在線上的激烈競爭中，強關(guān)聯(lián)下的品牌與渠道商體系在面對弱關(guān)聯(lián)下的品牌商去渠道商體系時，就像是整齊的羅馬軍團面對烏合之眾，將產(chǎn)生猶如砍菜切瓜的勝負之分。

線上渠道高速發(fā)展了數(shù)年，各品牌風(fēng)起云涌，基本經(jīng)歷了三個階段：品牌未動，渠道先行，市場混亂；品牌控制，渠道被縛，缺乏市場活力；品牌醍醐灌頂，渠道得到良性的控制與激勵，線上市場良性發(fā)展。

在線上的激烈競爭中，強關(guān)聯(lián)下的品牌與渠道商體系在面對弱關(guān)聯(lián)下的品牌商去渠道商體系時，就像是整齊的羅馬軍團面對烏合之眾，將產(chǎn)生猶如砍菜切瓜的勝負之分。

如何實現(xiàn)共贏的品牌與渠道商的強關(guān)聯(lián)關(guān)系，首先需要發(fā)現(xiàn)目前的境況，其次需明確線上渠道管理的目標，最后找到可執(zhí)行的方法來推動。境況為勢，目標為道，方法為術(shù)；第一篇略談境況與目標，后兩篇詳述可執(zhí)行的方法： “夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”——《孫子兵法》     。

多 數(shù)品牌的線上渠道現(xiàn)狀：除部分沒有影響力的淘品牌或極少數(shù)堅持線上線下全部自營的品牌之外，絕大多數(shù)品牌不是依靠自營來經(jīng)營市場，而是借助于對渠道商的管 理。沒有哪個品牌不希望有一個優(yōu)秀的渠道體系，優(yōu)秀的線下品牌必定有著優(yōu)秀的渠道管理經(jīng)驗，然而，很多品牌完全拿著線下渠道經(jīng)驗來運作線上，發(fā)現(xiàn)會有很大 的問題：管理的太嚴格，則很快失去市場；管理的太細致，發(fā)現(xiàn)跟不上市場節(jié)奏；管理的粗放，又會發(fā)現(xiàn)，線上渠道亂起來，可不只是影響線上市場，線下渠道也會 被沖擊的非常嚴重，據(jù)我所了解的手機和奶粉行業(yè)，線下渠道已經(jīng)被線上沖擊的厲害，甚至很多批發(fā)商都在從線上炒貨，渠道價值鏈完全被打破。

簡而言之，就是線上市場巨大，發(fā)展前景不可限量，必須要做；同時線上市場管控較難，實現(xiàn)管控的同時又實現(xiàn)品牌價值與市場占有率的提升就會更難。

線 上渠道管理的目標：不同品牌對線上的心態(tài)有較大的不同，奢侈品品牌更注重體驗，大眾品牌更注重市場占有率。基于線上消費者的購買行為及線上市場規(guī)則，筆者 的理解為，需要推動渠道活力，以激活渠道商投入；需要實現(xiàn)價格可控，以保證品牌形象及渠道價值鏈；需要實現(xiàn)提升線上曝光率及商品轉(zhuǎn)化率，以擴大品牌市場占 有率及維持長期可持續(xù)發(fā)展。

“不能把雞蛋放在同一個籃子里”——客戶管理的第一法則。

談到線上渠道管理，很多品牌首先想到如何有效地控制價格體系，然而，有效地控制價格體系的前提，是首先進行完善的市場布局。

線上市場與線下市場的管理，有著很大的不同。線下市場操作清晰，成熟，所以都是為先布局，后管理；線上市場，大部分都是渠道先行，品牌商組建電商部門的時候，發(fā)現(xiàn)渠道控制力完全掌握在少數(shù)渠道商手中，于是第一時間找TP公司或者扶持大的線上渠道商開設(shè)旗艦店，卻又會發(fā)現(xiàn)渠道控制力又迅速集中到一兩個客戶手中。線下渠道做的再大，也大不過一個城市或一個省；線上渠道則是贏者通吃，品牌商未能進行均衡的進行市場布局，就會被迫在失去渠道控制力還是失去市場中間艱難選擇。

線上管理，需要有明確的思路，簡而言之，就是分而治之。

1、 角色定位：品牌商的點上部門往往既做裁判員（定制度）、又做主教練（抓營銷），甚至又做球員（開店），再強大的平衡大師也很做到這三個角色的平衡。我的理 解，品牌商線上渠道的核心管理部門，一定要逐漸更專注于定制度、打造產(chǎn)品本身競爭力及推進大平臺戰(zhàn)略合作三項內(nèi)容。更多的細節(jié)營銷交給渠道商去做，即使旗 艦店自營，也建議為一個獨立核算的經(jīng)營體，與主要渠道商在同一進價成本基礎(chǔ)及制度上公平競爭。

2、渠道布局：渠道客戶在精而不再多；不能過多也不能多少。過少會缺乏渠道覆蓋及相互競爭；過多則必然使終端價格很難掌控。強勢的單品類之下，設(shè)天貓旗艦店1個，重點專賣店2-3個（含京東POP）；重點專營店3-5家（含大型集市店鋪）；京東、亞馬遜、唯品會、一號店自營平臺供貨商3-5家（覆蓋北上廣成四地倉庫），北區(qū)的線上經(jīng)銷商負責供貨京東北京、沈陽、武漢倉，亞馬遜與當當網(wǎng)；南區(qū)的線上經(jīng)銷商供貨京東上海、廣州、武漢倉，同時供貨一號店與唯品會。當然，這些經(jīng)銷商可同時開設(shè)天貓、京東專賣店。實現(xiàn)第一梯隊客戶至少5家，第二梯隊客戶至少10家。 第一梯隊客戶一定要盡力保持均衡，如一家獨大，則渠道商會斂取過高不合理利潤，無所謂市場投放；如規(guī)模都不夠大，則優(yōu)秀的渠道商會缺乏重視，轉(zhuǎn)投其他品牌 或者京東與天貓平臺將不夠重視渠道，缺少話語權(quán)。如果是單品牌多品類或多品牌多品類公司，則需要在每個品類之下如此設(shè)置。弱勢品類渠道商數(shù)量需相應(yīng)減少。

鑒于京東、亞馬遜等平臺相對更不可控和自營平臺操作的簡單性，若非絕對一線品牌或受限于自身的財務(wù)制度，自營平臺也可采用品牌商直供的模式操作。

這些客戶體系形成之后，就要想法建立強關(guān)聯(lián)的關(guān)系，包括建立渠道商老板（總經(jīng)理的）QQ群、微信群，建立渠道電商運營負責人的QQ群和旺旺群。這樣的做的目的，是實現(xiàn)第三篇政令推動的前提。

3、 渠道價值鏈設(shè)計原則：渠道不能按照銷售額來定價值鏈，部分品牌某渠道商做的越大，給予該客戶的返點越多；利益不均衡，就很難在渠道之間形成良性的競爭關(guān) 系。我的建議為，成本一致，按照貢獻度給予不同市場費用政策支持。成本一致，就是所有渠道進貨價一致，完成任務(wù)的正常返利一致，這樣渠道之間就不會形成大 量的炒貨和竄貨的行為；貢獻度，則為該渠道為品牌價值塑造、品牌市場占有率提升做出的明確貢獻。線上渠道拿貨價格體系設(shè)定，當然各品牌有各自的供貨價格體 系，這里需要強調(diào)的是線上供價體系一定要與線下供價體系一致，將線下用于地面投放的資源用于線上投放，線上資源投放標準會在第三篇詳述。

第三篇  術(shù)：合作共贏

“令即立，未布。恐民之不信己，乃立三丈之木于國都市南門，募民有能徙之北門者，予十金。民怪之，莫敢徙。復(fù)說：“能徙者，予五十金。”有一人徙之，輒予五十金，以明不欺。卒下令。”——商鞅變法

渠道價格的穩(wěn)定至關(guān)重要，一則品牌價格形象的維持，二則線上線下渠道利益鏈的穩(wěn)定；三則消費者打開網(wǎng)站，價格五花八門，必定影響選擇；四則渠道付費推廣轉(zhuǎn)化率的保證。線上價格體系的穩(wěn)定，首先是需要品牌保持渠道的控制力。

對渠道的控制力，我一直認為，并非是重罰才能夠達成，“亂世必用重典”一定是一個階段性行為，持續(xù)使用，則會傷及渠道活力，強秦歷年圖志，統(tǒng)一之后二世即亡就是最明顯的結(jié)局。

共贏之術(shù)，在于：

1、言出必行，賞罰分明：

這就是講，需要做到渠道立威；如果缺乏對渠道的控制力，則價格政策無法執(zhí)行，促銷手段也無從談起。其執(zhí)行重點，就是言出必行，賞罰分明。

首先是自己有一套完整的線上渠道價格政策，很多外資品牌憚于反壟斷法，無法以文件形式“限定渠道商的轉(zhuǎn)售價格”， 但是，線上還是要有一套三欄價格：供貨價、建議零售價、建議促銷價。其實這個建議促銷價，就是紅線價格，如果部分渠道客戶屢次突破該價格，那么需要果斷將 該客戶淘汰出局，在品牌內(nèi)部形成拼內(nèi)功做運營推促銷氛圍的時候，持續(xù)亂價的客戶，就是最大的毒瘤。對待這樣的客戶，無論是否在線下為品牌建立過汗馬功勞， 也只能是殺無赦。

國內(nèi)的渠道商老板的嗅覺是非常敏銳的，一旦品牌商做在市場治理過程中做到了殺亂立威，市場價格的肅清將指日可待。

2、投訴侵權(quán)，輿論監(jiān)督：

讓 擾亂市場的客戶出局的手段有很多，比較常見的有取消授權(quán)，以品牌侵權(quán)或者圖片侵權(quán)的名義申請刪除亂價鏈接，連續(xù)三個月的斷貨，取消一級商資格等。其中以刪 鏈接為目前多數(shù)品牌使用較多也較有效的手段，但是刪鏈接一定是一件慎重之事，刪除太多而沒有積極的手段，不但影響品牌在平臺的占有率，更影響品牌商與平臺 商的客情關(guān)系，哪個采購或者小二會愿意與一個持續(xù)降低自己KPI的品牌合作？ 

另外一個更有效的辦法為，建立渠道商老板的QQ群 甚至微信群，本身互聯(lián)網(wǎng)就走向信息的透明化，這些群成立的目的，就是建立一個公平且透明的管理機制。管理渠道商，依舊要研究國內(nèi)商人的性格與習(xí)慣，渠道商 一般為一言堂，在大是大非中，基本是老板說了算，而這些老板最重視的，第一是就是面子，也就是個人口碑。在電商圈子里，還未聽說哪個品牌出現(xiàn)持續(xù)公告某大 客戶亂價卻從未改正的案例。

3、大禹治水，重在于疏：

其實很多品牌對待線上的管理，更多的關(guān)注點都集中在前面兩個。線上的發(fā)展如同激流，有些品牌視如洪水，花大力氣構(gòu)建堤壩，卻發(fā)現(xiàn)堵不勝堵，四處決堤。我的理解是，上善若水，消費者從線下往線上的轉(zhuǎn)移，已是大勢所趨，線上管理，堵不如疏。

當然，疏也是建立在常規(guī)市場價格體系穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，整體價格問題了，只要開始由品牌商推進大型促銷（疏），促銷商品的流量與轉(zhuǎn)化率必然會超乎想象。

線上促銷的手段過于繁多，單淘寶就有鉆展、直通車、淘寶客、聚劃算，對于店鋪的買贈、滿減、搭售等促銷，品牌商應(yīng)放手讓渠道商去執(zhí)行；關(guān)注點因放在大型的活動之上，比如618、雙11、聚劃算等，也就是在第一條三欄價格公告的同時，品牌商手中應(yīng)該還有一個隱藏于紅線之下的大促價格線，誰能提報的上大型活動，誰就可以用大促價格執(zhí)行；誰有能力有魄力投入聚劃算，就給予誰一定的流量費用補貼（比如聚劃算坑位的1：1投入）。

       如果以上三點做到，具有運營能力和推廣能力的客戶，就會在競爭中脫穎而出，整個品牌線上市場的競爭氛圍，也會從混亂無序的價格競爭，走向”以正合，以奇勝“的有思路有步驟的可控發(fā)展的道路；有了強關(guān)聯(lián)模式發(fā)展的管理模式，也就能夠逐漸打造一支”靜若處子，動如脫兔“的具有強大戰(zhàn)斗力的客戶體系。 

       本文轉(zhuǎn)自互聯(lián)網(wǎng)分析沙龍  發(fā)布者: 貓兒      原作者: 李震      來自: i天下網(wǎng)商

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