎之力才能開他的包。你改良一下，讓我們用得更方便會死啊？是沒想過用戶會有這個動物都會有的需求，還是壓根兒不把用戶放在眼里，傲嬌地認(rèn)為老子的東西好你愛要不要啊？
在你獨一份兒時，如果我剛好又需要，你的傲嬌是可以的。全世界只有你，你牛逼，算你狠，我含恨也只能選擇你。但一旦冒出個你有他也有，而且對我更好的，對不起，我就要別了您呢。無論做產(chǎn)品，還是做人，恐怕都是這個道理。
但話說回來，世界上哪有那么獨一份兒。把這個道理想清楚了，你也就知道，改良創(chuàng)新有多重要，舞臺又有多廣，也就明白，馬化騰從跟隨和改良創(chuàng)新開始的這一招，背后蘊涵著怎樣的力量。
二、用戶需求是創(chuàng)新的根本
馬化騰說，創(chuàng)新源于對用戶需求的準(zhǔn)確把握和對產(chǎn)品的不斷打磨，資源只是加法，產(chǎn)品力才是王道。
如何洞察用戶需求并不斷打磨產(chǎn)品？馬化騰沒有高深的理論，但卻是實踐出真知的大師。
他說，做產(chǎn)品開發(fā)與用戶體驗沒有秘訣，只有大量用，不斷用，慢慢找到感覺。“產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力，是把自己變‘小白’發(fā)現(xiàn)問題，然后變回專業(yè)人員，想為什么這樣？怎么解決？”
QQ出來時，馬化騰長期假扮用戶去聊天，甚至換成“妹子”頭像去陪聊，“潛水”偵察用戶意見和喜好。QQ郵箱剛出來時，如今被奉為大神的張小龍也是沒有更好的辦法，馬化騰親自參與為期將近兩年的改進，以400多項創(chuàng)新點最終獲得成功，其中近300項是他本人發(fā)現(xiàn)、提出并主持解決的。
微信出來時，他天天在線上，“說這個怎么改，那個怎么改，在產(chǎn)品里調(diào)整。”很多人經(jīng)常在凌晨三、四點，接到他具體到某個符號的改良郵件。
有人說，騰訊有那么大的平臺，隨便做一個產(chǎn)品出來就能成功，但馬化騰看到的是硬幣的另一面：如果你的東西不好就出來丟人，平臺越大你的人就丟得更大。所以到現(xiàn)在，很多權(quán)他都下放了，但產(chǎn)品，必須一一親自把關(guān)。
至今，馬化騰依然一有空就泡在網(wǎng)上，了解和體驗騰訊的各種產(chǎn)品，也深入敵后，“偵察”全世界新興的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)，對標(biāo)思考，借鑒創(chuàng)新。
他最大的樂趣也是，“創(chuàng)造一個打動人心，深受喜愛的極致產(chǎn)品。”他說，這是他發(fā)自內(nèi)心的追求，“這種被認(rèn)可的滿足感，不是財富能夠給予的。”
喬布斯曾說，“人活著是要追求極致并分享給同類的，這樣人類才能共同進步，學(xué)會欣賞更美的東西。”當(dāng)馬化騰看到這句話，相信也是相當(dāng)有共鳴，認(rèn)為這是喬幫主說出了自己的心聲。
您或許會問，為何總用喬布斯來和馬化騰類比。答案是，在我看來，馬化騰將通過他的騰訊，成為對中國人以及很多行業(yè)起到變革性影響的人，正如喬布斯改變了世界。其他的不講，在微信出來之前，我從不認(rèn)為傳統(tǒng)媒體被真正革了命，而就幫助內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者建立自己的平臺而言，除了騰訊，還有誰？如果您覺得此比喻過了，權(quán)當(dāng)是一個自媒體人對平臺提供者的感恩吧。
馬化騰分享的《產(chǎn)品設(shè)計與用戶體驗》，有興趣的朋友可到網(wǎng)上下載
有人說，馬化騰把產(chǎn)品這樣死死抓在自己手里，豈不是影響下屬的創(chuàng)新積極性。答案剛好相反，正因為最大的老板親自抓，大家才更有激情，也更有壓力。對此，很少自我表揚的他也都是不謙虛：“身體力行，感染和帶動了很多人。”
為了做好產(chǎn)品，馬化騰采取一系列措施，甚至還把所有產(chǎn)品的用戶體驗人員組織起來，成立了用戶體驗與研究部。如今其規(guī)模已超百人之眾，把活兒細(xì)致到用戶卸載一款產(chǎn)品的過程，都能做出幾十頁具體而翔實的書面報告。
包括為什么那么低調(diào)，不出來站臺為公司品牌贏得加分，馬化騰的回答也是：騰訊直接面對最終消費者，品牌必須建立在產(chǎn)品和服務(wù)上。有一次，還加了句比較得瑟的補充說明，大意是，扯那些沒意義，有本事用產(chǎn)品說話。
關(guān)于騰訊如何做產(chǎn)品，市面上有非常多的報道，這里不再贅述，有心的同學(xué)可以到網(wǎng)上去查。尤其是馬化騰本人的一個講話。
三、小步快跑，積累力量，形成核爆
持續(xù)18年穩(wěn)中求進的小步快跑，而不是一上來就干個大的，一口氣就吃個胖子，這是今天的亞洲之王從平凡走向偉大的成功之道。
和今天一開口就幾年幾十上百億美金的偉大創(chuàng)業(yè)者不同，馬化騰和伙伴們一開始想的只是：“下個月的工資和房租怎么解決，一年內(nèi)的收入來自哪里。”
有個現(xiàn)在的年輕人可能已經(jīng)不清楚的背景是，騰訊推出QICQ時，市場上至少有10多家公司在做差不多一樣的事情，OICQ大致上是最窮、最弱的那一個，以至于嚴(yán)峻時刻連服務(wù)器托管費都付不起。
另一個背景是，相當(dāng)長一段時間內(nèi)，馬化騰他們都在通過做外包項目來養(yǎng)活QICQ。即便拿到初期風(fēng)險資本，掙錢也依然是他們天天操心的事，完全不像今天的很多創(chuàng)業(yè)者做生意卻不知柴米油鹽貴。
對生存的渴望，讓騰訊始終在自力更生。拿到投資的半年內(nèi)，公司就推出了無線增值應(yīng)用業(yè)務(wù)，拿到這個被認(rèn)為是“暴利”的贏利武器之后，馬化騰又繼續(xù)居安思危，推出會員制、QQ秀、QQ商場……
因為一開始就千方百計地尋思并掌握了贏利能力，20001年，騰訊成為了中國第一家實現(xiàn)盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司。到2002年，騰訊的年利潤已進步到過億的水平，此后便一直過著肚里有肉，從容而滋潤的日子。完全不同于今天的很多互聯(lián)網(wǎng)公司，投資人一斷奶，就可能從估值百億跌到無法生存。
即使手中有糧，馬化騰也始終以“穩(wěn)中求進，循序漸進”控制著發(fā)展節(jié)奏。他不喜歡一上來就打什么大仗，尤其不喜歡不知錢從哪來就大肆燒錢的做法。如對某一領(lǐng)域有興趣，他會心有宏偉目標(biāo)，但行動先從容易做、有把握，見效快的開始，強調(diào)以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，以時間換空間，步步為營，擇機合圍。
“這個業(yè)務(wù)做起來，需要其他業(yè)務(wù)養(yǎng)，它成熟后再養(yǎng)別的業(yè)務(wù)。”遇到激進的擴張?zhí)嶙h，馬化騰總是強調(diào)：“我們的希望是穩(wěn)，長期健康的成長，不一定沖得太高，慢慢走。”
18年，2萬億，似乎與“慢慢走”這三個字很不和諧，但騰訊的很多產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，真就是慢慢走，走上來的，其規(guī)模也是靠長期健康成長出來的。
騰訊剛成立時，馬化騰就想做門戶，但算盤一打，錢不夠，放棄了。然而這個目標(biāo)始終在他心里，而且他還經(jīng)常盤算著，什么時候可以干得起？包括創(chuàng)立門戶的策略既定后，也同樣是先易后難，從娛樂八卦開始慢慢走，走到今天，騰訊網(wǎng)已是中國瀏覽量最大的中文門戶網(wǎng)站。
騰訊現(xiàn)在很厲害的游戲業(yè)務(wù)，也是從容易的代理開始，交了學(xué)費學(xué)了乖才自己開發(fā)繼而做大。自己開發(fā)時，同樣是先從難度低、勝算大的棋牌游戲入手，然后慢慢走，穩(wěn)步走，最終10多年咬緊目標(biāo)不放松，走到了今天的全球最大。
經(jīng)營上穩(wěn)中求進，循序漸進的騰訊，在產(chǎn)品運營上同樣如此。讓騰訊備受爭議的“抄襲”與“模仿”，換種說法則是馬化騰求穩(wěn)的象征。能力和條件有限時，他喜歡從學(xué)生做起，利用現(xiàn)有資源，站在巨人肩上，獲得更有確定性的成績。
馬化騰曾以7個維度分享自己的產(chǎn)品乃至管理創(chuàng)新經(jīng)驗。包括：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進化度。貫穿7個維度的中心思想也是穩(wěn)中求進，循序漸進，再加上快步推進。
一個產(chǎn)品什么時候推出去，怎么推？通常是兩條路可以走：一是速度第一完美第二，即便產(chǎn)品不咋地，也大干快上，拼命狂奔；一是完美第一速度第二，總是希望盡善盡美之后再出去。
馬化騰認(rèn)為，沒有真正完美的產(chǎn)品，只有更接近完美的產(chǎn)品，走出一條不同于這兩者的新路，也就是他經(jīng)常強調(diào)的“小步快跑，快速迭代”：不要等到完美再開干，但也不要一上來就干那么大，而是要及時開干，及時改善，讓產(chǎn)品和市場齊步向前進。重點是：允許不完美，但要快速向完美逼近。
所謂的速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進化度都是為了快速向完美逼近。馬化騰說，互聯(lián)網(wǎng)的變化非常快，必須主動去變化，甚至預(yù)測和引領(lǐng)變化，因而必須在開放協(xié)作中靈活快速地采取創(chuàng)新行動，推動自我進化。
這種持續(xù)迭代自我進化的例子，在騰訊是普遍的存在。QQ當(dāng)屬其中的典型，不少人都以為QQ好像已是過去式，但事實上，騰訊的QQ活躍帳號比微信還要大很多。華商韜略非常震驚的一個體驗是，在我們?nèi)腭v的超過25個媒體平臺中，手機QQ的QQ看點已是比今日頭條、網(wǎng)易等客戶端更具爆發(fā)力的內(nèi)容傳播和分發(fā)平臺。我們發(fā)布的多篇文章，都在被QQ看點推薦后的兩、三個小時，實現(xiàn)了閱讀1000000+的突破，這在其他平臺極少有過。
在團隊管理上，馬化騰也是穩(wěn)中求進，小步快跑。現(xiàn)任騰訊總裁的劉熾平便是個這樣的例子。劉熾平因協(xié)助騰訊上市與馬化騰相熟，他先是被馬化騰挖來做了首席戰(zhàn)略投資官的職位，在歷經(jīng)一年的歷練與考察之后，才被任命為公司總裁。對比其他一些大公司常常空降陌生的大總裁，這樣的操作顯然更具穩(wěn)定性和確定性。
馬化騰早一直堅信，網(wǎng)絡(luò)價值的總和會隨著網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)以平方的速度增長，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，成功是自我增強的，遵循的是回報遞增原理。只要方向是正確的，而且一直持續(xù)進步，哪怕是每天進步一小點的積累，乘上這個回報遞增，都會最終形成強大的爆發(fā)效應(yīng)。騰訊今日的輝煌，可謂是這一理論的最好印證。你我眼中突然出現(xiàn)的亞洲之王，正是18年持續(xù)進步的積累，乘上平方速度增長的回報遞增，在被資本市場點燃之后核爆出的巨大力量。
因為騰訊是一步步打上來的經(jīng)歷，馬化騰對創(chuàng)業(yè)者的建議是：“不能指望說要做10億或多少億，如果我們當(dāng)初這樣想早就死了。事情都是一點點細(xì)致做出來的。一定把目標(biāo)放到最低，過完這關(guān)再說。創(chuàng)業(yè)中，大多數(shù)人都跟你一樣面臨各種小坎，很多人都會分心、貪婪，然后落后。他們貪，等你埋頭過完自己的坎，你就跑到他們前面去了。不用怕別人多厲害，做好自己、和自己比就行了。”
因為2萬億的光環(huán)在，馬化騰今天這樣講，可能比較缺乏說服力。但有一點卻是可以肯定，不斷積累力量，最后形成核爆，是眾多成大事者共同的路徑。
假定你目前的規(guī)模是一百萬，現(xiàn)在起每年成長30%，等你成長到一千萬以后，如果還能保持這種成長，再往下幾年，你每年成長出來的都會相當(dāng)于最初多少年的總成績。這個道理是淺顯易懂的，遺憾的是，很多人，只想著馬上大成功，不愿用時間去成長。所以，一路空想著大目標(biāo)，一路看著他人不斷長，直到自己真的干票大的也再追不上。
除了到風(fēng)口上飛，還有一條路可以做強做大，那就是確定一個長遠(yuǎn)可期的目標(biāo)，用時間和力量去聚沙成塔，為未來賦予可爆發(fā)的力量。要走這條路，不必要憂慮做不了風(fēng)口上的豬，而要操心如何成為可以持續(xù)進步的人，操心現(xiàn)在可以為未來積累多少能夠用于爆發(fā)的力量，而這個力量來自你的根基，來自你的樓要起得高，地基是否深而牢。
更重要的是，慢慢你會看到，風(fēng)總是會停的，靠風(fēng)起飛的，無論是豬，還是人，都會往下掉的。而一步步往上走的人，走得慢，卻走得穩(wěn)。如果沒有條件5年做成一個像樣的公司，那就用一生去追求一個只會進步不會垮掉而且像那么回事的公司，如果能做到，其實也是一個不太差的成績。
所以，年輕人，不必心太急！有目標(biāo)，抓緊干，別著急，就像馬化騰說的，自己跟自己比。很多事，心穩(wěn)了，事才穩(wěn)；心要穩(wěn)，就不能心太急。
四、始終責(zé)權(quán)利清晰，團隊與管理并進
騰訊是馬化騰與張志東等同學(xué)、同事合伙創(chuàng)立的。不少合伙創(chuàng)業(yè)者都會出現(xiàn)兩個問題：一是大家股份差不多，沒有真正的老大，走著走著就扯皮內(nèi)耗，散伙了事；再是一股獨大，說好的團隊作戰(zhàn)最后還是變成了一個人的孤獨戰(zhàn)爭。
騰訊從創(chuàng)立開始，就更好地防止了這些問題。公司創(chuàng)立資金幾乎都是馬化騰出的，但他讓其他幾個人的股份加起來達(dá)到52.5%，也讓自己保持了單一最大的47.5%，進而在調(diào)動大家積極性與確保自我領(lǐng)導(dǎo)地位間找到了好平衡。
馬化騰還從一開始就把責(zé)權(quán)與分工做得清晰。大家技術(shù)、業(yè)務(wù)、行政各有側(cè)重，既獨立負(fù)責(zé)又緊密配合，同時還提出任何決議都要兩個創(chuàng)始股東同意，算是一起步就走了集體決策與領(lǐng)導(dǎo)的道路。
馬化騰說，公司高速成長的兩個重要前提是合適的組織架構(gòu)和人才，他把任正非當(dāng)作最尊敬的企業(yè)家，也不斷學(xué)習(xí)任正非管理華為的經(jīng)驗，持續(xù)對騰訊進行著組織與人才優(yōu)化。比較大的動作包括：2006年，以業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)制推動組織再造，將創(chuàng)始團隊的權(quán)利逐步下放給職業(yè)經(jīng)理人；2012年，從業(yè)務(wù)部門制升級到事業(yè)群，形成直至今管用的格局。
領(lǐng)導(dǎo)干部必須培養(yǎng)副手作為潛在接班人是騰訊給管理者的硬指標(biāo)，也是馬化騰在產(chǎn)品和用戶之外最較真的事。“你一定要培養(yǎng)，否則我認(rèn)為你有問題”，如果不培養(yǎng)，他的回答是：“那我就幫你配了，你不答應(yīng)也得答應(yīng)。”同時，騰訊也積極從外面引入高級人才，確保團隊始終領(lǐng)著事業(yè)發(fā)展而不是反過來。
馬化騰強調(diào)團隊成員應(yīng)有互補性，并能擁抱變化。他在人才選拔中重視人品，要求對方必須正直。“不拉幫結(jié)派，不搞公司政治，坦誠、簡單、實事求是，不會顧面子問題而堅持己見。”
這些年走下來，騰訊的團隊建設(shè)成就、團隊的互補能力以及綜合競爭力可謂有目共睹，這也是公司能在PC與移動互聯(lián)時代持續(xù)領(lǐng)跑的關(guān)鍵所在。
內(nèi)部培養(yǎng)方面，除了張小龍這樣開創(chuàng)公司劃時代的人物，騰訊還有很多極其成功的例子。現(xiàn)年42歲的任宇昕便是一個厲害的“陌生人”，任先生2000年告別華為加入騰訊時，只想做一名技術(shù)極客，曾三次提出辭去管理職務(wù)，要去核心技術(shù)部門做個程序員，但張志東看好其領(lǐng)導(dǎo)潛力，一心將其往管理者方向培養(yǎng)。4年前，38歲的任宇昕成為騰訊首席運營官，統(tǒng)領(lǐng)著騰訊業(yè)務(wù)的大半個江山。
在引進職業(yè)經(jīng)理人方面，騰訊也有很多成功案例。其中，最著名的就是從高盛亞洲挖來的劉熾平。劉先生已穩(wěn)坐騰訊總裁10年之久，對騰訊最近10年的發(fā)展可謂居功至偉。馬云有蔡崇信，馬化騰有劉熾平，李彥宏身邊卻缺少這樣一位這樣的人，也是我認(rèn)為的百度沒有把牌打更漂亮的原因之一。
如今騰訊的首席戰(zhàn)略官也是從外面挖來的，而且是位老外——2011年從高盛紐約分公司（Goldman Sachs）董事總經(jīng)理跳過來的James Mitchell。最近幾年來，騰訊不但進一步明確和鞏固了自己的大平臺開放戰(zhàn)略，同時也不斷海外投資，James Mitchell想必是亦有貢獻(xiàn)的。
James Mitchell
不斷培養(yǎng)新人的馬化騰，對一起創(chuàng)業(yè)的老革命也是相當(dāng)優(yōu)待。到今天，張志東、陳一丹、曾李青都已離開騰訊的管理層，但都被騰訊以終身榮譽顧問恭敬地“供奉”著，反觀其他一些創(chuàng)始人走到形同陌路的情景，也是格局大不一樣。
對資本，馬化騰也始終掌握主動，這也對騰訊的穩(wěn)健發(fā)展功不可沒。從一開始，他就堅持投資者不能控股，企業(yè)運營必須騰訊團隊全面負(fù)責(zé)，而且要求對方能在錢之外提供其他支援。
騰訊上市時，13家承銷商，6家建議在香港上市，4家建議在納斯達(dá)克上市，另外3家建議雙線走。對香港更有感覺和感情的馬化騰最終決定在香港上。有人反對，理由是香港的平均市盈率比美國低，但他看到另一面：“如果我是香港的龍頭股呢？”
幾年以前，他的話就基本應(yīng)驗了。
五、低調(diào)、務(wù)實、平等、共創(chuàng)、共享
馬化騰堅信：一家公司成功的關(guān)鍵是團隊的合作，團隊合作有賴于好的文化，而文化的核心由上層建筑決定。他和管理層始終推崇相互尊重、人人平等，低調(diào)務(wù)實，一起創(chuàng)造，共同分享的精神，這也是騰訊的文化。
馬化騰把平等與尊重從自己做起，在公司內(nèi)部，大家都對他直呼其名；他會給基層員工寫郵件、按電梯；基層員工也可以對他提出批評，當(dāng)然，更巴不得給他寫郵件，為他按電梯。
騰訊的創(chuàng)業(yè)精神是共創(chuàng)共享，而且兩手都夠硬，在優(yōu)秀的公司都會有的常規(guī)動作之外，搞出一套騰訊的特色和絕技。
共創(chuàng)方面，內(nèi)部PK是騰訊的一個絕招。做微信時，同時成立了幾個團隊，用不同方法往上打；決定進入電影產(chǎn)業(yè)時，也是一下子成立了兩家公司——企鵝影業(yè)、騰訊影業(yè)。現(xiàn)在，這種內(nèi)部PK已廣泛應(yīng)用到各種產(chǎn)品及業(yè)務(wù)乃至管理環(huán)節(jié)，甚至可以總結(jié)說，在騰訊，打敗外人要從打敗自己人開始。
騰訊一直以開放的態(tài)度面對內(nèi)外輿論。在內(nèi)部，公司言論自由，建議和意見都能得到及時的回復(fù)和交流。對外，除了對一篇“狗日的騰訊”動怒之外，騰訊很少有什么要追究不良輿論的聲音，包括微信公眾平臺上，時有自媒體端騰訊的碗，罵騰訊很操蛋，但也沒見騰訊怎么著。
到今天，騰訊的成績還算可以，但依然很少對外吹牛皮，更少去指點江山，說這個不對、那個不行。這也和馬化騰的文化有關(guān)。他追求的是：埋頭苦干，用事實說話，成功來自不斷打敗昨天的自己。
心直口快的馬云曾經(jīng)公開說微信是一把好牌，但是打爛了，批評騰訊的收購，老百性都看得懂，這就錯了。但面對“怎么看阿里的市值？”、“怎么評價馬云？”無論你怎么下套，無論什么時間，馬化騰均以“今天不評論同行”為由繞開了。如果非要說點什么，那也是，“其實我們私交非常好”。
2011年4月25日，馬化騰向全體員工發(fā)了一封內(nèi)部郵件，可謂是騰訊共享精神的象征。大意是，CPI、房價上漲讓大家亞歷山大了，所以公司決定：給大家比較大幅度地上調(diào)工資和住房公積金繳交比例，同時，還要拿出一筆錢來設(shè)立并實施“騰訊安居基金”，給大家提供免息住房貸款。錢也不多，先拿它10個億，表達(dá)一下小馬哥疼你們的意思。
騰訊從創(chuàng)立開始就有發(fā)開工紅包的傳統(tǒng)，至今還在堅持。每年春節(jié)后開工的第一天，馬化騰會在辦公室親自發(fā)紅包，有員工會從凌晨就開始排隊，規(guī)模常常幾千人，場面蔚為壯觀。這個文化，不但讓騰訊在吉祥中展開新年新氣象，甚至還催生了史上最經(jīng)典的創(chuàng)意：2014年，微信選在春節(jié)推出“微信紅包”計劃，一夜之間席卷大江南北，為其打贏金融支付的關(guān)鍵一仗。
人很溫和，沒見過他與誰紅過臉，也沒見過他跟誰拍過桌子，被惹毛了，他也是跟自己憋勁，生氣但不發(fā)脾氣。是身邊人對馬化騰的印象。
據(jù)說，有次公司文藝晚會上，調(diào)皮的女主持人求馬化騰抱抱。馬化騰抱了，但也臉紅得厲害。而在人們的印象里，隨和的他，也一直不是那種隨便的人。這讓他的輕聲細(xì)語，也常常被聽成是重話。所以，他干脆比較少講話。
六、從封閉到開放，從大樹到森林
曾經(jīng)，騰訊被稱為是“全民公敵”，因為它貪得無厭，什么產(chǎn)品都要做，什么錢都要掙，而且擁有幾億用戶的強大“壟斷力”。
這還引發(fā)一場載入史冊的戰(zhàn)爭——奇虎360對陣QQ的“3Q大戰(zhàn)”。這場戰(zhàn)爭，兩家公司打了整整四年，最后還鬧上法庭。
馬化騰的厲害在于，他雖然贏了官司，但卻面對現(xiàn)實，尊重事實，并最終自我超越和革新，帶領(lǐng)騰訊走向一個嶄新的里程碑。
事實上，在“3Q大戰(zhàn)”伊始，馬化騰就已對騰訊的封閉以及什么產(chǎn)品都自己做有了警惕和檢討。2010年底，他發(fā)表《關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)未來的8條論綱》，宣布騰訊進入為期半年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，在公司成立12周年的當(dāng)天，他發(fā)出內(nèi)部郵件：“要在文化中更多地植入對公眾、對行業(yè)、對未來的敬畏。”
從那時起，騰訊從封閉走向開放，也成為中國互聯(lián)網(wǎng)的一件大事。當(dāng)時，馬化騰就以非常前瞻的觀念提出：互聯(lián)網(wǎng)將把人從組織的束縛中解救出來，并以阿里“讓天下沒有難做的生意”為喻，提出要騰訊要實現(xiàn)一個目標(biāo)：讓天下沒有被埋沒的才能。
最近兩年，馬化騰更以騰訊自己只有“半條命”，另外“半條命”要交給別人來推動大開放與大調(diào)整，持續(xù)將騰訊的資源和平臺與全社會共享。
這“半條命”，既讓騰訊在道義乃至社會責(zé)任上站到嶄新高度，也為騰訊贏得天空海闊的發(fā)展空間：它舍掉了半條命，卻換來無數(shù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者豁出整條命，跟著它一起往上打并且把成果與它共享。比如微信公眾平臺儼然已是最大的媒體，這背后，它成就著多少人，多少人又在成就著它？若這還不是天下最美好的生意，恐怕也是找不出更美好的生意了。
從2010年轉(zhuǎn)向開放到今天，馬化騰的“半條命”已爆發(fā)出了極大的想象力和創(chuàng)造力，甚至正是靠著這“半條命”，換來無數(shù)創(chuàng)業(yè)者把整條命跟騰訊綁在一起往上沖的巨大想象力和爆發(fā)力，市場才如此看好騰訊，并一手將它送上了亞洲股王的寶座。
而馬化騰的目標(biāo)還更高遠(yuǎn)，在給合作伙伴的最新一封信中，他不但明確表態(tài)“我們只做連接”，更提出要從“騰訊的開放平臺”成為“大家的新生態(tài)”，相信“這個新生態(tài)會越來越像一座森林。”
七、不斷打敗昨天的自己
即使到今天，馬化騰依然保持高度的危機感。騰訊的市值超過1000億美金時，他就曾公開說，“心里相當(dāng)不安。”今天想必是更加誠惶誠恐了。
這里面，有他從外面看到的危險，那么多千億美金的公司不幾年就連百億美金都不值了。也有他對騰訊的居安思危，他多次說過：“微信如果不是騰訊做出來，不是自己打自己，是在另外一個公司的話，我們可能根本就擋不住。”
而且，他有過看走眼的案例。Facebook剛上市時，他買過一些股票，“熬啊熬啊，到最后還往下掉，都快跌穿當(dāng)時拿的那個價錢了。后來終于上來一點，熬不住了，25塊就賣掉了。”到現(xiàn)在，F(xiàn)acebook的股價120多塊，市值比騰訊還要大。還有，騰訊曾經(jīng)投資一個公司，但一看對方的用戶都是未成年人，也是興趣缺缺，最終錯過了歷史性的契機。
馬化騰說，一個公司大了，成功了會有自滿、安逸的情緒，會內(nèi)斗。因而，他總是和他尊敬的任正非那樣，想的都是危機，身體力行地把危機感往下傳遞：“外面給你掌聲的時候，是最危險的時候，永遠(yuǎn)要想到，好多大公司都那么輕易并且不可預(yù)測地倒下了，有些尸體都還溫著。”
騰訊能在激烈競爭中屹立并持續(xù)領(lǐng)先，也得益于公司一直在居安思危，一直在“吃著碗里的，想著鍋里的，看著田里的”，一直在不斷打敗昨天的自己。
當(dāng)年剛起
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