「冷啟動」這個詞，相信所有的讀者都聽過，不少讀者估計還做過。

關于一個產品的冷啟動，通常都很艱苦。

業內比較流行一些案例。

譬如，我曾經就談過知乎的冷啟動，依靠「互聯網」+「創業」話題，知乎成功的網絡了一批最初的用戶，這些用戶的身份和這兩個大話題息息相關。

要么是互聯網的從業者，要么是與創業有關的從業者。

譬如，一些社交平臺，會先虛構一些女性用戶，吸引男性用戶的進駐，提高活躍度之后，再向外延展，但在這個過程中，有可能因為內容問題，而導致走偏，或者死掉。這些死掉的產品多如牛毛，就不列舉了。

當然，除此之外，還有其他的方式，譬如Keep就用「埋雷」的方式，先在各種社區埋下內容，然后集中引爆。

諸如此類。

這導致很多人產生的誤會：

1、冷啟動似乎是一件很簡單的事兒。

2、冷啟動肯定不會如看起來那么簡單，一定有一些奇技淫巧。

這兩者都不太對。

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我記得之前和一些朋友聊天，經常會聽到，XXX草根創業，好牛逼。

但通常提到的某某某都不是草根，譬如：

羅振宇、吳曉波、秦朔…等等。

這些人的創業其實和草根與否真心沒有半毛錢聯系，但因為其在原先領域的人脈、聲望、資源，使得他們的冷啟動簡直輕而易舉。

別人需要想破頭去拉新，他們自帶流量。

別人需要想辦法搞一些大新聞，他們的每件事兒都是新聞。

這其實是沒法比的。

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那么，對于大多數真的要人脈沒人脈，要資源沒資源的創業者，冷啟動其實很艱難，但也有固有的規律。

「男人襪」是我消費了多年的襪子電商，地處武漢，團隊不大，老板陳伯樂和上面提到的大佬相比，簡直太草根。我應該算是非常早期就接觸到這個產品的用戶（NO.482），接觸這個產品，源自一個認識了很久的朋友的推薦。

然后就一直消費到現在，已經是第5年（2011年我只搞了一下免費試用裝，233）

他們的產品很簡單，最早就是賣襪子，當然，現在多了一些SKU。

之所以會提到「男人襪」，是因為似乎最近團隊去泰國度假去了，還非常賤的通過公眾號進行炫耀。

當然，由于面對男性，它的運營手段，也是非常的「賤」。

襪子按季分次發放（當然，你也可以選擇一次發一年），包裝很簡單，一直一來，一個盒子，里面一把紙質的尺子+兩只彈珠（懂的自然懂）+襪子，后來加入了賤賤的漫畫傳單，今年第一盒襪子里居然還有貼紙，內容簡直「不堪入目」。

但，你看，男性用戶就是很喜歡。

如果你有興趣進入它的官網，你會發現，它的一切運營都在模擬男性之間的社交進行。

更不要提用戶當年看錯了一個字，他們就一直自稱微博賬號為「男人妹」至今了。

這產品讓我印象尤為深刻，還有一個非常重要的原因是，它極大簡化了電商的流程。

當所有的電商，都是注冊-登錄-下單購買時，他直接跳過了注冊，通過「購買=注冊」圈定了自己的初始用戶。

這種方式，至少在當年，是非常新鮮的，而放到現在，也沒見幾家電商敢這么玩兒。

所以，想要順暢的冷啟動，其實依賴的不是學習別人的「先進經驗」，而是精確找到自己的用戶群體，然后走一條適合自己的道路。

拉新的事情，有時候真的不需要大費周章，把產品做好，流程設計清楚，稍微運營一下，用戶就可以來，只是，你所期望的拉新，究竟是什么的問題。

說起冷啟動的產品如何做活動之前，先要想清楚是否一定需要做活動。

如果你還有印象，外賣大戰時，各個公司無論大小的地推盛況和優惠券不要錢一樣的發，一定是你最深刻的印象。

其實，如果燒錢可以燒出個未來，我想任何行業的任何公司背后的任何機構，都愿意一直燒下去。

說到這里，突然想起來2011年在派代寫過的一篇東西，搬過來：

沙盤營銷課后的一點感想

（前略）

先說一下這件事情的背景，這個課程很簡單，也很復雜，24個人分成4組，模擬真實的傳統行業，進行汽車銷售，模擬4年的營銷戰況。第一年，是市場初期，每個組都會獲得2個忠實用戶2個價格用戶；第二年是競爭開始期，每個組需要爭奪新用戶，維持老用戶；第三年是市場爆發期，用戶需求猛增；第四年是市場成熟期，大局已定，銷售平穩。規則：新用戶買產品、老用戶買服務，其中，忠實用戶再買產品比一項需求，不忠實用戶再買產品比三項需求；需求分別是品牌、名聲、價格；總公司制定戰略和對外廣告，分公司制定戰術和本地化營銷；6名組員分別扮演董事會成員，各有分工。勝負標準：利潤率、本金留存。

有一個小組連續2天都獲得了非常好的結果，第一天利潤第一，第二天本金存留第一。我們組很郁悶，兩天都是倒數第一。

究其原因，連續兩天第一的小組，非常幸運也非常牛逼的達到了連續兩天沒有其他組競爭，完完全全進入了市場的藍海，第一天，他們選擇的是只做高端用戶，這些用戶關注品牌的力量，對價格不敏感；第二天規則改變，他們選擇的是只做低價銷售，這些用戶不忠誠，對價格絕對敏感。很可惜，兩天都沒有人和他們競爭，于是 ，穩操勝券。

連續兩天倒數的第一的我們，又做了哪些事情呢？

這兩天，我們都堅定了選擇了把名聲做到了極致，按理說，注重高名聲的客戶和注重品牌的用戶一樣，具有很強的忠誠度，但是很不幸，第一天，我們選擇做一個強調性價比的商戶，低價格高名聲，結果我們碰到了一個打價格戰的對手，而做低價的對手并不投入廣告，可我們必須支付高額的廣告費用來支撐高名聲的負擔，于是，利潤率上，我們一敗涂地；第二天，我們選擇做一個強調名聲，在本地化戰略中強調品牌的商戶，結果碰到了2個競爭者，一個競爭者和我們類似，但品牌比我們高一個層級，名聲和我們打平，另一個競爭對手，名聲和我們打平，價格比我們低廉，于是，我們又敗了。

但是，在這個過程當中，我有了一些感想：

1、市場建立初期，誰能獲得高忠誠度的用戶，誰就可以在未來的市場中占有有利的局面，而高忠誠度的用戶，一定不是價格客戶。

2、維護老用戶的成本很高，但如果只想著如何去搶新用戶，往往會付出更加慘重的代價，在一定的條件下，必須優先保護好你的老用戶，因為他們會具有更高的忠誠度和更穩定的消費習慣。

3、細分市場是一個重要的轉折點，而進入細分市場的前提，是你對你的用戶組成和用戶習慣有清晰的把握，這需要強大的數據庫系統和優秀的數據分析人員。

4、不要輕易踏入價格戰的泥潭，因為價格戰發生的時候，是不可能保證毛利率的，干掉對手的同時，會產生巨大的負債，而通過價格戰贏得的用戶，非常不忠誠，除非你能維持低價，否則就有可能被別人奪走你的用戶。更重要的是，對價格用戶，完全沒有除價格之外的手段去維護他留存在你的平臺上。

5、如果進入價格戰，意味著你需要投入更多的促銷手段，同時你必須非常迅速的停止除銷售之外的一切宣傳，否則，高昂的成本，會讓你快速破產。

6、堅定不移的根據戰略制定戰術非常重要，在實踐中，我們出現了戰略和戰術不匹配，因此，導致了嚴重的后果，（模擬運營第二年，我堅持要維護老用戶，但董事會認為一定要拉新用戶，于是戰術失當，導致6個老用戶被競爭對手搶走了一半，最后一年，我剝奪了董事會的戰術制定權，結果反而多贏回了2個新用戶。：D）。

7、你的產能和你的用戶結構關系密切，擴大產能，只在你確實有把握會有足夠的新用戶進入的時候才有效，否則是投入浪費，這種判斷，同樣需要結合用戶數據與公司戰略，否則，就是浪費金錢，增加成本負擔。(這里有一個打賭的故事，第三年根據數據結果判斷是一個大量用戶進入市場的時期，董事會認為要擴大展廳，增加營業員，否則可能會「爆棚」導致被規則懲罰，我和他們打賭，只留一個營業員，如果爆棚，我請所有人吃飯，結果，他們輸了。這里存在一個戰術判斷，確實第三年有大量用戶進入市場，但是，我們的戰略并不能把他們納為目標用戶，而維護老用戶才更加重要，因為新用戶買產品，老用戶買服務。)

8、不要跟風進入紅海，但也別刻意尋求藍海，有時候藍海之所以是藍海，很可能它其實是死海。

9、產品是初期競爭品，而服務是延續整個市場競爭的極為重要的組成。重產品輕服務的公司，絕對沒有好下場。

10、實話實說，創業非常艱難。

以上，一點淺見，大家看看就好。

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補充，漏掉了一點東西。三個需求分別代表用戶的3個邊緣需求，根據重要性不同進行排列。在沙盤中發現了一個問題：

案例中，所有用戶的核心需求都是買車，但是在哪里買，卻不是隨意分配的。

核心需求只能決定用戶買什么，而不能決定用戶在哪家買，邊緣需求才是決定用戶實際購買行為的東西。對產品來說，分析用戶的邊緣需求并能夠進行重要性排序，非常重要。

上面這段文字，我認為值得所有人細細讀三遍。

那么，回到問題來，冷啟動是否一定要通過活動來，是不是就已經找到答案了呢？

寫到這里，其實答案就很簡單了。

1、明確目標

2、配給預算

3、活動策劃

4、活動執行

5、效果回收

這里面的具體內容不展開了，只展開兩點：

1、對于小范圍驗證行之有效的活動手段，通過逐步擴大規模，最終要形成機制，而不是持續活動。

2、如果老板告訴你他錢多人傻，請千萬摁住他，不要讓他妄圖直接砸錢換效果。

就這樣咯。

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