我習(xí)慣性稱(chēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為“壁壘”，通常認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，即企業(yè)或個(gè)人相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心能力差異。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言越高的進(jìn)入壁壘，核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)構(gòu)中的智能化成分所占的比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力獲得越長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.SWOT分析，這個(gè)不用說(shuō)，你進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，前期調(diào)研和撰寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)的時(shí)候都會(huì)用，在這個(gè)所屬的行業(yè)中，你的企業(yè)對(duì)哪個(gè)市場(chǎng)更加擅長(zhǎng)？

2.用戶(hù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析和場(chǎng)景使用分析：產(chǎn)品沒(méi)有用戶(hù)基礎(chǔ)是無(wú)法發(fā)現(xiàn)正確的壁壘方向的，當(dāng)然如果你對(duì)你的產(chǎn)品特別有信心，加上你之前做調(diào)研十足的話(huà)，也可以直接選擇方向，但試錯(cuò)的成本究竟有多大就不好說(shuō)了。

3.工具類(lèi)的產(chǎn)品：工具類(lèi)本身就是針對(duì)痛點(diǎn)或者興趣點(diǎn)而產(chǎn)生的，這個(gè)很容易就能找到自己的核心突破點(diǎn)。

O2O電商類(lèi)：互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是鏈接，純線(xiàn)上或者線(xiàn)上+線(xiàn)下都是根據(jù)行業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)邏輯去建立起來(lái)的，簡(jiǎn)單有2點(diǎn)，一是找到一個(gè)行業(yè)內(nèi)豐富經(jīng)驗(yàn)的合伙人，二是自己本身是這個(gè)行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)大牛。

4.持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，簡(jiǎn)單點(diǎn)講就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎么布局的，你就從它的上游或下游突破，找到更加更垂直的細(xì)分破局點(diǎn)，并且需要持續(xù)的關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作。還需要特別注意新產(chǎn)品的加入，不要小瞧任何一個(gè)新品，任何東西出現(xiàn)都有必然性，它們有可能會(huì)顛覆你的壁壘。

5.對(duì)于行業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)判斷，在下一年或未來(lái)幾年內(nèi)你最擔(dān)心什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取什么樣的技術(shù)和創(chuàng)新甚至改變游戲規(guī)則，會(huì)不會(huì)有大企業(yè)對(duì)你進(jìn)行并購(gòu)。

6.第三點(diǎn)提到了找到合適的人，其實(shí)戰(zhàn)略方向相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易做決定，但是如何找到合適的人去幫你執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，就是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力的時(shí)候了。

1.實(shí)際

案例:

1）原材料切入的Oppo R7，號(hào)稱(chēng)充電5分鐘，通話(huà)2小時(shí)，在智能機(jī)領(lǐng)域展現(xiàn)自己強(qiáng)大的電池續(xù)航能力。

2）通過(guò)渠道建立壁壘的公司太多了，不舉例了。

3）中游部分銷(xiāo)售和價(jià)格是很多公司慣用的，美團(tuán)就是通過(guò)那些地推（銷(xiāo)售性質(zhì)）給推起來(lái)的。

4）下游環(huán)節(jié)，特別是現(xiàn)在O2O上門(mén)服務(wù)類(lèi)的，對(duì)于物流特別看重，拼的就是速度，京東就不用過(guò)多解釋了。

實(shí)際表現(xiàn)出來(lái)的壁壘，需要很大的人力、物力、財(cái)力，以家教行業(yè)舉例：

1）用戶(hù)分為3種：老師/機(jī)構(gòu)、學(xué)生、學(xué)生家長(zhǎng)

2）痛點(diǎn)分析：

3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

少量數(shù)據(jù)不代表全部 傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)大部分都是以“提分”也是核心痛點(diǎn)為營(yíng)銷(xiāo)壁壘，提分的前提就代表需要名師，但名師的資源是有限的。還有其他的核心點(diǎn)“低價(jià)”“網(wǎng)上預(yù)約”“在線(xiàn)上課”等等，那么你如果想讓家長(zhǎng)取得信任，按照互聯(lián)網(wǎng)思維就必須要從其他的切入點(diǎn)為突破口。

4）消費(fèi)場(chǎng)景：家長(zhǎng)先通過(guò)各種渠道接觸到這個(gè)老師/機(jī)構(gòu)，然后試聽(tīng)，后交錢(qián)排課（也有上一次付一次的），最后上門(mén)上課，后續(xù)就等學(xué)生考試分?jǐn)?shù)了。周期性很長(zhǎng)。

按照上面的痛點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，做一個(gè)臨時(shí)性的突破點(diǎn)：1小時(shí)把老師送上門(mén)。

當(dāng)然最牛逼的壁壘還是老板能夠突破現(xiàn)有的商業(yè)邏輯，重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景或鏈條關(guān)系。

2.虛擬（品牌/情懷/企業(yè)文化）

品牌案例：聚美優(yōu)品和Uber

聚美優(yōu)品有兩個(gè)核心壁壘：“拒絕假貨”和“陳歐個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)”，如果真算起來(lái)它其實(shí)是一個(gè)既有情懷又有實(shí)際壁壘的公司，但為什么要把它放到虛擬這里邊，是因?yàn)殛悮W的個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)做的太好了，后來(lái)的雕爺，Uber的特拉維斯·卡蘭尼克都是典型代表，Uber的表現(xiàn)距離現(xiàn)在最近，Uber進(jìn)入中國(guó)前期發(fā)展并不是特別理想，通過(guò)聯(lián)合一些品牌公司發(fā)一些券，沒(méi)有太大的引爆點(diǎn)，爆發(fā)點(diǎn)是因?yàn)樗麄儼阉麄兝习褰o捧成一個(gè)無(wú)限接近于神的人物（被各國(guó)政府排斥）,也算是一經(jīng)典個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)案例了。但Uber除了它老板，更多的是他們的另外兩個(gè)壁壘，很多人都說(shuō)Uber的營(yíng)銷(xiāo)做的非常好，它所有營(yíng)銷(xiāo)文案基本上都離不開(kāi)兩點(diǎn)“一鍵”和“出行”，“一鍵“把產(chǎn)品功能做到極簡(jiǎn)，“出行”就不用說(shuō)了，核心主題是有的，他們就可以盡情的把自己的創(chuàng)意給結(jié)合到具體落地的形式，所以它的營(yíng)銷(xiāo)都是相對(duì)精準(zhǔn)的。

情懷案例：三只松鼠

三只松鼠也算是情懷+口碑+品牌的一家公司，老板草根出身，做過(guò)傳統(tǒng)行業(yè)，后期又做互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷(xiāo)。時(shí)不時(shí)帶給用戶(hù)小驚喜，加上服務(wù)態(tài)度又好，說(shuō)情懷其實(shí)我更想解釋為偏向于對(duì)于人性的理解。

企業(yè)文化和價(jià)值觀案例：美捷步（Zappos）

美捷步是美國(guó)鞋業(yè)B2C商城，由謝家華先生創(chuàng)立，后被亞馬遜收購(gòu)。他們是以唯客戶(hù)體驗(yàn)馬首是瞻、視口碑為生命的一家企業(yè)，這是一家完全通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀為壁壘的著名的華人經(jīng)營(yíng)企業(yè)。國(guó)內(nèi)的樂(lè)淘，就是中國(guó)版美捷步，當(dāng)然現(xiàn)在畢勝又去玩C2B商城必要去了，是一家通過(guò)控制上游供應(yīng)鏈和價(jià)格的B2C商城。

還是以家教行業(yè)為例子，上邊痛點(diǎn)里邊有學(xué)生減負(fù)、家長(zhǎng)為家庭奉獻(xiàn)、老師/機(jī)構(gòu)的品牌口碑，結(jié)合一下臨時(shí)性提出一個(gè)概念：每天讓學(xué)生少學(xué)1小時(shí)，主打通過(guò)老師來(lái)提高學(xué)習(xí)效率為核心突破點(diǎn)。