來源 | 藝林小宇

作者 | 藝林小宇

企業的每個崗位都有其標準的晉升機制和等級要求，只不過大企業把它標準化和書面化，而一些小企業則沒有這樣的要求。但是不可否認的是，每個職責崗位都有其晉升通道，崗位不同，其要求的能力素質也不太一樣。

騰訊P族的等級能力要求

就比如，騰訊的產品項目（內部成為P族）的內部晉升模型，從P1—P6，分為初作者、有經驗者、骨干、專家、資深專家，然后每個等級又分為3個子等級，所以騰訊的分級也是極為嚴謹。晉升厚度很大，想要從初學者到資深專家，估計也得花比較長的時間。這是較為成熟的晉升體系，這也是建立在企業文化深厚底蘊，最重要的是得益于本身職位在歷史長河中的發展較為充分，所以這個晉升體系也是比較完善。

但是作為產品運營，一個還在拓荒期的崗位，其晉升也是來的較為野蠻。小宇哥就是個典型的例子，從進入運營行業，就在沒人帶沒人教的情況下，硬是闖出了一條血路。那時候運營也是叫的比較少，多是叫策劃或者網絡編輯、推廣等稱呼。近幾年，運營這個稱呼也開始慢慢被大眾所接受，特別是近兩年，運營多次被提起并重視，也是作為運營人的福音。

在這種情況下，很多剛進入運營行業的小伙伴，比較關心的一個話題就是關于晉升渠道，現在網絡上也貼出關于運營具體的晉升渠道：

新媒體編輯——新媒體運營——資深 / 高級新媒體運營——新媒體運營主管 / 經理——新媒體運營總監——運營總監——CXO/CMO/COO

這里對應的每一個崗位等級，能力要求也不一樣。但是有些人做了3-5年，還是中級運營或者處在運營主管的位置就不會再上升了，而有些人年紀輕輕就坐上了運營總監甚至CMO/COO的位置了。

為什么呢？這也是在網上被問得很火的一個問題：

高級運營和初級運營的區別在哪里？

但是我今天把運營等級分為了初級、中級、高級、頂級四個等級，而每一個等級對于的崗位要求能力以及現在從事的人數也不盡相同。今天我們就來說說這四者之間有什么不同？進而導致“同人不同命”的。

運營的四個等級

第一層，初級運營，現在的技能磨練是以后的根本

第二層，中級運營，以方法論作指導，do right thing

第三層，高級運營，運用豐富的資源整合把事情做得更好

第四層，頂級運營，運籌帷幄之中 決勝千里之外

 

第一層，初級運營，現在的技能磨練是以后的根本

企業的一個崗位都有其要求，講得就是技能，或高或低不同，產品運營崗位也不列外。我們都知道，現在進入運營行業的小伙伴也是從學會最基本的技能開始，如果里面的技能素質都不懂，你連初級運營都不是。

在我剛進入運營行業時，從最底層的運營推廣開始。產品推廣中的SEO、SEM、軟文寫作、編輯器使用，排版等等，這是現在新媒體運營編輯的每天都會接觸，可能現在在大企業里運營崗位分得較為垂直，編輯只是做“雙微”的推送，并不會涉及SEO等推廣的技能。但是這都算是運營的必備硬技能之一。

我們這里又會把技能分為硬技能和軟技能

硬技能指的是外在的技能，就是大家都能看見的，比如我們使用某個數據分析的工具、編輯使用的編輯器、又或者你使用Photoshop、excel等工具，這些都是大家可以看得到的，也是一個人別伯樂發現最好展現途徑。

軟技能主要指的就是一個人的內在涵養，比如的談吐、溝通技能、人際交往能力、團隊協作能力等等都是你的軟技能，雖然看不見，但是卻又不得不修煉的技能。

為什么這些技能顯得重要

應屆畢業生或者從產品、銷售、技術轉崗過來的新人，基本上對運營只是停留在概念上，而沒有過多關于如何做或者為什么這些較為深層次的問題，唯有的就是先練好自己的技能，就是懂得這些好的爆品服務都是通過某些工具去實現的，這時我就得先去熟悉這些技能。而且這些技能也是運營入門必備的能力。

拿我們新媒體編輯，如果你作為運營負責人，這時你要招一個新媒體編輯，這個新媒體編輯要么就是在校大學生，要么就是從別的崗位轉過來的小伙伴。你招進來之后，你得培訓他，這個培訓不是特指的是公司業務層面的培訓，而是主要在在技能上的培訓。因為他要做一些推廣運營的工作，比如微信公眾號的運營、微博的推廣或者APP內容的運營等等，這時你就得培養他們后臺的使用、編輯器的使用、排版等等。

很多人可能會覺得說，APP后臺的使用、編輯的排版這些基本很多人都會，即使沒接觸過，培訓不用很長時間也很快就能上手。說這句話的人可能只是看到的只是眼前的或者是狹隘的，而沒有想到更久以后的或者更廣的。我敢說產品運營的技能提升是一個貫穿于運營人整個職業生涯的，古人都有說：活到老學到老。我們要的不只是眼前的淺技能，產品運營要學的東西也不只是停留運營領域的，而是會設計市場、商務、技術、產品等等方面的技能。

因此，在剛進入運營這個行業的時候，切莫著急一步登天，先靜下心來磨練好你的運營技能，知道什么是運營的核心技能，什么是自己不擅長或者不會的，這將會對你接下來的運營生涯有非常大的幫助。

第二層，中級運營，以方法論作指導，do right thing

初級運營只是會用這些技能工具來執行很多事情，最起碼對于編輯來說就這樣，比如我看到很多小編就是為了做而做，我只是會去找授權文章，然后在編輯器里面修修改改，上司審核通過就可以推送了，心想著輕輕松松又一天，日復一日，這樣做對自身并沒有太多的幫助，而只是一個文字的搬運工。

在我們掌握了一些基本的技能之后，接下來你要做的就是運用方法論去使自己會的東西發揮更大的作用。我們聽說過這樣的一句話：事半功倍，指的就是在做任何事情，方法是無比重要，如果方法不對，就會變成“事倍功半”?？梢?，有方法比胡做更有效率。

我們拿活動運營舉例子，活動運營是運營的三架馬車之一，對產品拉新促活起著關鍵的作用。

之前我的系列文章之《「后產品時代的運營之道」順著這5個步驟去做活動運營準沒錯》寫了我們在策劃一個線上活動時，應該在做活動時，先搭好思維的框架，再往里面填充內容完善框架。

比如我們在做一個活動時第一步，應該緊緊圍繞目標出發

為什么要做這個活動，目的是什么，這是最重要的。

大家接到活動運營任務的時候，往往就想著怎么去完成，往往忽略去問為什么？大家可能覺得問為什么沒有必要，其實不然。多為什么幫助你去思考做好活動的必然過程。為什么要做這次活動？活動目的是為了什么？你知道了活動的目的之后，便于幫助你更好確定活動運營內容。比如，你現在手上接到要做一個活動任務，這個任務希望促銷某種商品。當你了解到其實促銷這種商品的主要目的是為了提升用戶活躍量，那你會更加把活動內容和方向朝活躍老用戶靠攏。那么這次活動效果會更好。

而最理想的狀況是把目的轉化成一項數據，比如app希望提升用戶規模，這是目的，轉化為數據就是提升DAU。所以提升DAU就是活動目的?；顒幽康氖遣邉澔顒拥钠瘘c，是思考的源頭。把握好這點，我們在后續的步驟中就不會偏離初衷。

第二步，活動時間很重要

很多時間節點不光非常有利活動借勢宣傳，而且經常能成為做活動的理由。傳統的線下活動喜歡選擇店慶、節假日、換季開展；而移動互聯網優勢給了線上活動更多的玩法和選擇，不光是店慶、節假日、換季，一次熱點事件都能成為很好的選擇。另外，活動的起止時間也要有大概的范圍。急于拿到活動效果的情況，活動就必須盡快上線；如果不是，那就可以有選擇的余地。因為活動如果可以借勢，就會事半功倍，這個“勢”就是時間點。

那我們除了在選擇好的時間除外，還應該避開某些時間，就比如阿里巴巴的雙十一，如果叫你跟阿里巴巴的雙十一碰上，那你還不是死路一條，所以這些勢頭太過于兇猛都已經成為全民節日的，盡量避開，否則做了也是浪費錢。類似這些節日的還有京東的618、阿里的雙十二等等。

第三步，你要確定這個活動怎么玩才能吸引到用戶的眼球！

好玩能吸引到用戶眼球的活動必定尊徐2個原則：簡單和有創意的！

1.簡單，很多時候我們在活動策劃時如果沒注意就會陷入自我思維，源于對自己的產品過于熟悉，使得所有動作都變得理所當然，從而忽視一個活動初次參與者的心理。個人的思維怪圈是很難跳出的，所以在活動設計時要經常和大家交流，站在一個小白用戶角度考慮問題。

2.有創意能夠抓住用戶心理，活動本身有趣給予用戶參與的一個很好的理由，是刺激用戶參與并分享有利因素。抓住用戶的興趣點，滿足不同用戶個性化需求，滿足用戶虛榮心。很多時候運營人員要設計一個全新的活動是比較困難的，所以大部分活動策劃都是站在成功活動基礎上去微創新。微創新指借鑒以往成功活動模式，并尋求部分變化，這里變化可以是主題，可以是參與規則，也可以是參與平臺等等，但活動主體模式基本一致。

下面補充3個比較受3用戶歡迎的活動類型：

1.互動型活動

互動型活動特征在于該活動形式大眾，潛在參與對象多數有關相關經歷，而且需要和活動發起方進行相關的溝通交流，比如微博段子手經常發起的話題“你吃過最難吃的食物是什么“、“你請假用過的奇葩理由”等。

2.獵奇型活動

獵奇型活動的特征在于獨特、新奇，甚至怪誕。比如看到這樣的新聞大家一般都會感興趣的點擊進去，“高三學生一年交往335個女友，食堂大媽都是他對象”、“武漢大學驚現女學霸，連續通宵自習3晚”。

3.隱私型活動

隱私型活動是目前被詬病比較多的一種活動形式，當然也是傳播效果比較明顯的一類活動，因為他們往往和性、不好意思公開的話題甚至內心的陰暗面相關。比如“在公告場所放屁是一種什么樣的體驗”、“早上下樓取快遞你有穿內衣嗎”、“第一次XXOO是什么時候”、“接吻大賽”、“BOSS吐槽大賽”等。

第四步，做好活動執行時方案優化

在活動執行上線時，這時監控效果就變得尤為重要，看活動是否在預期軌道上。如果在可調整的范圍內，就盡快行動。這時你需要監控的就是數據和突發狀況：

數據，分為按實時的和單位時間的（一般按天）兩種情況，要對數據波動情況有心理預期，認為上下多少算是正常的。如果超出波動范圍，就被認為是異常情況，需要追查一下具體原因?？赡苄缘韧谏衔牡摹革L險點」。緊密關注會出現用戶反饋的所有平臺，比如用戶群、貼吧、微博、朋友圈等。

針對緊急事件和特殊事件，必須要有方案。特別是碰到大型活動的時候，根本不會讓你有大量時候去思考補救措施。比如，服務器檔機、系統異常等等。這些特殊情況出現時，我們活動應該繼續，還是暫定。這些都是我們需要考慮到的。

第五步，活動復盤對運營的價值尤為重要

復盤，就是對過去做的事情重新演繹一次，從而獲取對這件事更深的理解。沒有復盤性的活動總結，活動只會越做越差。只有對活動整個過程進行細致的梳理、分析、總結才會凝聚成你的經驗，而不僅僅是經歷。

活動復盤主要是可以分四步走：

1、收集數據

關于本次活動的所有數據都需要做收集、整理和分析。首先拿出當初做活動時定下的運營目標，計劃新增多少用戶，次日留存率是多少，有多少新增付費用戶，Arup值是多少。客觀地把當初的活動目標再拿出來看一遍，這時候也可，包也可以試著讓團隊成員來回顧，看是否每個人都會活動目標都足夠清晰。

2、同比和環比

通過活動數據進行往期的同比和環比，評估這次活動的效果。對獲取的數據結果進行一個簡單處理，比如說獲取到用戶增長為5000人，那么用戶增長的時間段分布式怎樣的，增長最多的那個時間點有那些事件發生；反過來，也可以把宣傳資源投放的時刻對應的增長變化提前呈現出來，看是否有哪部分是沒有執行到位的。

3、原因和現狀分析

分析這次活動帶來的收益和不足，分析原因，以及下一階段可以采取的措施。團隊討論深入地分析產生結果的原因，根據現有目標和結果的差異，提出部分假設，比如：是否高估了某個渠道的轉化？或者是投放的時間點沒有選擇到最佳？還是宣傳文案出了問題，沒能打動用戶？是不是Landing Page的某些功能不夠順暢？

4、自我反思和總結

完成這次活動之后，活動運營需要進行自我總結，分析活動成功與不足之處，便于下次做好活動。當你開始復盤之后，就會逐步體會到活動復盤，對于提升活動運營效果的巨大好處的。

第三層，高級運營，運用豐富的資源把事情做得更好

資源對于產品運營來說，那可謂是至關重要，不論你是做活動運營還是做BD或者做其他，擁有相對豐富的資源，將對你的項目整體進度起著很大的重要。

如果說中級運營做活動運營可以打75分，那么高級運營就是那25分的補充者。我們都知道，做活動策劃是很耗人力物力財力的，資金預算也是做活動前要考慮的頭等大事，預算的多少將直接這場活動的效果。

而如果擁有相對豐富的資源以及將它整合起來，不但省時省力還省錢。在我之前效力過的一家活動策劃公司，當時幫某汽車品牌做一個圣誕節營銷事件。我們當時遇到的最大的問題就是遇資金不夠（其實就是甲方給的錢不夠）不能專門定制一個線下活動，但是我們又不能放棄這么好的機會，幫一個世界500強做一個營銷事件，如果做成功這對公司的整體實力以及對外的談資都有會很大的提升。

思前想后，剛好跟我們合作的一個俱樂部主辦方在圣誕節將會有一個比較大型的活動要舉辦，這個主辦方剛好跟我們的VP兼運營總監，也是我們的運營總監是合作伙伴。這時該發揮我們總監的作用了。我們的vp跟主辦方接洽后，將通過整合，將這個活動包裝成這個汽車品牌的送福利專場，就是我們提前準備的方案中提到，先在線上搞個類似粉絲抽獎活動，禮品就是這場高檔次的活動入門券，然后通過這部汽車（儀式感：裝扮成圣誕送福利專車）將這些中獎用戶送到現場。

這次線上線下的結合，很好地將活動的亮點凸現出來，品牌主滿意，用戶的體驗也很好。最重要的是本身需要30萬才能完成的活動，結果我們就以三分一的費用就辦的漂漂亮亮。

在這場成功的線上線下活動中，我們的vp扮演著重要的角色，將兩個互不相干的兩發拉攏在一起，策劃了一場漂亮的活動，這就是資源整合的作用，也是我們所說的資源跨界。

當去到高級運營的級別時，在很多人看來是個大事情，但是在他們的眼里將變成小事一樁，小事情就根本不要煩他。如果你有細心留意，你會發現現在很多企業的高級運營，他們很多時候都是充當著一個商務的角色，落實到執行上的 事情不會涉及過多，更多的是指個大方向，或者將精力聚焦在更重要的事，那就是資源的整合以及談判。

第四層，頂級運營，運籌帷幄之中 決勝千里之外

如果說上面的人都在執行或者半執行布置下去的戰術，那么后面就一定得有戰略的部署者，就好似諸葛亮。而這諸葛亮者往往都是運籌帷幄之中，這個就是頂級運營（頂級運營一般是公司的COO或者VP）

這個頂級運營已經不是狹義的運營，而是廣義上的運營，就是上升到公司宏觀的管理層面，包括技術、市場、產品上的戰略性思維。

什么是戰略性思維，我覺得這種戰略性思維主要可以表現為：大局觀，細算力

大局觀指的是長遠的計劃，

細算力就是日常具體工作的力度

當年在第二次大戰期間，丘吉爾以花甲高齡臨危受命，力挽狂瀾，處境險惡，壓力巨大。然而，丘吉爾的思考模式取向仍然是離不開“大局觀”及“細算力”的。

坐上這個位置的人，是具有大局觀和細算力的人。他們對企業的績效直接負責，以企業競爭為導向，制定公司正常運作的戰略保證公司的正常運轉。他們在制定運營競爭策略時，我覺得他們往往都會遵循競爭戰略之父邁克爾·波特的競爭戰略理論觀點：

1.總成本領先戰略。這是在某一產業領域內使成本低于競爭對手而取得領先地位的戰略，其著眼點是取得價格競爭優勢。在這種戰略下，一般是運營系統具有一定的規模優勢和技術高、產量大等優勢。成本領先戰略要求企業加強對費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。顯然，處于低成本地位的企業可以獲得高于行業平均水平的收益。因為它的低成本意味著當別的企業在競爭過程中已失去利潤時，這個公司仍然可以獲取利潤。

2.差異化戰略。這種戰略要求運營系統與其競爭特色的優勢相適應，但也要注意成本因素。這種戰略是通過公司所有部門的努力，對公司產品在一個或幾個方面與競爭對手的產品有所不同。如產品特殊的功能、高超的質量、優質的服務、獨特的品牌等等。這種戰略將增加公司在產品設計、研發等方面的投入，使產品的成本上升。但是，顧客對產品的偏愛而愿意接受較高的價格，這將彌補公司采用差別化戰略而帶來的成本上升。但在很多公司里，管理者能夠把成本控制在比競爭對手低的同時，將其產品進行差別化。

3.目標集聚戰略。實際上是一種市場細分市場戰略，這種戰略的前提是企業能夠以更高的效率、更好的效果為某一細分市場中的特殊顧客群服務，采用目標集聚戰略的企業也具有贏得超過行業平均收益水平的潛力。采用目標集聚戰略的公司通常將全力集中在某一特定區域的市場或顧客群。這類公司要么采用低成本戰略，要么采用差別化戰略，但僅關注于特定的目標市場。采用低成本戰略的公司，將資源集中在整個市場的一個或幾個細分市場，旨在成為服務于該細分市場的最低成本的公司。

其實我們在一些基本的運營推廣工作的時候，往往也會涉及到一個人是否有大局觀的表現。比如我們在做推廣及線下的策劃上，有經驗的推廣人員知道很多外鏈的方式，但是該在哪里增加，增加多少，增加后要達到什么效果都需要網站運營人員進行規劃。不能為了留外鏈而不加限制地發布外鏈，需要從網站權重、流量、相關性、品牌效應、轉化率等方面進行思考。優秀的網絡推廣，不僅是外鏈，更重要的是品牌效應，品牌能夠遍布在網絡各個角落，并且曝光率高，建立網站品牌是網絡推廣的最終目的。有品牌，有信任，有流量，也就有轉化率。所以在我們的微觀工作中也時時體現著全局觀。

因此我們又會說，其實初級運營和高級運營沒有嚴格的分水嶺，它就體現在我們工作、生活中、只不過其所表現的工作閱歷、環境、位置、情況、和職責大小程度不盡相同而已。

END

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