來源丨少加點班（lishaojia2015）

作者丨李少加

本文的主題：運營KPI，已在我腦中形成很久了。某種角度講，關于KPI如何最大程度發揮員工的能力并達成企業終極目標的話題，也算是老生常談的世界性管理難題了。本文嘗試從一個全新、大膽的思路拋出一個答案……暫未經大量的實踐驗證，但我依然肯定，它必然具有劃時代的價值。

特別感謝：參與KPI話題探討的來自：華為、沃爾瑪、聯想、騰訊、東軟、兌吧……等不同行業公司朋友們的熱心分享。

KPI（Key Performance Indicator關鍵績效指標）我們應該不陌生，絕大部分企業都會用績效考核我們每月、每季度、年終的工作成果，KPI就是其中最常用的管理工具，類似的還有OKR（因谷歌而聞名）、BSC等。

簡而言之，KPI就是一種將企業戰略落實到具體執行策略的管理工具。它能將大目標拆解為小目標并落實到個人上進行可量化的管理。

如果把企業比作一輛汽車，KPI就好比汽車發動機的效率，不可謂不重要。我們可能會問，為啥現實中討論KPI話題的人不多？

這是因為一方面KPI大都是由企業高管及人資部門共同制定的，大部分普通員工只是“被動接受”，參與度低；另一方面，互聯網企業大部分是小團隊，對制度、流程、績效之類的不是特別敏感。

那KPI這玩意，對運營這個崗職的影響到底大不大？

我可以先下一個定論：極大。

我的老朋友們都知道，“重要卻又常被大眾所忽視”的主題通常是我的偏好。

于個人，KPI直接關系著我們的收入、晉升、對工作成果、對個人價值實現的程度；

于企業，KPI關系著企業的戰略、意志能否為團隊所貫徹、執行；

（當然，如果你自認為受到不公正的KPI管理，大可默默轉發本文再@下你老板）。

現在的問題是，對于日新月異的互聯網商業環境，針對互聯網運營，當下主流的KPI到底合理么？如何不合理，是否存在科學的運營KPI讓我們借鑒？

遺憾的是，這兩個問題的答案都是否定的。

其實不僅是互聯網行業，就連傳統行業，在我撰寫本文中訪談的幾位五百強的朋友，他們也認為KPI效力非常有限。

于是，就有了本文：

如何科學的制定運營的KPI？進而讓員工及企業價值最大化。

順帶一提，業界對這個問題討論少，不是因為它不存在問題，恰恰相反，是因為一直不知道怎么很好的解決（更有甚者還沒意識到它的影響之深遠），于是就擱下了。

下面，我將按以下邏輯與各位分享我對于運營KPI的一個全新洞察及思考結論：

1.KPI本質溯源及與社會科學的矛盾根源

2.傳統KPI難以適應時下個人與組織的新型關系

3.釋放運營人潛力的KPI僅需關注哪兩個人性指標

一、KPI的本質以及與社會科學的矛盾根源

在科學組織管理方面，歸根結底，其實我們一直沿用的都是牛頓機械論的物理思想，意即堅信世界是可以精密測量、精準改造的，只要我們嚴格控制“輸入”，就能“輸出”一個預期的結果。

這在面對自然世界的特定范疇內確實行之有效：鑄造了整個工業化社會。

遺憾的是，盡管KPI等組織管理工具有過持續的改良，但本質上——現代企業管理依舊采用物理思維看待企業管理。

打個形象的類比：就是將企業視為一個巨大的工業機器，將企業的內外部資源，包括人力、資金、渠道等視為機器上的一個個零件，只要這些零件組織、控制的恰當，企業這個大機器就能實現最終的業績目標。

這種思維在“大生產”時代、甚至“渠道為王”的時代大體是適用的，畢竟，那些年，客戶（用戶）與廠商間信息不對稱，客戶（用戶）話語權低，影響力低，因而企業對員工的要求（尤其是創造力方面）并沒那么高。

尤其是，員工的個體意識遠低于集體意識，企業與員工這種“雇傭關系”雖稱不上完美，但整體運作良好，哪個零件生銹了，加點潤滑油，哪個零件壞了，替換掉就行了，鐵打的營盤流水的兵。

但是，人類社會太特殊、太復雜了，任何現有自然科學的理論、思維都難以有效預測及解決人類社會的問題：無論是達爾文的進化論、牛頓的力學體系、還是愛因斯坦的相對論或量子力學，在面對人類這種具有“自由意志”的生物面前，通通失效（除非統一量子力學及相對論的新理論出現）。

當然話又說回來，如何自然科學體系能夠完整解釋人類社會，那也是一件很恐怖的事情，因為一切都可以預測，一切都可以按照某種意志進行設定，這樣人類文明本身可能就會完全失去「意義」。

有些朋友此處應該會犯迷糊，那這一切跟KPI有何關系？關系大大滴有。

本質上，我們沿用的KPI管理工具就是在用自然科學的思維來「駕馭及控制」人類活動。這能“科學”么？

PS：雖然管理科學屬于社會科學的范疇，但它的研究思路及工具主要還是從自然科學過渡而來，因而李少加認為本質上還是屬于自然科學思維。

所以，在互聯網時代之前，現代績效管理工具KPI確實發揮了一定的效力，但你說它是最好的么？答案是否定的，只是在沒有特別大的矛盾之前，人們是沒有動力去主動構建全新的體系的。

但在互聯網時代之后，人類社會有三種關系發生了徹底的變化：

個體意識的覺醒

社會關系從中央集權向扁平網狀轉變（如下圖所示）

員工與企業的“雇傭關系”嚴重抑制員工價值的施展

那么，當下的KPI到底在哪些方面與這些新型社會關系劇烈沖突呢？

這些年互聯網商業一直倡導的精益創業思想，這是個不錯的思想，但關于精益創業如何管理員工績效的問題，卻始終是空白的。

二、傳統KPI存在已嚴重抑制員工才能的發揮

我們先看幾個典型的互聯網運營崗KPI是怎樣的：

用戶運營：日（周、月）均活躍率（權重XX%）、日均增長量（權重XX%）、總用戶數月增長量（權重XX%）……

新媒體運營：每月新增粉絲數（權重XX%）、每日（周、月）推文量（權重XX%）、閱讀量（權重XX%）、分享量（權重XX%）……

活動運營：每月（季度）活動次數（權重XX%）、活動參與率（權重XX%）、活動轉化率（權重XX%）、人均成本不超X元（權重XX%）……

乍一看好像挺合理的，這不指標平衡，有目標、有數據、可量化，對吧？

但是，當我們運營人以這些指標為指導去實施運營工作時，會發覺問題大把大把的有（大家應該都頗有感觸吧，歡迎留言吐槽），總結下，深層反映了5點核心矛盾：

第1點，為指標而指標，弱化或忽視了真正要命的問題

比如，很多初創的互聯網公司，核心要務應當是“驗證解決方案”的市場價值，而非一味追求用戶數等等（參見拙作《進化式運營》“種子期的運營”章節）。

同理，公眾號運營也類似：運營人應綜合考慮公眾號的用戶群體、公眾號對他們的影響力、權威等等。

如果光顧著粉絲數增長、閱讀率、十萬+，大家運營的時候會怎樣做？顯而易見，標題黨，追熱點，利用人性陰暗面，內容大眾化、娛樂化、膚淺化、同質化……

對，就是今天我們看到的樣子。

各位若細心觀察會發現，「少加點班」一次熱點也沒追，一次嘩眾取寵的文章也不寫，表面看粉絲數極少。但，如果你留意下閱讀量、留言率、點贊率會發覺：遠高于業界平均值10倍不止（這還僅是個純業余性質的個人號）。

張小龍經常說的「克制」就飽含這個味道。

但是，如果我將「少加點班」“外包”給一個能力跟我一模一樣的李多加，給他定個KPI：月新增粉一萬，閱讀量均值五千……結果就是，又多了個社會科學領域的咪蒙罷了（Excuse me ,嘩眾取寵的文章難度與本文相比實在不是一個層次上的）。

此外，互聯網行業灰色產業鏈之成熟，造假成本之低是有目共睹的，若KPI逼的一些員工花50%的工作量去實施造假工程，意義何在？

第2點，KPI導致團隊應對變化的敏捷度急劇下降

互聯網行業，僅BAT就占據了50%的總產值。

由此可見，互聯網行業，超級巨頭外加無數小型團隊的二元化行業格局將持續非常長的時間周期。那我們說小團隊的優勢是什么——“船小好調頭”。

比如產品核心功能沒有切中真實需求，這通常是發布后一兩天就能發現的事兒，但如果團隊被數據KPI壓著，就會出現，產品爛成一坨屎，也得硬著頭皮上，于是就有了各種燒錢補貼、掃碼送禮。

企業大了用制度管人是無奈之舉，而中小型企業動不動就盲目照搬BAT的模式，能不掛么？有句話叫“沒有大公司的命，偏要大公司的病”，精辟。

PS：業界（包括非互聯網行業）針對這類KPI不靈活的情況是通過“灰度”KPI的方式進行補充，但這只能稱為權宜之計。

第3點，數據KPI很冷很無情，缺失對用戶的感染力

前面已經說了，時下以可量化的數據目標為核心的KPI績效制度，本質上是繼承了物理思維，說到底，還是把“人”當“零件”用了。這就扼殺了運營人的“人格特質”。

比如海底撈、四季酒店、早期的小米手機……他們之所以獲得巨大成功，本質上都是依托員工的人性魅力。

互聯網企業更是如此，當下互聯網用戶與產品的關系完全不是“主客”關系，不是“內外”關系，一個優質的用戶，一個被產品運營所感染的用戶，他甚至比運營還像運營，會不遺余力的幫產品做宣傳，幫朋友介紹產品亮點。

又比如上次我參加NOMS年度運營峰會，當天活動的工作人員中有一大半是志愿者，這些志愿者來自于哪里？均是運營直升機團隊的朋友、粉絲等等。試問，又有什么數據KPI能激勵這些運營人動用他們的朋友、動用粉絲主動幫助企業達成目標呢？

從運營直升機的立場來看，我其實就是他們的用戶，但我為啥免費的在這里為他們做宣傳？就是因為他們的運營人的敬業精神感染我了。

由此可見，運營人的溫暖、熱情、人格魅力在工作中占據越來越高的比重，這些是數據KPI能夠驅動量化的么？

第4點，沒有將員工利益與企業利益統一起來

在李少加看來，前面3點還只是表層問題，而這一點則是核心問題。

今年不是流行一句話叫“公司越來越難招到牛人，牛人越來越不需要公司”么？

這背后的根源是：企業提供的平臺已經不足以發揮員工個體價值了。用句更現實點的解釋來說就是：一個人有10萬的市場潛在價值，但每月卻只能發揮2、3萬，那憑啥去打工？（當然，反過來在大公司里也存在非常多只有幾千市場價值卻能獲得幾萬的人，這不在本文探討范圍內）。

資本有個特征——永遠的向投入產出比高的地方流動，人才價值亦然，只要條件許可，所有的人力都會往更好實現其價值的平臺上流動，那么，當下的KPI是否正在成為瓶頸呢？

第5點，缺失對員工高價值創造力的挖掘

運營是一個很需要創新創造力的崗位，一個好的創意經常能起到四兩撥千斤的價值（比如杜蕾斯雨夜鞋套案例）。

但是，流程與創新本身就是一個矛盾，流程本質上拒絕改變，而創新則擁抱改變。KPI是管理制度的一個具象化工具，它又該如何承擔激勵、支持員工創造力的使命呢？

這又是一個悖論。

那李少加啰啰嗦嗦扯了那么多KPI的諸多不是，那企業干脆直接把KPI斃了唄？

當然不是，KPI在維持企業基本秩序及驅動員工運作的功能仍然是無可替代的（我們想象下光領固定工資做多做少都那點錢將多么沒動力）。但，這不代表我們不能根本上去升級它。

對，這就是下面我們要重點探討的主題，一個全新的近乎瘋狂的，但也不失為可落地的運營KPI思維實驗。

三、調轉思路，KPI的核心價值是使運營人全力以赴

繼續閱讀前，我們不妨先思考一個本原問題：企業制定KPI的最終目的究竟是什么？

達成業績目標——我想這是所有企業在行動層面給出的答案。

但把目標當激勵員工的KPI，真的能確保員工全力以赴么？或者說，公司利益跟個人利益能統一么？

答案顯然是否定的。

至于那些靠畫餅、靠遙遠的期權取代KPI來激（hu）勵（you）員工只會讓管理者顯得很稚嫩，當代人都不傻，尤其是互聯網人。

前文已經說了，只要是以物理思維（自然科學）看待管理（社會科學），員工必然不會全力以赴。

就好比一輛跑在馬路上的汽車，車輪如果有“自我意識”必然會拼死抵制車主亂飆車——主人不要命，車輪還想要活得更久跑更多的里程嘞。

因此，如果我們想根本上讓KPI的價值突破瓶頸，我們必然需要徹底的轉變我們看待KPI的觀念：

KPI不是為了達成企業目標，而是為了讓員工全力以赴。

請把這句話默讀三遍，發自內心的理解了再繼續閱讀下文。

四、全新運營KPI僅需關注兩個指標：成長、幸福

前文我們從KPI沿用了機械思維，從機械思維與社會科學、人性相悖，從社會關系變得愈加扁平、企業競爭需要更靈動的KPI等不同層面共同指向了一個核心焦點：

當下把企業的目標視為員工工作目標的KPI必然效力有限，嚴重制約了員工個人的人生價值的追求、制約企業的發展。

這種以目標導向來確保組織達成業績的思維適用于“員工個人能力”對企業產出影響不大的時代。但在知識經濟時代，不扭轉這個思路的企業，我們可以直接下個定論：必然無法激勵員工發揮全力，企業必然很快撞到天花板。

那么，我們到底需要怎么的KPI才能讓員工全力以赴，并將員工個人利益與企業利益完全統一呢？

答案就是：回歸人性，發揮人性的最本原潛力。幫助員工成長、幫助員工自我實現，幫助員工在生命中將近60%的職場生涯中找到幸福感。

PS：各位切忌束縛于傳統思維，否定了“幸福”這個感性的詞語，誤以為它與職場格格不入。當下已經越來越多的社會科學將幸福納入研究了，就好比《進化式運營》中也提到了“運營用戶的幸福感”，這種全新的理念。

事實上，當一個人全力以赴的工作之后，他也必然能收獲兩樣事物：成長、幸福（成就）。就是此兩者結合，就能在企業利益與員工利益間找到統一點。

但是，我也必須強調，不以“目標”為KPI的核心，并不是意味著我們可以去掉“數據目標”。畢竟KPI的核心價值除了激勵員工，還有確保員工行動與企業戰略一致的作用。

數據目標（結果型指標）是指引我們運營人前行的方向，該有的還是得有：比如宏觀上的用戶總數、活躍率、訂單數、銷售額……或者微觀具體到個別崗位的，如內容運營的閱讀率、分享率等等……

但是，這些數據目標僅僅是給團隊一個努力的明確「方向」，而「完全不做為」考核的依據。

對，不用懷疑你的雙眼，是「完全不做為」。

當然，如果各位老板覺得實在太瘋狂了那么可保留下5%-8%之間的權重以示提醒（這與當下動輒60%-90%的結果權重有著天壤之別）。

那么，按照我提出的“完全回歸人性”的管理理念，我們運營KPI要做的就是將個體成長指標、個體幸福指標盡量描述出來，示例如下：

……諸如此類。

當然，你可以每個月都把指標定的有點不一樣，定的非常靈活、創新、有趣，但必須牢牢緊扣“個體成長指標”、“個體幸福指標”這兩點。只要這樣，就能夠體現出員工是否真正的用心了，全力以赴了。

看到這里，我相信你一定有些許疑問，我直接回答：

問：如果以主觀努力作為績效，是否抑制了個人能力強的員工的積極性？

答：整體上，員工個人能力的差異其實在月薪上已經體現了，而KPI體現的是“個體發揮程度”的差距。意即，KPI是一個“自己跟自己比”的玩意兒，如果你明明有100分，卻只發揮了70分，那么KPI就應該低，但反過來，你70分卻打出了90分的牌，為啥不獎賞呢？結果上還是完全公平的。

問：這些指標好像只能定性沒法定量，怎么量化？

答：由管理者人工判斷打分，當然了，如果連這點判斷力都不具備，要這些管理層干嘛？當然，如果員工對打分結果有爭議，可以跟領導再行“辯論”，公司應支持這種辯論。

問：不擔心員工在自我評價時說謊么？

答：感動用戶、實施創造性運營策略，還要有截圖有數據說明……造假成本實在是太高而且又沒必要。至于幸福感，我覺得看著他眼睛說話就知道真假了。

問：能力普通的運營人（或新人）怎么得高分？

答：努力啊，努力不就能感動自己感動用戶同時感到幸福了么？這背后的就是特別充實的工作量，雖然我個人并不鼓勵無謂的加班，但如果員工剛開始能力低于平均水平，但為之付諸努力，我覺得是應該的，也是值得肯定的。

各位乍一看這些“不像指標的指標”可能會覺得有超乎想象，但若我們設身處地的思考下，會發覺，這些表面的KPI下其實還暗藏著滿滿的人性光環：

企業發自內心信任員工，鼓勵員工追求自我成長、自我實現、團隊內部沒有利益內斗（員工自然會很團結），把員工利益置于企業目標之上。

對于那些品德正常的員工，只要企業發自內心的讓員工感知到對他們的關愛，感知到對員工個人成功的全力支持，員工沒理由不全力以赴讓企業成功。

就是這么簡單，重新喚醒人性的正向價值。而這類散發著人性光芒的KPI，反倒能真正的實現員工利益與企業利益的統一。這是很多企業管理大師都夢寐以求的。

至于那些還在用砸錢換取業績的公司，我只想說，錢在人在，錢散人散。

真正牛逼的員工，不是單純靠錢就能駕馭的動的。又或者說，那也是競爭對手能用錢就挖走的“不穩定人才”罷了。

二八原則大家都懂，真正牛逼的員工所能帶來的價值于企業是無與倫比的。

順帶一提，我以前帶運營團隊的時候就曾經實施過類似的純人性化KPI。

至于實施的結果，我在去年的知乎的一個問題：“優秀管理者應具備怎樣的特性”回答過，引用如下：

團隊所有運營人（注意，是所有人）都很開心的工作，無論周末何時有好的工作創意想法都能提交反饋，不計較個人得失，跟公司利益保持一致；

他們能不斷地進步，有需要時，會自覺加班加點（我們其實沒有加班費），自覺優化自己的工作成果；

他們對公司有些改進建議，哪怕是一些老板不喜歡聽，但對公司非常重要的信息，也會隨時跟我反饋，我這邊跟Boss反饋后很多問題都能馬上解決。

所以，本文的理念不是一次腦洞，而是經我本人驗證過。當然前面提到的海底撈、四季酒店、曾經的小米手機等等團隊也是采納了類似的思想。可以肯定的是，以后我要創業，也必然會實施類似的KPI。

當然，這種全新的KPI能否很好的實施是有幾個充分必要條件的：

以誠信作為企業的根基、充分信任員工、招聘出色的員工、管理者充當一個智者及朋友的角色，而非領導（不一定要很牛，但至少要公正以及有判斷力）

最后，我引用管理大師史蒂芬·柯維的兩句話結束全文：

你可以買到員工的雙手，卻買不到他的心，而心才是忠誠與熱枕的根源；

你可以買到員工的身體，卻買不到他的頭腦，而頭腦才是創造力與智慧的源泉；

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