2014年，IDG在泛服務行業的O2O創業投資做了很多嘗試，包括今天主要討論的低頻服務業，比如家裝和婚慶領域。今天想拋磚引玉，給大家提供一些投資機構角度的觀點。

總體來說，O2O這個概念涵蓋的范圍非常寬。我想在美國創業相對的概念是服務業的交易平臺(market place)，所以我把今天討論的范圍限定在服務業的線上交易化。

我們現在可以看到移動互聯網給整個O2O行業帶來巨大的前端流量紅利。移動互聯網的三個新屬性為我們購買周邊服務提供了巨大的方便:

全時在線，每個人二十四小時拿著手機

唯一ID，每個人的手機就像一個器官，不能離身;

還有就是LBS屬性，即能清晰標識地理位置，又極大的拓展了購買便捷性。這些都給我們做O2O服務交易，尤其是和人息息相關的服務交易的創業者提供了極大的便利。

中國服務業O2O探索的順序

O2O更多做的是存量市場，后端(供應端)的努力比前端更重要。

但我們必須更清晰的看到，現在絕大多數O2O服務領域的創業公司都在做存量市場，也就是消費者已經在日常生活中普遍使用的服務。大部分創業公司是使用新的購買方式提供傳統服務，并不是創造一種新的服務或者新的行業。吃穿住行是我們的基本生活，沒有哪個公司定義成一個新的需求，把人們從日常生活中拉出去，我們都是用更好的方式滿足這些需求。

服務業的特點就是供給端主要依靠個體化的人來提供，需求端的消費者又有很多個性化需求，是一個比實物電商更難標準化的行業。

所以，在所謂消費者“移動化“倒逼供給端”IT化“的時代，利用新的技術和管理方式對傳統服務業的供給端做整理和規范，才是更為巨大而直接的后端紅利。

在這個前提下，我們認為現在的O2O創業，必須對后端，在供應端，用更高的標準、更好的效益、更低的價格、例如上門服務這樣更新穎的方式，去滿足存量的交易。

所以我們按照上面說的邏輯，回頭來看中國服務業O2O探索的先后順序，也可以清晰的看到一條在供給端從易到難的實施路徑。

1）最開始，我們的服務業O2O是賣票的，機票、酒店、電影票、演出票。這類服務最大的好處是，它對應的服務本質是極其簡單、標準化的。同時，供給端的復雜程度也相對較小，談好幾家航空公司，幾十個大的酒店連鎖集團，幾百家影院就可以做交易。

2）緊接著到了團購階段，O2O開始變成賣券和賣套餐的。團購把沒有以票的形式標準化到極點的例如餐飲服務業，所以一些以特價券和套餐為形式的標準化，用價格的優勢讓消費者相對放棄對服務個性化的需求，從本質是對服務也供給端標準化的一次好的嘗試。

同時，我們必須看到，團購在服務業O2O最大的貢獻是對極端分散的供給端整合給出了強力答案，用一個幾千人、上萬人的地推和管理體系，來連接餐飲行業中幾十萬、上百萬家餐廳。

3）過去幾年，創業企業在服務業O2O的探索也進入到類似自助旅行的復雜交易類別，服務包含的環節多、鏈條長、標準化困難。好的地方是供給端相對集中，大的航空公司、旅行社給出了一些可供打包的標準產品。

4）而現在，創業企業開始探索家裝、婚慶領域，這類服務可以說是交易復雜且供給很分散。消費者對服務的需求是非常低頻的，對服務質量沒有判斷標準，甚至無法用行業語言給出有效的需求描述，從這方面可以說是專業服務領域。同時，行業供給本身非常分散，每個城市都有幾千家婚慶公司、家裝隊長，從業人員自身也只是依據過去的經驗工作，行業整合難度大。

低頻服務O2O也可能出現50億美金的大公司

傳統服務業中，我們都知道高頻的餐飲服務是三萬億的市場，已經出現了類似美團、大眾點評這樣幾十億美元估值的線上公司，也出現了全聚德這樣幾十億人民幣估值的傳統從業者。同時，我們也要看到家裝是1.2萬億市場，婚慶是6千億市場，但這種體量的大市場，無論線上還是傳統從業者都沒有出現很大的公司。

所謂”大公司“，我的理解是看基于“一橫一豎“架構下所覆蓋的面積，及所謂的addressable market。”橫“指是這個公司覆蓋的廣度，”豎“是從服務中占有的縱向價值的交易深度。

所以”大公司“，即可以是很輕的模式去做社交、信息、電商，基于入口價值做廣告和基礎設施，收取高速公路一樣的通道費用;也可以是專注在一個大行業的垂直公司，把所在的服務領域可以做的很深，把價值鏈條上的利潤盡可能拿到。

“一橫一豎“的架構下，公司的面積越大，品牌就越會深入消費者心中，利潤就可以更多的支撐戰略擴張和嘗試，就可以更多和其他領域巨頭合縱連橫。

所以回到開始的問題，大家說風險投資對低頻領域的投資熱情不高。我的理解是要看所謂的“低頻”，我們綜合考慮傳統市場規模、市場未來預期增速、線上模式對行業的滲透率和創業公司打算做的模式對價值的攝取深度，就可以匡算出一個所謂的“賽道”寬窄。

所以說，不是低頻行業很困難，而是低頻、低價、公司立足的市場先天就小，那就困難;同時，如果是低頻、低價又沒有可擴張的行業，沒有入口價值的想象力，那就要更困難一些。

時代不同，創業機會也不同。PC時代的巨頭缺乏必要的工具讓消費者隨時隨地下單，更缺乏有效的工具整合不在電腦前的個體服務從業者。省力的事情巨頭都在做了，創業者就是要把模式做重做深些，才能有門檻。具體來講，出行、餐飲已經出來一些大公司。我們也看好生活服務(家政、干洗)、家裝、婚慶、藍領招工也可以出現50億美金以上的公司。

模式探討：引流 or 平臺 or 自營 or 工具?

這里講一下我對線上公司切入傳統行業做法的理解，具體有這么幾種：

1)做流量，廣告模式收費，這種模式的巨頭都已經在那里，現在創業公司可能主要是流量批發和零售之間的轉賣商、地推商，可能占到交易價值的5%;

2)做平臺，既可以是做簡單交易詢價的輕平臺，賣電話、賣人頭，不做交易閉環，輕裝快跑，可以做到交易價值的10%。也可以是做交易閉環的重平臺，站在需求和供給中間，為消費者提供獨特的價值，對供給端進行梳理整合，應該能占到交易價值的10%-25%。

3)服務提供方，做一個IT化程度更好的服務公司，把交易所有的環節都自己做。這種模式可以拿到全部收入，但同時也承擔很多成本。需要注意的是，一般創業公司可以用這種方式做起點去理解行業，定義服務標準，但模式放量之后還是要把一部分環節交回給第三方，可以是傳統公司，也可以是被培訓過的傳統從業者。

4)為傳統公司提供IT解決方案，為服務和專業度更低的傳統從業者提供基于saas的效率工具，試圖使他們有更好的工具可以與線上公司在一個水平上競爭。這類打法在美國的低頻服務領域有很多成功案例，在中國的情況需要具體再討論，中美差異很大。

這里講下做平臺的思路問題，因為前面講過的服務本身的非標屬性，服務標準化和商品化比電商更難。

創業公司試圖做平臺，尤其是在初創期資源不足冷啟動，甚至是對傳統行業的理解不深的情況下，建議先要做的很重，把自己做成一個提供所有服務環節的傳統公司去理解行業和服務。

然后再利用新思維和新技術，把對消費者價值最大的核心環節自營，再把一部分好標準化的業務拆分為新的組織方式開放給第三方，逐步讓傳統供應端從業者按創業公司制訂的規則加入到生態體系中。

低頻對應專業服務，復雜交易需要中間協調者

所謂的低頻的服務業，我自己理解三個關鍵詞：

1)低頻對應的就是專業服務。專業服務不是說供給端需要一個博士學位的服務提供者，而是這些行業和消費者距離特別遠。消費者對這件事情的服務標準是非常不理解的，我們甚至沒有辦法清晰定義自己的需求。

2)低頻服務大部分是復雜交易，或者是鏈式交易。這里可以分為兩個方向，一類是一個服務提供商完成的由多個環節組成的交易，像房屋中介、招聘。另一類是由多個服務提供者在短時間內的緊密合作完成的多項服務。比如婚慶和家裝，這是在2-3個月有十幾個環節協作產生的，服務就像一個鐵鏈一樣一環扣一環。這個協作復雜其實已經到了每一個環節的服務從業者也不了解這個，所以需要一個協調者。

3)高毛利，傳統從業者因為獲客能力有限，成單率低，大多用到把每單的利潤額打上去去彌補低成交率。這是一個建立在時間投入產出有效性下的做小生意的邏輯。而新一代的創業公司就是要用前面講到的更高效的線上手段集客，同時用更好的IT工具和流程梳理提高供給端效率，把行業現在前后兩段的紅利都享受到。

低頻高價的服務交易怎么做?

（1）模式

大家剛才說做引流還是做輕平臺?我建議是盡可能切向交易。如果不追求交易的完全閉環，至少交易的一頭一尾應該在你這兒完成。當然會區分交易統籌的難度，有一部分環節必須用協作，用外部的方式做。但是至少作起點和終點在你的平臺上完成。創業企業的困難，有限的時間、有限的人和有限的錢，必須要在學習和創新的有效性上快別人N倍，用你一年的理解超越傳統行業十幾年的積累。把交易中盡可能多的環節留在你這里，非常有助于你快速理解消費者真實需求、行業和模式。

（2）角色

你想做一個運動員還是一個裁判員?換句話說，你想做一個輕平臺模式還是把什么事都做了。這個剛才也提到了，就是初始你挑一個你所在類別里最重的，相對輕一點的把它全自營。

一些關于質量監督的環節你要自營，盡量建議大家把關鍵環節自營，真正把閉環的精髓了解之后，再由重模式轉到相對輕的模式，輕的模式可以在同一個領域其他的類別，做橫向的切，也可以把原來內生的環節，外生引入第三方，但是是在你理解清楚的情況下。

（3）客群

是你做低端生意還是高端生意。現在創業的門檻降低，所以在服務業本身是以實物產品需求更加長尾。咱們說一個高頻的，你可以做西餐，也可以做便當，但是我建議選擇的客群一定是主流的。像美國人群按照收入自上而下分類，大概是類似紡錘狀，兩頭小中間大。

而在中國的一線城市，其實是一個圖釘倒扣過來，無論收入多高都是一小群人。所以你橫著怎么切高端，都能找到一個客群，但是這個客群滿足了以后，沒有辦法向下。你必須向下探測很深的距離，你才能找到主流人群。

所以我非常建議，大家如果真想當一個大事業去做，你第一刀就切到你認為的最重要的主流人群，不要把時間花在自上而下去探索主流需求在哪里。

（4）供給端

我們現在做服務業O2O創業，不要創造一個新的需求，這里有些服務類別大家踏踏實實滿足，而不是創造一個新的服務類別。這里面涉及到的另外一個問題，就是到底是上門的模式好，還是到店的模式好?

我自己在這方面不持特殊觀點，我認為O2O面臨的三件事：第一，買不起的流量，第二，燒不起的物流，第三，得罪不起的傳統商戶。

所以具體到上門還是到店的模式，我個人覺得，為什么大家現在愿意做上門的模式?因為上門是創業公司更可以全程掌控的模式。在早期的時候，傳統商家和初創公司是非常不對對等的，所以很難讓傳統環節里的人按照你制定的標準服務提供服務。

所以你要把它隔離出來，這樣可以在新的環境里按照你的標準體驗。如果你在每個環節上都比傳統的好一點，幾個環節累計起來消費體驗會大不一樣，消費者因為wow的反應帶來的社交分享和口碑傳播才是創業公司需要的增長，而損失到這種傳播的可能才是最大的成本。

（5）流量分配

我的概念，就是說當你獲得有限的客源以后，即使你的供給端是分散的，你應該把這些定單推到明星商鋪中去，還是散到大量中間的供應商中，我覺得是在做實物和電商服務差異特別大。

平臺的作用是什么?客源從你這里走，本質上是讓你在這邊的商戶掙到錢，傳統的生意有一個低頻，低端高毛利。

如果你想做大平臺，你就要注意你是不是有一種工具，能夠讓你的商戶能更精準、更高效的做他熟悉的生意和環節，而不是做很多效率更低的生意。比如能不能給提供更好的報價工具，能更高效為客戶服務。或者能不能制定標準化流程，可以更高效為客戶服務。

另外一件事，稍微談一談和傳統商家合作。我本身覺得，大家都講上門，上門的另外一個好處，前置成本最低來覆蓋全城生意，來把原來線下訂單密度很低的零散需求聚合在一起，形成一個okay的生意。

你會面臨適當的時候，到店是一個更好獲客，服務成本更低的選擇。所以我覺得大家到一定程度的時候，可以勇于嘗試開店。

作者：甄志勇  IDG資本副總裁