品牌戰略|后發制人——讓對手給你鋪路
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7年前
來源 | 品牌圈圈
作者 | 小云子
“你一定要搶先占領顧客的心智資源！”
這句話多次出現在被無數營銷人視為“品牌圣經”的《定位》系列里。
于是，人們爭先恐后的趕在競爭對手之前，搶先推出自己的產品，并希望快速占領市場，然后轉攻為守，躺著賺錢。
趴著也行...
不過，事實真的是這樣嗎？一定要“先發”才能“制人”嗎？
不一定！
一、牙膏戰
對于某些產品來說，“先發”的確有優勢。比如以前的牙膏大戰中，高露潔就比佳潔士搶先占領了中國市場中“防止蛀牙”這個概念，從而擊敗了佳潔士。
佳潔士是寶潔旗下的品牌，寶潔的產品一直在美國市場獨領風騷，但由于在進入中國市場的時候步伐緩慢，被高露潔鉆了空子，并“盜取”了其“防蛀”概念，從而導致寶潔鮮有的失利，這個案例也被很多營銷書籍列為經典。
不過，并不是每種產品和品牌都要嚴格遵循“先發原則”的。
二、共享單車戰
就拿摩拜和ofo來說吧
在上海，摩拜是第一個在廣大市民心目中建立“共享單車”定位的產品（最開始ofo只做校園市場）。然而，在短短的三、四個月之后，作為后來者的ofo瞬間就成為了人們的首選，只要路邊還有ofo，絕大部分人都不會騎摩拜。
原因很簡單：ofo騎起來更省力，當時的價格也比摩拜便宜。
為什么在高露潔和佳潔士的案例中，先發就能制人，而在摩拜和ofo的案例里，先發就制不了人呢？
玄機就是四個字：
什么才是決定顧客選擇的關鍵因素？
就牙膏來說，它是一種不太被關注，不具有話題性，并且實際功效很難被感知的產品（薄荷味只起“裝飾”作用）。所以，大部分消費者并不會花很多時間和腦力來對比和選擇究竟買哪款。
他們是這樣想的：既然有人（廣告）說“高露潔能防蛀”，那我就聽他的吧，我也不想有蛀牙，就買高露潔了。其他什么佳潔士的就別鬧了，反正都差不多，我還要忙著工作呢！
所以，在牙膏領域中，關鍵因素就是“如何幫助消費者快速完成選擇”，先發制人很有效。
而共享單車呢，由于大部分用戶每天都要騎，一旦新鮮感一過，關鍵因素就是“騎行體驗”，先發制人就不一定很有效。
所以，（在上海）摩拜就成了為ofo鋪路的先行者。為了吸引眼球，第一代的摩拜必須是人們沒有見過的，一眼就能認出來的自行車。它不得不采用獨特的、“反力學”的、造價高昂的、笨重的車架外形設計：
摩拜獨特的外形看似很輕巧，其實力學性能很差，結構非常厚重（否則一壓就斷）。就自行車來說，最合理、也最常見的結構是三角結構（三角形是最穩定的結構），其次是類三角結構（也是ofo的結構類型）。不過，類三角結構雖然更輕巧，但由于太常見了，所以很難吸引人們的注意。
除了在結構上做出了犧牲，在推廣初期，摩拜還不得不故意派人把車停到地球人不可能停車的地方（比如在沒有任何公交站臺和出入口的路邊），進一步吸引人們的眼球，引發傳播和討論。慢慢地才使人們認識到：“哦！原來這是一種共享型的單車，它人人都能騎，想停哪兒就停哪兒！”
而作為后來者的ofo，由于之前人們已經通過摩拜，對“共享單車”產生了認知，所以在推廣方面就比摩拜容易多了，推廣速度也更快（因為生產成本低），接受門檻也較低（押金只要99，摩拜要299），騎行體驗也更好（輕便省力）。這些優勢，就可以讓ofo明目張膽的對共享單車的“開山祖師爺”發起挑戰。
其廣告語——“黃的那個”就是針對摩拜來制定的。
也不知是有意還是無意，當初ofo選擇聚焦和“潛伏”在校園市場的戰略真的是太帥了！也許它就等著像摩拜這種“用自殘來賺吆喝”的同行來幫助它打開更大的市場，然后坐收漁翁之利。
從模式上來看，摩拜是一輛車，而ofo只是一把鎖，任何自行車只要刷成黃色，再配上ofo的鎖，它就變成了ofo，這是一種很輕的、平臺型商業模式。摩拜卻更像一個傳統的租車公司，只不過沒有店面而已。
三、電池戰
除了ofo與摩拜之間的斗爭，還有一場戰斗也值得一提，那就是南孚糖果裝電池和小米的彩虹電池之爭。
2015年，南孚和小米都準備推出一款“針對年輕人使用的電池”（其實就是換了彩色的包裝）：
（上圖為南孚電池，下圖為小米電池）
當時南孚的策略是：搶先于小米推出自己的新產品，從而快速占領年輕人市場。
但對南孚來說，這并不是一個好策略（其市場表現也說明了問題）。
首先，“年輕人專屬”，“話題性”，“時尚”和“潮流”等并不存在于南孚的品牌基因里，這不是它的優勢戰場（篇限，不深入討論）；其次，所謂的“搶先”，其實是吃力不討好的事。
南孚并不是優秀的話題生產者，但小米是；小米并不是更好的電池生產者，但南孚是。如果我是南孚，我會選擇后發制人：讓小米在各大渠道上為我鋪路，然后坐享其成。
由于主打“年輕人”，所以在廣告的投放上，社交媒體肯定是少不了的，比如微信和微博（小米本身也主打這類渠道）。南孚完全可以通過數據監測手段找出小米在哪兒投放了廣告，然后迅速跟進，打出“新南孚，不僅僅是漂亮”之類的口號。
上圖為fooads對小米電池的實時監測數據，南孚可以很容易發現小米電池在哪些公號、微博和知乎大號上進行了投放并引起了較大反響（如評論和點贊等），然后迅速跟進（投放廣告或參與互動）。
這樣一來，南孚就可以借小米的嘴巴告訴消費者：“大家快來看?。‖F在有一種年輕人專用的電池啦！”再利用自身已有的“性能優勢”對小米進行反攻：“咱們的電池可不僅僅是漂亮哦~”從而搶走市場。
因為在電池領域，產品性能的可感知度（比如持久和強勁）比較高，人們也挺在意電池的性能，于是性能就是關鍵因素之一。這也是南孚的優勢戰場，其“一節更比六節強”的口號和“聚能環”概念早已深入人心，所以，“后發制人”的策略在表面上看，是南孚模仿了小米的包裝，實際上是對小米電池的性能發起了挑戰。
相比之下，南孚實際采用的“先發制人”的策略實施起來太費勁，容易產生自嗨，而它那具有話題性和傳播性的廣告文案，更多的也只能是孤芳自賞了...
所以，對于有些產品和產品概念，不一定非要“第一個占領市場”。因為有時候致勝的關鍵因素并不是“誰先”，而是消費者能否感知到“誰更好”或者“誰的故事更好”。
如果你在推廣方面存在劣勢（比如品牌本身不太被人們關注），但產品的性能又明顯優于競爭對手，你可以嘗試先讓競爭對手幫你把整個市場做大，然后，緊隨其腳步，從它手里搶走屬于你自己的蛋糕。
當然，必須要確保你的對手不能輕易得學到你的關鍵優勢，否則“跟進”是沒有多大意義的。
就像小米電池很難學到南孚電池的性能，摩拜也很難學到ofo的騎行體驗和低成本。
“騎行體驗”是技術問題，雖然目前的摩拜二代已經有很大改善，但發電機的存在還是會讓它騎起來更費力；“成本”是商業模式的問題，摩拜的確可以學ofo，用別人的產品進行組裝，降低成本。但這需要時間，只能小步迭代（否則，對內，成本太高，產品線太長；對外，“組裝貨”容易模糊摩拜的品牌）。而這段時間，已經足夠讓ofo占領更多市場了。
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