現在哈佛每年有20%-30%的畢業生投身互聯網創業熱潮，中歐國際工商學院的MBA畢業生和EMBA校友也在不斷加入這一陣營。創業成功，是天時地利人和的綜合作用。為什么有的人能拿巨額風投，有的人卻鎩羽而歸？創業者必須諳熟其中的游戲規則。今天，我們請中歐國際工商學院1997級MBA校友、云啟創投聯合創始人毛丞宇來為大家揭秘，看看那些在互聯網創業潮中成功的人究竟是如何贏得投資者青睞的？

      從1999年出現第一波互聯網創業潮到現在，我們差不多經歷了四波熱潮，我覺得這一次確實比前幾次都厲害。

      不久前，我在美國硅谷遇到了兩位哈佛商學院的畢業生。他們說現在每年大概有20-30%的哈佛商學院畢業生將硅谷作為自己職業生涯的第一站。相比之下，參加（投資銀行）高盛的校園招聘會的只有幾十個人。這波熱潮讓我想起2000年，MBA學生紛紛涌入創業大軍。泡沫破滅之后，又各自回歸老本行，當時我們將這種現象戲稱為“B2C”和“B2B”——“back to consulting（回歸咨詢業）”和“back to banking（回歸銀行業）”。

      對于這一波的互聯網創業潮，我跟大家分享幾點看法：

      這一波創業的機會多、挑戰大，也有很多新趨勢。目前，智能硬件、云計算與大數據等基礎設施的發展，大大改變了人與人之間的連接方式，效率也得到了很大提高。效率的提高帶來了很多細分的變化，包括C2C交易，包括智能硬件。當你在創新過程中結合越來越多的因素，創新性就越強，你的買入價值（entry value）就越高。也就是說，將融合和跨界結合在一起，才帶來創新。

      舉例來說，現在歐洲流行上門做菜，上門做美甲，當然這一類產品、服務的壁壘相對而言比較低，但確實是C2C的交易，如果再結合一些硬件產品，同時吸引更多的粉絲，加入一些情感因素在里面，結合的點越多，難度越高，但如果能夠做起來的話，相對來說壁壘也就越高。

      總之，創業者可以多考慮將融合與跨界結合在一起的創新方式，使用戶對產品產生情感依賴，成為每個人日常生活的一部分；依賴的程度越高，壁壘也就越高，別人模仿起來的困難就越大。

      這一波創業潮中機會很多，因此創業者所面臨的壁壘也低了許多。與此同時，小公司也更容易快速成長為行業巨頭。

      例如，滴滴與快的合并后，公司估值高達87.5億美元，一家美國的對沖基金買下了它的股票。這在以前是不可想象的。那時候，如果一家公司花了幾年時間成長為10億美元級的公司，在我們看來，成長就已經非常迅速了。這種區別要歸功于基礎設施的提升。移動互聯網的能聚性比互聯網更強大，顛覆性更強，平臺效應也更大。一個已經生存了十年的互聯網公司如果不去改變，就會發現自己已淪為后起之秀的顛覆對象。

       在傳統行業，名列三四位，還能過得不錯；但是在互聯網行業，第一名過得不錯，第二名還能活下去，而第三四名只能去想新的方向。這是一個競爭壓力相當大的地方。

      投資者比較看重你是不是在去風口的路上，這里牽涉到基金運作的一些本質規律。現在的基金都做大了，基金一旦做大，就必須投到像小米這樣的公司才能產生過得去的回報，大家寧可去賭大方向，投到那些處于風口上的、團隊能力比較強的公司，而不是去賭小方向。

      然后是看你的團隊競爭力。在今天這樣競爭激烈的市場上，大家往往會關注你的團隊是否處于第一梯隊的位置。你的團隊不能有明顯的短板，要十八般武藝樣樣精通，并且還應當有能力建起壁壘。現在獲得天使投資相對比較容易，到了B輪、C輪融資，投資人則會通過你的用戶數據等指數來判斷你是否有強勁的增長勢頭。如果公司真正上市了，或者做得很大，尤其對于大的行業來說，你必須有很好的變現能力。

      首席執行官是團隊里最重要的角色。首席執行官的聰明程度、邏輯思考能力等特質當然非常重要，但是最重要的還是抗壓能力。這是天生的。有些人心理承受能力弱，整日失眠，精神也不好，就不適合創業。我在華爾街干了15年，從一個大平臺出來，現在自己做，競爭又很激烈，有時候還是覺得壓力很大。所以對創業者來說，這方面心態的調整很重要。

      很多MBA，以前也都是在500強或者大公司就業的，去面對一個紅海的競爭，每時每刻都要考慮公司的下一步存貨，要對員工負責，也要對投資人負責，這種精神壓力很大。其他方面，像決策能力、創造力、領導力、執行力，通過培訓或者與人交流是能夠慢慢得到提高的。

      就團隊而言，我想強調的是團隊文化建設的重要性。在我看來，當你擁有了最初500名員工，那就是打造團隊文化最重要的時刻。一家企業必須從一開始就著手打造優質的團隊文化，培養員工的創業精神；團隊太龐大，文化建設就會很困難。

       在一些國際大公司，例如谷歌，每天的有效工作時間大約是四、五個小時，比較空閑的部門的有效工作時間可能只有3個小時。LinkedIn可能更加輕松，很多員工11點才來上班，背著健身包，大概剛剛健完身過來。我記得當年DISCO Corporation大概在只有三四百個員工的時候，加班還是很厲害的，差不多到晚上九、十點。但是公司做大之后，大概每天平均五、六個小時的有效工作時間，整體戰斗力會慢慢下降。

      當然，公司創辦早期很難制定一個長遠的戰略，但是從哪個方面切入，圍繞哪個方面展開，這方面的戰略還是相當重要的。

      另外，初創公司的股權架構，也有很多說法。在國內，比較多的情況是兩三個人一起創業，因為大家是同級、哥們兒，股權就分配得很平均，這樣其實不太好，往往在做決策、遇到爭議的時候會有問題，導致決策太慢。決策慢是最壞的結果，寧可有決策，然后錯了再改。所以相對而言，其中一人的決策力大一點會比較好，當然要公平。同時，公司的結構要具備一定的彈性，能夠適時按照需要做出調整。

      初創公司在早期要找一個比較好的投資人。現在投資機構很多，你需要了解它們的特性，選擇與自己比較匹配、能夠融洽交流的投資方。創業是一件孤獨的事情，你需要投資人跟你交流，給你建議。當然，大的決定還是要你自己做。作為投資人來說，不太愿意強迫團隊，往往強扭的瓜不甜，而且投資人也比較忙碌，更多的是提供建議，所以創業者不太用擔心壓力。

      創業是一場壓力巨大的長跑，每位創業者都要把身體和精神鍛煉好。最后給大家的建議是：抓住每一次機會，多和同行交流。

      本文節選自毛丞宇（上圖）在中歐國際工商學院MBA創業實驗室啟動儀式上的演講，文章轉自微信公眾號中歐國際工商學院

      文章來源：《The Link》，略有改編