從估值千億到無力回天，十大獨角獸創始人的失敗經驗和教訓
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7年前
來源 | 獵云網
作者 | 小LV
創業就是九死一生。今天，一家獨角獸公司從誕生到擁有10億美元市值，比過往縮短了不少時間。而在蜂擁而至的創業大軍背后，成功者寥寥可數——許多曾一度被資本或公眾看好的優秀團隊，也已隨著一波又一波初創公司的興起而被湮沒。從擴張到收縮，從激進到蟄伏，從資本市場的寵兒到品牌瀕臨死亡……無數創業公司成了獨角獸前進中的炮灰，以血淚教訓讓我們窺見資本市場的狂熱與殘酷。
寒冬之下，互聯網創業的熱情依舊不減，在生存或死亡的拷問下，創業者往往通過兩種方法提高成功機率：一是做正確的事情，二是避免錯誤的事情。
做正確的事情將我們引入對的方向，避免錯誤的事情讓我們知道“哪個地方”有死掉的可能，然后不去“那里”。這一次，獵云網整理出十家已經走向衰落或死亡的創業獨角獸，分享那些“得到大于失去”的寶貴經驗。
凡客
凡客最輝煌的時候曾對外宣稱，銷售規模已經達到20億元，2011年目標被提升至100億元，2012年目標為300億，2015年目標銷售規模超過1000億。那個時候的陳年甚至放言“收購LV”，使凡客5年內成為一個1000億元規模的公司。5年不到，2012年，凡客的市場份額逐漸回落，曾對外宣稱的300億銷售額也遙遙無期。
事實上，早在2011年6月，凡客就傳出任命中金、花旗、瑞信、高盛和摩根士丹利負責其IPO，并有望于2011年第四季度完成，預計融資10億美元。然而，受制于庫存量過大以及年末資本環境的惡化等因素，IPO并未如期發生。
據公開資料顯示，2010年6月底，凡客總庫存為1.98億元，此間，積壓日漸增多。最嚴重的時候，凡客的庫存高達20億，欠債十幾億，公司每月凈虧8000萬。2012年，凡客市場份額占比不到2%，2014年初，對應榜單中再也找不到凡客的身影。
失敗原因和教訓：
1.盲目擴張，人浮于事
“2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機”，陳年曾發文反思，“現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監”。
為了精簡團隊，2013年陳年下定決心，將公司從西二環的高檔寫字樓搬到南五環亦莊。
2.不夠專注和極致
這正是雷軍當你對凡客的評價。陳巖自述：“2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。”
沒有專注一件產品、沒有一件真正拿得出手的產品，是凡客最大的問題。陳年也在公開場合告誡創業者，運作一個品牌，最重要的不是營銷、推廣、說服投資者，而是做好產品的信心、耐心和決心。
3.管理不善，庫存積壓
商品的訂單數據是依靠企業對銷售數據分析所得的結果來決定，凡客經營管理多年卻一直沒有對訂單和用戶信息數據進行有效性的整合，是導致庫存暴漲的主要誘因。這一問題也直接導致其IPO受阻。
4.一味追求上市，管理漏洞頻出
為了加快上市步伐，凡客曾通過發展經營規模、加大廣告投放力度，以拉動銷量。與此同時，為了優化財務報表，公司還通過裁員來消減成本。大刀闊斧的前進只為上市這唯一的目標，當IPO計劃遭擱淺時，部分高管相繼離職。
開心網
2009年，“種菜”應用的興起引發“全民偷菜”熱潮，一時間，開心人信息用戶注冊達3500萬，用戶增長率高達500%，估值超過一億美元。2010年11月，開心人信息順利獲得來自騰訊的戰略投資。
而在不到一年的時間里，2011~2012年間，開心網的人均網站駐留時間從最高的40分鐘下降到不足10分鐘。2013年，因社交業務受阻，開心人信息轉型游戲領域。2014至2015年，其社交平臺收入占比從38.77%降至22.59%。2016年，開心網母公司開心人信息作價10億賣身上市公司賽為智能。
失敗原因和教訓：
開心網創始人兼CEO程炳皓曾對外公開發文復盤8年創業心路，表示除了個人原因，如欠缺銷售、市場等經驗，喜歡設定過高的目標但不顧實際條件外，還對業務做了兩點反思：
1.偷菜停車，也有生命周期
社交游戲不像傳統游戲，傳統游戲可以不停地換新題材、新玩法，一直不停地做下去，而社交游戲的樂趣在于，人和人的一種新形式的交互樂趣——善意的玩笑，這種善意的玩笑經歷了幾次改良創新——從朋友買賣到爭車位到偷菜，人們對這種玩笑的笑感被用盡了。用戶不是對一款社交游戲失去興趣，是對所有社交游戲失去興趣。
2.熟人社交不是剛需，無法成為支撐一個產品的最大支柱
用戶上開心網主要目的是偷菜，上來后，因為我們在feed 流里面強推社交信息（照片、日記等），用戶也被朋友的照片日記吸引，去參與評論。
但是，當用戶已經不想去偷菜的時候，一個人的熟人朋友數目有限，產生的內容和互動數量也越來越少。當時主要還是電腦上網，用戶開始缺乏動力去頻繁打開開心網去查看是否有朋友的新消息。更加劇這一情況的因素有：老朋友在網上剛見到的驚喜也已經過去，不在一起工作生活的朋友缺乏持久的話題，同事和上司的存在又有一種無形的限制。
此外，微博、微信的興起，以及推出開放平臺較晚也被視為開心網用戶活躍度下滑的幾個因素。
人人網
2005年，人人前身校內網在清華校園誕生，創始人王興將“SNS（基于人與人關系）”互聯網模式引進中國。后來，人人賣給了千橡互動的老總陳一舟。2009年，“校內網”更名“人人網”，把用戶定位從校園擴散到全社會。
2011年，人人網戴著“中國Facebook”的光環在納斯達克上市，迎來其巔峰時刻。而當所有人都以為人人將復制Facebook的道路，成功轉型全民社交產品時，2015年初，人人網在官網上發布消息稱，將下線人人站內信功能，但承諾會永久保留站內信內容。
同年6月，人人公司收到公司董事長兼CEO陳一舟和COO劉建的私有化要約。根據提議，兩人將以每股4.20美元的價格收購其尚未持有的人人公司全部發行股。自此，人人網將成為一家私人公司并正式向退市之路邁進。
失敗原因和教訓：
1.作為生意人，陳一舟對公司對產品創新、用戶體驗與技術研發鮮有關注，他更傾向于投資賺快錢，這種商人思維極大影響了人人戰略投資布局的協同性和有效性。
2.定位不清和原創性差是致命傷。微博流行時，人人看重了新聞的內容屬性，但實際運營上卻嚴重滯后；微信火爆時，人人移動客戶端又走上模仿微信的道路。散亂的產品布局不僅導致人人自身社交平臺定位混亂，同時忽視了主產品的精耕細作。當用戶無法找到清晰的平臺定位時，其品牌形象大幅下滑以至淹沒。
3.缺有效的內容生產機制,垃圾分享泛濫。深挖學生群體的用戶價值，本該是人人網自身運營的核心資產，但它卻沒有立足校園文化來打造社交產品。導致用戶不僅沒有擴散到全網，連原本學校的用戶也流失了。
拉手網
2008年，團購網的鼻祖Groupon在美國興起，并快速擴張全球。與此同時，團購網站在國內如雨后春筍般涌現。2010年3月，拉手網成立，4月便獲得泰山創投的天使輪注資，6月獲得金沙江創投等投資機構的500萬美元A輪股權融資，和500萬美元的財務借款。此后，拉手網開始燒錢做規模。
僅一年時間，2010年，拉手網交易總額接近10億大關，2011年1月20日，注冊用戶突破300萬，月均訪問量突破3000萬，開通服務城市超過400做，并仍以每月100%的速度增長。
盡管此時，拉手仍巨額虧損，卻依然提交了上市申請，試圖通過IPO扭轉局勢。2011年11月1日，拉手網沖擊IPO失敗。由于盈利模式、財務狀況以及管理問題遭到嚴重質疑，拉手在2012年6月撤銷了上市申請，由此元氣大傷，“拉手網”也逐漸從國內團購網站的第一梯隊中消失。
2012年8月，拉手網創始人吳波離職，同年，關于拉手網包括區域經理在內的近百人被迫離職的消息在網上炒得沸沸揚揚。
2014年10月，昔日國內團購業霸主拉手網被對手宏圖三胞收購，標志著熱鬧的千團大戰正式以全軍覆沒的鬧劇告終。
失敗原因和教訓：
1.迅速擴張，陷入內耗
隨著一輪接一輪市場推廣的投放，拉手網公司規模也在野蠻生長，2012年底，拉手網員工規模達到6000人。唯IPO至上使得公司迅速擴張，與此同時，之前的組織架構和管理機制遠不能滿足擴張的人力資源，拉手網一度陷入內耗而忽視了內功的修煉。
2.毛利率不高，盈利能力不強
團購的毛利率僅在5%到10%，遠低于傳統行業的毛利率——不盈利讓資本市場難以看到未來清晰的發展模式。
3.對大公司人才盲目崇拜
拉手從輝煌走向衰敗，還和吳波的一個觀念脫不了干系，吳波對大公司的人盲目崇拜，而拉手網招來所謂大公司的人都是在大公司混不下去的，他們未必擁有足夠的領導能力和行業知識，卻有著豐富的斗爭經驗。
樂淘網
2008年，樂淘獲聯創策源和雷軍的200萬美元風險投資，在雷軍的建議下在網上賣玩具。一年后，轉型賣鞋。2011年1月，樂淘獲得3000萬美元第三輪融資。之后，樂淘將公司該年的發展策略定調為“激進”。
2011年上半年，幾乎從不做營銷的樂淘開始大量投放廣告。其中7成的市場預算是投放廣告，剩下的用來做“券”。根據艾瑞咨詢發布的2011年3月中國垂直B2C鞋類網站訪問排行榜，樂淘坐穩鞋類B2C的頭把交椅。與此同時，樂淘還積極擴張，成立了多個分公司，但僅半年后就陷入巨額虧損。
2011年7月，樂淘開始削減市場費用。8月，廣告全部停止。同時，部分分公司被注銷。
2013年，樂淘轉型研發定制平臺系統。至此，樂淘此前確定的自由品牌之路已難以為繼。
失敗原因和教訓：
1.激進擴張
在經歷三輪融資后，樂淘CEO畢勝骨子里愛冒險的性格逐漸凸顯，樂淘也開始狂飆突進，開始燒錢大規模投放廣告。
2.聯合品牌的模式難以復制。2009年12月，樂淘曾做過兩個自有品牌，2011年4月，樂淘再次嘗試，通過跟憤怒的小鳥和水果忍者等手機游戲開發商合作，推出了聯合品牌的小鳥鞋等自有品牌，成為當時的潮鞋。
但值得推敲的是，一方面，游戲的火爆時間往往只有18個月，自有品牌的持續性較差。另一方面，小鳥鞋的成功偶然性因素很大，合作只是通過畢勝的一封郵件，其他聯合品牌還需花錢獲得授權。
3.難以解決流量成本和供應鏈
畢勝曾公開表示，做電商有兩個問題難以解決，一個是流量成本，一個是供應鏈，“零售本來就是個苦生意，按理說電子商務的模式要節省成本，但現在電子商務的成本已經高于線下成本。而對于供應鏈來說，需要更專業的人才能玩得好。”
博湃養車
2014年成立，初期曾躋身養車O2O領域規模第一，巔峰時期業務廣達全國22個城市，鈑金噴漆業務涉及全國15個城市，擁有員工1400余人，并以5~10倍速度瘋狂增長，估值6億美元。
2015年，博湃養車因為C輪融資失敗，同年9月瘋狂裁員、拍賣車牌和變現。之后，因資金鏈斷裂業務全面停止。2015年11月，博湃養車開始清盤。從迅速擴張、估值瘋長再到融資失敗、大批裁員，博湃養車的急速跌落實則反映了整體業態的失衡與畸形。
失敗原因和教訓：
1.低頻業務且毛利較少
自媒體Autolab曾發表觀點稱，“中低端車保養的客單價在500元左右，毛利只有30%左右，再減去人工成本、材料成本以及快速鋪開市場的成本，盈利真是一件極難極難的事情。”
2015年7月份，博湃養車開展了上門取車到店鈑噴業務。但由于是低頻業務，且毛利較少，由此加重了困境。“汽車后服務市場大部分都是極低頻的服務，獲客效率和服務效率都很差，做起來會很痛苦。巨大的市場，糟糕的投資。”汽車之家創始人李想曾如是評價O2O養車模式，這番見解也可窺見博湃養車失敗的客觀原因。
3.過渡依賴資本，資金斷裂帶來“多米諾”效應
博湃養車原本想通過低價甚至補貼的方式短期內快速圈占用戶，再用此前的市場份額去募集下一輪融資，緊接著再圈占用戶，以此循環——當用戶數量到達一定體量時再嘗試自我造血。
然而，正如攜車網創始人章正超曾對O2O服務模式的思考表示，通過巨額補貼來獲取用戶，“這種手段一定只是過程而不是目的。在這同時，服務品質是立足之本，在這之后，回歸商業本質是永續之本，所以上門保養企業、行業，對廣大車主的意義，一定不是提供低價服務，而是提供高性價比的、更高品質標準的、更好服務體驗的養車、修車服務。”
Jowbone
2011年前后，Jawbone以運動手環為切入點，開始商業化的進程并一度登上了這波浪潮的巔峰，被外界視為可穿戴設備的鼻祖。
2014年，Jawbone分別陷入與代工廠商偉創力（Flex）以及同行Fitbit的官司中；2015年，公司宣布裁員60名，相當于員工總數的15%，同時關閉了位于紐約的辦公室。
2016年2月，Jawbone融資1.65億美元，估值僅剩15億美元，比上一輪時的30億美元折價50%；幾個月后，Jawbone停止了其UP系列手環的制造，并將庫存賣給第三方經銷商以換得收入保證公司運作。
失敗原因和教訓：
1.產品迭代落后，無法瓜分市場
Jawbone并沒有如投資人們所設想那樣開發新品。當競爭對手開始為運動手環提供屏幕、自動識別睡眠和運動狀態的時候，Jawbone沒有做出任何跟進。
2011年的第一代UP手環，初上市就因為容易“變磚”而被迅速下架。最后，官方不得不停止銷售并補償所有已購買的消費者。2012年，Jawbone發布了新版本的UP手環，其獨特設計受到市場歡迎，但無法實現無線同步成為用戶抱怨的重點。在2013年的UP24中，公司加入了無線同步功能，但是當初承諾的防水功能仍未實現，導致粉絲對它失望。
2.產品測試環境混亂，推廣計劃難以跟進
據Jawbone員工透露，公司混亂的產品測試環境是問題的原因，許多產品臨近發布時還在做各種修改，導致市場和零售計劃很難進行。還有一些員工認為，將新功能的想法傳達給管理層太難。而Jawbone的產品負責人Bogard則將測試上遇到的問題歸咎于該公司嘗試的事物太新。
Pebble
2016年，Pebble最新一次登陸 Kickstarter 眾籌的產品不得不宣布跳票，曾經的 Kickstarter 之王跌落神壇，并于2016年12月以不到4000萬美元賤賣競爭對手fitbit。
時間退回四年前，2012年，Pebble手表在Kickstarter橫空出世，創下當時眾籌紀錄——上線不到一小時就籌到100萬美元，遠超最終眾籌目標50萬美元。最終，第一代Pebble籌得1000多萬美元，并為自己獲得了1500萬美元的融資。
2015年，Pebble沒能完成銷售目標，財務狀況進入紅色預警。為了拯救財務危機，公司選擇通過眾籌籌得資金。但一切都太晚了，Pebble Core注定僅以絢麗的原機出現于Kickstarter，卻永遠不會交付到下單的那24000位用戶手中。
失敗原因和教訓：
1.創始人家長式的管理風格
Pebble前員工曾發文表示，“隨著公司壯大，公司一直缺乏可以和 Eric 的決策進行討論（制衡）的管理層”。老員工因直言不諱和敢于進諫而遭到排擠。
2.對于銷售和市場的忽視
盡管2015年推出的新產品獲得大量好評，但在推向市場中策略失誤。隨著外觀時尚的 Moto360、Apple Watch等推出，Pebble的硬件ID設計相較下之下相形見絀。此外，重新登上 Kickstarter 眾籌，不過是公司的臨時決定——希望從早期的極客用戶手里收到一筆用于新品投入的資金。由于早期用戶與大眾市場存在差異，導致整個品牌和市場定位越走越窄。
3.跨越創新和傳統之間的鴻溝
對于廉價消費性電子產品，規模的大小才是決定勝敗的關鍵，而非僅僅依靠新技術。Pebble正是在這里出現了問題——它的產品大多是面向革新消費者，或者說是對新科技接受度較高的人，而對于關鍵的大多數，卻并沒有給出應有的重視。
Square
Square是首家將信用卡讀卡器嵌入消費者和商家的智能手機，2011年推出square wallte錢包業務，率先提出了“移動支付”的概念。
上線僅一年，年支付處理金額就達到50億美元，同時牽手星巴克，獲得2500萬美元的投資，將星巴克變成了使用Square服務的第一大商家，市場估值達32.5億美元。
作為首個移動支付應用，Square Wallte 僅在歷史的舞臺上維持了三年。2014年5月，Square Wallte 應用下架，Square的支付業務開始尋求買家。同時，Square收購Caviar，推出Square Order轉型點餐應用——至此，這個曾經想“改變全球購物付款方式”的創新支付工具宣告失敗。
失敗原因和教訓：
1.從競爭對手角度，Square是面向商戶提供的服務，然而美國有萬事達等壟斷型融平臺的巨頭，在牢固的商戶消費使用習慣上保有著極大優勢；另外，Square同其他的競爭對手如Google Wallet和蘋果的Passbook比起來，裝機量上無法迄及。
2.從企業自身來說，Square是一家增長快、但燒錢也快的公司。正如美國媒體引用分析人士的評論指出：Square規模很大但毛利很低（Square經手一筆100美元的劃款，要付給Visa和Mastercard等信用卡公司1.82美元，自己只能留0.92美元。更別提和星巴克這類大商戶的合作Square完全不掙錢。）
一方面背負大量債務，另一方面商業模式模糊，導致占領大量市場份額的核心服務。Square公司內部的資金消耗率很高，《華爾街日報》曾報道Square在2013年損失1億美元，其資產縮水，可選擇的路正在變窄。
3.就外部市場的大環境而言，美國支付系統混雜著各種既得利益集團、零散的商業機會、陳舊的基礎設施（如銷售終端POS系統），充斥著內幕交易和惡意競爭，導致移動支付行業并不成熟，手機支付并沒有十分方便。
蜜淘
2014年3月蜜淘正式上線，初期專注于海淘導購或代購模式，是國內最早一批跨境電商。2014年6月，蜜淘轉型B2C自營海淘電商，并于同年7月，獲經緯創投的500萬美元A輪投資;4個月后，又獲得祥峰投資、經緯創投等3000萬美元的B輪投資。
此后，蜜淘“瘋狂”燒錢，并拿出了大筆資金做補貼。在當月的黑色星期五，蜜淘最輝煌的數據表明，其客戶端激活用戶接近100萬，月交易流水突破1000萬元。2015年初，跨境電商價格戰分外激烈，在蜜芽、洋碼頭和阿里、京東等高打“價格戰”后，蜜淘沉寂。
失敗原因和教訓：
1.價格戰消耗不起，無法與巨頭抗衡
蜜淘CEO謝文斌曾說，“就算我再融一億美金，我也不可能成為巨頭打價格戰的對手，巨頭可以通過渠道與補貼的方式把價格壓到很低，但是創業公司沒有辦法這樣長時間消耗下去。”這句話顯然佐證了蜜淘在價格戰中的劣勢。面對流量、資本、品牌資源都雄厚的巨頭，蜜淘的優勢開始變弱。
2.轉型失敗，壓力倍增
2015年9月，蜜淘轉型做韓國購的單一垂直市場，并大幅裁員。蜜淘在爭奪韓國品牌商獨家代理權中，也不具備優勢。一方面，天貓國際與韓國易買得，京東與樂天都達成合作關系;另一方面，聚美則是韓國多家品牌的中國區獨家代理合作伙伴。蜜淘轉型韓國購，依然會和其它電商網站重疊，再一次面臨競爭壓力。
硅谷“創業之父” Paul Graham曾在博客中寫道：我每次去硅谷都會有這樣一種感覺，很多新事物正在硅谷的光環中悄然生長，我一直不知道如何去描述硅谷這種不尋常的光環，直到一個詞浮現在我的腦海，那就是“積極樂觀”。積極樂觀的心態，及時總結經驗的態度，敬畏并尊重資本的商業規律，可助力創業者砥礪前行，渡過寒冬。
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