梁寧讓我如夢初醒：領導力不是管理能力
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7年前
原創(chuàng) | 劉爽
編輯 | 姑婆小俊哥
昨天下午，和從湖畔大學講課回來的梁寧暢談了三個小時，受益良多，還做了不少有用的筆記。今天上午就看到她公眾號的新文章《主觀世界的破碎與重建--湖畔大學的失敗課外課》，于是決定把暢談時她給我的幾點啟發(fā)總結一篇。
關于領導力
梁寧給我講，她理解的領導力其實是三個東西：選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現(xiàn)實的現(xiàn)力。
選擇喜歡的事很簡單，如果你做的事情是自己不喜歡不認可的，那么在這個過程中你就會很痛苦受盡煎熬，尤其是當處于逆境挫折面對外力壓力的時候，很容易堅持不下去，打退堂鼓逃兵。
很多創(chuàng)業(yè)者去追風口，并不是選擇自己喜歡認可的方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。
而這樣的人，首先很難沉下來真正理解一個領域，那自然是贏不了的；其次他沒有“信”，沒有辦法樹立價值感（什么是價值感后面會講），沒有辦法承受行業(yè)的起伏波折，自然無法與時間做朋友。
選擇喜歡的人，是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。
我相信只要具備基本的智商和常識商的人，其實都知道如何去經(jīng)營一段令對方感到舒適愉悅安全的關系，只是因為我們喜歡的人少，認為很多人不值得投資，而這種態(tài)度又是對方能夠感覺到的，所以自然經(jīng)營不好關系。
為什么要喜歡那么多人？因為我們要喜歡老板，才能剩者為王；我們要喜歡同級，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。
柳傳志創(chuàng)業(yè)時曾跟下面的同事說：為了我們共同的事業(yè)，我要和你交朋友交心。所以聯(lián)想能有奔騰如虎風煙舉的燕云十八飛騎，所以聯(lián)想能有身先士卒的創(chuàng)業(yè)團隊，所以聯(lián)想能在那個時代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳志無愧為一代商業(yè)領袖。
認知現(xiàn)實的能力，就是根據(jù)客觀現(xiàn)實，重新塑造自己的能力。客觀現(xiàn)實是什么？敲敲黑板，就是也許對你不利你難以接受，而現(xiàn)在的你又確實無力改變的事實。
比如我們每個人，都帶著之前家庭成長和職業(yè)訓練的路徑依賴，那么到了新的環(huán)境面對新的對象，我們之前的習慣無助于解決新的問題，無益于自己的前進步伐，這就是客觀。那這個時候我們能怎么辦？最好的辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據(jù)環(huán)境變化吸收重建自己。
我拿自己舉個栗子：我以前一直是一個特別注重邏輯在意規(guī)則厭惡折騰的人，堅持按部就班步步為營，只要做的比別人好，犯的錯比別人少，那就能贏。而對于瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當回事的，這就是典型的治世精英邏輯。
但問題是現(xiàn)在這個時代是個商業(yè)亂世，充斥著重構規(guī)則亂拳打死老師傅的現(xiàn)象。經(jīng)過幾番挫折后，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎么會有正著？歪打的過程和正著的結果沒有必然的邏輯聯(lián)系，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。
昨晚越獄第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓志銘：欲變世界，先變自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作為職場人要能夠與時俱進，作為創(chuàng)業(yè)者要能夠審時度勢。所以，現(xiàn)在我選擇主動碎掉自己然后重建，擴大延展自己的邊界。
關于組織行為學
梁寧說：好的組織是個具備自我調節(jié)能力的生態(tài)系統(tǒng)。這樣的組織的特征是具備三個能力：把人同化的能力；主動碎石的能力；分配養(yǎng)分的能力。
把人同化的能力，就是梁寧文中舉的那個阿里HR的例子。當帶著之前不同職業(yè)訓練和價值觀的新人們進入組織，首先組織要能甄別其與組織的MATCH程度；然后能篩選排斥掉那些自我保護過強過于自我，不愿敲碎自己又對組織無益的新人；最后是鼓勵進來的新人自碎之前的職業(yè)訓練和價值觀，讓其在思想上”輕裝上陣“，帶著之前積累的能力和經(jīng)驗融入系統(tǒng)。
主動碎石的能力，就是組織為了適應環(huán)境變化，不斷自我調整的能力。而其中與組織行為相關的，就是阿里倡導的擁抱變化，也就是輪崗文化。它的目的是為了防止組織內部隨著時間發(fā)展逐漸形成崗位和職能固化，老人們的思路方法和風格也因之前的職業(yè)訓練形成新的路徑依賴，這就變成了組織體內的結石。所以組織需要不斷蠕動腸胃，主動把結石不斷碎掉，以防堵塞脈絡。
分配養(yǎng)分的能力，是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業(yè)務能力要多元要升級。那么就要面對，如何對待具備組織需要的獨到能力和經(jīng)驗，而態(tài)度意愿卻不MATCH亦不愿改變的員工。
在組織的眼里，這樣的人其實就是階段性工具的角色。對于這樣的人，組織選擇各取所需，在一個階段中付出足夠酬勞，把對方的能力和經(jīng)驗這些營養(yǎng)成分，吸取入系統(tǒng)分配給骨干，而之后就不再需要這些系統(tǒng)的肥料了。
梁寧給我分享的這一套組織行為學，我聽了實在感同身受。我的過往經(jīng)歷告訴我：企業(yè)作為一個組織，可以請外面的和尚進來念經(jīng)，然后選擇性聽取，但前提是有自己的主見和底氣。
最害怕的是：組織并沒有自己的主見和底氣，把企業(yè)的命運完全交到外來和尚的手里的。而更可怕的是，組織不光沒有主見和底氣，還請了一堆外來和尚進來同時念不同的經(jīng)。
而且我深知，帶著之前路徑依賴進來又不愿自碎的人，對組織的傷害有多大。在我之前任職的創(chuàng)業(yè)公司，就曾發(fā)生過引入毫不顧及企業(yè)現(xiàn)狀和差異，近乎偏執(zhí)的帶著原公司路徑依賴的O級高管，自說自話而無法真正融入組織，最后浪費了企業(yè)的寶貴時間和資源，給企業(yè)造成了事實損失弄的結果很不愉快的事情。
最后從員工的角度來講，前一陣有些離職員工吐槽華為的事件，其實我是不太認可的。
首先如梁寧所說，沒有五年時間，誰也沒資格說自己理解組織；其次就算加入時間超過五年，也未必能理解組織行為學。
任何行為的背后都是動機和目的，哪怕行為看似光怪陸離。很多時候為組織好不等于為個人好，確實存在對個體不利的情況。那在這種時候你作為利益受損者，就事論事去講私人恩怨倒沒啥大問題，但說的好像把你優(yōu)化了組織就有滅頂之災似的，那就太搞笑了，尤其是在組織還在代表大部分人利益的情況下。
關于價值感
在昨天下午的暢談中，梁寧提到一個詞：價值感。這個詞她一說出來，我就拍案叫絕。我們都知道講價值觀，但價值觀的源頭是什么？絕大部分人其實是沒有思考的。
我曾經(jīng)思考了一半，所以在《科學的管理》系列中提出了價值觀是服務業(yè)務發(fā)展維護價值用的，引申出了有前后排序的四點價值觀：尊重市場，尊重事實，懲惡揚善和知行合一。要懲惡揚善和知行合一，前提是尊重市場和尊重事實，而尊重市場和尊重事實，前提是要先明確價值標準。
而梁寧講的這個“價值感”，就是價值標準。她拿她任職過的騰訊給我舉了個例子：馬化騰的價值感就是用戶體驗，而創(chuàng)始人的這個價值感清晰且不搖擺的傳遞到整個組織，就形成了上下無爭議的企業(yè)價值觀。所以在判斷一件事情（比如微信是否應該大規(guī)模商業(yè)化）的時候，團隊是不會爭執(zhí)分裂的。
她舉的這個例子讓我自然而然的想到JD，我進JD的時候，外面所有人還在把電商當作模式討論，而劉強東親自給我上的第一堂課就是：電商=成本效率。
成本效率就是老劉的價值感，就是JD生存發(fā)展的價值觀，我們做的所有事情都是圍繞于成本效率的不斷優(yōu)化，今天老劉提出的技術的JD，仍然是在以技術的手段來繼續(xù)優(yōu)化成本效率。
而且這個價值感，是老劉和JD一直堅守的，哪怕在較長的一段時間沒有盈利，哪怕長期面對友商潑的臟水，媒體和自媒體的起哄甚至一二級市場的疑慮，JD成本效率的價值感從沒妥協(xié)過。這就是老劉的成功之處，JD的偉大之處。
而反面的例子也是有的，比如過山車的手機行業(yè)。像OV那樣從一開始就走溢價路線的廠商其實是沒問題的，有問題的反而是那些今天性價比明天要溢價的廠商，因為它們的價值感是搖擺的。
戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明確做什么不做什么，再把做什么堅持到底，在堅持的過程中找到做的智慧，而中間搖擺的人是找不到智慧和出路的。
關于管理能力
在閑聊中，梁寧跟我說了讓我如夢初醒的話：領導力不是管理能力。
之前我在做COO的時候，非常在意且一直鍛煉自己的其實是管理能力，滿足于在整個大系統(tǒng)下，我的小系統(tǒng)執(zhí)行效率是不是最高，結果是不是最好，員工離職率是不是最低。因為這些全是結果數(shù)字，是客觀的不會騙人的，但是其實我沒有想過一個問題：這些數(shù)字背后的方法，是否是可復用可適用不同環(huán)境的？
在這十年之間，我曾經(jīng)有過兩次非常失望的職場經(jīng)歷，都是之前培養(yǎng)出來的相對出色且有潛力的骨干團隊，本來磨合的也很好，結果到了新的環(huán)境，面對重新開局和新的壓力徹底崩掉，能力發(fā)揮不出來，意愿也很糟糕，而且直到最后他們也不認為是自己的問題，反而怪罪于新環(huán)境和新團隊的不配合。
我有個聰明的前下屬曾對我有個評價：你訓練的是突擊隊（尖兵），而不是敢死隊（死士）。我對這個評價還是比較認可的，因為我自己受的就是尖兵式的訓練，所以在培養(yǎng)人的過程中也潛意識地形成路徑依賴了。
但是這也就導致了一個結果：在發(fā)展的順境期中尖兵無疑是能力最強最出色的，但到了生死的逆境期下尖兵就對扭轉危局無能為力了，反而不如不要命不怕犧牲的死士。
由于我見過企業(yè)生死且至今帶著揮之不去的幻痛，所以我之前的思維一直是盡量避免進入生死期，而我的《科學的管理》系列也是在講如何避免進入生死期。
至于在生死期中如何突圍，我也沒有什么好的解決辦法，因為到了那個時候管理其實是失效的。但是，雖然沒有人想身處生死逆境，但真的到了面對生死逆境這個客觀現(xiàn)實的時候，就不是想不想而是如何突圍了。所以，如何認知生死逆境這個客觀現(xiàn)實，其實也一直是我的心障。
梁寧告訴我，這次她從湖畔大學講課回來，在研究失敗中領悟的領導力心得就是：在生死期，最需要領導者能夠找出關鍵任務，然后帶領團隊破釜沉舟地完成任務殺出重圍。
于是我問了她一個問題：領導力和管理能力的區(qū)別到底是什么？界限在哪里？她的回答是：生死期體現(xiàn)領導力，生死期過后會進入一個新的發(fā)展期，這個時候就需要管理能力來建立系統(tǒng)，制定規(guī)則，培養(yǎng)尖兵和強化價值感。
聽君一言，了然清晰。其實想想歷史就是如此，三國后期蜀漢偏居四川，諸葛武侯就是看明白了這樣下去沒有出路，才堅持不斷北伐中原，最后出師未捷病故于北伐途中。
而我黨當年創(chuàng)業(yè)時也是如此，就算當時把延安建設成上海也沒啥意義，真正能夠和國民黨爭奪天下的突破口是拿下東北，拿下東北才是那個關鍵任務。而順著說下去，長征時期的中央紅軍和三大戰(zhàn)役時的解放軍，那完全是兩種能力不同承擔不同作用的不同角色，前者是領導力下不怕犧牲的死士，后者是管理能力下戰(zhàn)斗力強的尖兵。
梁寧今天的文章里說：我們身邊有沒有一個這樣的導師，在一旁觀察你，在你疼痛破碎的時候，告訴你疼痛因為碰撞不同，破碎是在重建自己
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