來源|李叫獸  ID: Professor-Li

作者|李靖

如果你有幸跟我一樣，看過很多商業計劃書、市場方案或者野心勃勃的戰略轉型計劃，一定會對下面的這個描述很有熟悉感：

A國的某CEO：

“我們國家的家具市場每年有上千億，但卻沒有一個真正知名的家具品牌——多達2500多個家具制造商在相互競爭，陷入價格混戰。他們大多數規模很小，很多采取落后的家庭作坊式管理，整個市場上連一個真正的知名品牌都沒有。

這就給我們帶來了商機，我們團隊擁有先進管理經驗、生產經驗和品牌運作能力，如果降維打擊，進入這個過去幾十年都沒怎么改變的市場，提供真正的好家具并且建立知名品牌，肯定能大干一番！”

聽完這個充滿想象空間的計劃，我想很多人會激動不已——一個金光閃閃的團隊跑到一個充滿痛點、亟待改變的行業面前，勢必會撰寫一段創業傳奇。

但最終這家公司卻無可挽回地失敗了：

新增的家具業務后來成為了母公司的沉重包袱，在掙扎多年、飽嘗失敗痛苦后，他們才終于將家具業務剝離出去。不僅未能改變這個糟糕的行業，反而拖累了原本順風順水的公司，足足虧損了6.5億美元。

這個公司就是美國的馬斯科公司，故事發生在上世紀80年代。（PS.那時候《三體》還沒出版，所以估計當時的商業計劃書中大概是沒有“降維打擊”這種說法。）

為什么有時候這種改變世界的夢想會失敗——即使能力足夠，資源足夠，也有充分的行業痛點？

一直以來，我們總會有去改變一件事的沖動，比如看到行業中缺乏知名品牌，想要創建品牌；看到行業中欺詐消費者的現象比比皆是，想要做首個誠信的、質量穩定的產品；看到行業中缺乏一個高效的信息對接平臺，想要做這樣一件事來解決信息不對稱問題……

正是這種“沖動”，誕生了無數偉大的企業家。也正是這種“沖動”，讓無數人前赴后繼，懷揣抱負加入這個陣營。

但這篇文章要說的是：為什么有些“讓行業更美好”、“讓市場更美好”的變革，即使投入巨大資源，仍然難以成功，像上面的案例一樣，變成白白的努力？

埃隆馬斯克曾說自己分析問題都要用“第一性原理”（Frist Principle），即用最本源的原則去剖析現象。

而對市場營銷來說，拋開紛繁復雜的品牌形象、互動營銷、渠道管理、新媒體營銷、病毒傳播等，回到本質，就是關于市場最根本的一個概念——看不見的手。

很多擁有充足資源但改變行業的夢想破滅的重要原因就是：我們沒有識別眼前所面臨的市場中的“看不見的手”。

它回答了這樣一個問題：當前的環境中，到底是關于什么的競爭？

比如超市貨架上的洗發水，消費者選擇的時候往往不會考慮太多，直接選擇習慣的或者熟悉的品牌。此時“看不見的手”就是“更加知名的品牌容易獲勝”。這個時候，你生產質量更好、性價比更高的產品，就不太可能獲勝。

比如我大學時修過很多市場營銷課程，看不慣死記硬背的人，我就對每個問題進行大量的拓展研究和思考，發現新的想法，結果反而考試成績下降。這是因為老師的題目本身就要求標準答案，“看不見的手”就是“死記硬背的人容易獲勝”。

再比如在進化中，能夠準確識別不同果實并且帶回部落的女性，更容易因為獲得了額外的果實而讓基因保留下來，所以“擅長尋找、整理有價值物品”的女性，更容易獲勝（這就是為什么女性更擅長并習慣購物和整理）。

“知名品牌容易獲勝”、“死記硬背的人容易獲勝”、“擅長尋找的女性容易獲勝”——這就是前面各種環境中“看不見的手”。

市場上“看不見的手”不是無法改變（后面會說怎么做），但很多企業就是因為沒有在本質上識別所在行業和環境中“看不見的手”，從而做了不合適的事情，最終導致失敗。

回到上面的家具行業案例，為什么一個看起來很好的機會（在一個缺乏品牌的市場率先建立品牌），結果卻導致了失敗？

你只需要思考一下當時市場上“看不見的手”——到底什么影響了消費者的選擇？什么決定了哪些公司能勝出？

當時的消費者在選購家具的時候，更加看重便利性（渠道、配送等）以及材質，而不是看家具制造商的品牌。這就意味著，真正容易獲勝的是家具商場以及原材料供應商，而不是想要建立品牌的家具制造商。

 我們知道，品牌之所以能成的前提是：消費者愿意通過品牌來判斷商品。比如同樣的可樂，消費者會買可口可樂，但可能不會買“惠靈頓可樂”。而當時家具行業中，消費者并不會參考品牌“這是牧原牌沙發，選這個好”，而跑到某個家具商場去挑選。（所以家具零售商很多成功建立了品牌）

也就意味著，“建立品牌”并不能拯救當時的家具制造行業，因為當時的家具制造行業并不是關于品牌的競爭。

所以，當我們在進行任何一個創新或者懷揣夢想進入任何一個行業，一定要問自己：這個環境中“看不見的手”，會導致怎么做容易獲勝？這是一場關于什么競爭？

很多時候，如果市場上“看不見的手”沒有改變，那么往往創新也很難推行，改變世界的夢想也容易付諸東流。

前段時間，在一個線下交流會上，我遇到一個很創新的婚紗攝影公司，這樣問我：

“過去幾乎所有的婚紗攝影公司，都是用漂亮的模特照片忽悠客戶，等客戶進來后，不讓他們有選攝影師的機會，基本上按照一套模板攝影（無聊而且缺乏定制化）。而我們則不同，我們都是用真實用戶的照片，給用戶選擇攝影師的機會，并且高度的定制化。請問廣告語怎么寫，能夠讓顧客選擇我們？”

我的第一反應，這并不是廣告語能夠解決的問題。

要解決任何一個棘手的市場問題，都不得不回到本源，去看看這個市場上“看不見的手”。

對于這家有情懷去改變行業的婚紗攝影公司來說，不得不先回答這個問題：

“既然用真實用戶的案例照片、定制化攝影等都可以更好滿足用戶需求，那為什么過去的婚紗攝影公司，清一色地幾乎沒有這么做？”

是不是大家都沒有想到這一點？

我想并不是沒有人這么做，而是就像生物進化一樣，在過去“看不見的手”的推動下，這么做的公司都被淘汰了，最終市場上留下來的是“學乖”了的公司：

婚紗攝影行業本身是低頻消費（大部分人一輩子只有一次）、購買前無法獲知質量、服務難以標準化（攝影師能力參差不齊）等，自然就導致行業中存在高度的“信息不對稱”。在這個“看不見的手”的推動下，自然是拿一套模特圖片忽悠用戶一次性買單的公司，更有機會。

而你真正要做的并不是多寫一句廣告語來拉動消費者，而是改變行業中的“看不見的手”或者準確識別這只“看不見的手”是否正在悄悄變化。

比如婚紗攝影是一次消費，在一次消費中，公司本身就沒必要重視品牌（就像在旅游景區賣紀念品的人，反正你就來一次，讓你這次超預期根本沒用，下次你又不會來）。而如果能夠想辦法開展“范圍經濟”，在婚紗攝影后繼續延伸其他服務，把一次消費變成多次消費，就自然會讓“重視品牌”的公司變得容易獲勝。

再比如婚紗攝影在購買前無法獲知質量，大家自然都想盡一切辦法拿成功案例去吹，但如果大眾點評等測評網站能夠好好利用，讓更多消費者開始利用第三方測評來判斷質量，就更有可能讓重視服務質量的公司獲勝。

但如果這些都沒有改變，行業還是像過去那樣，就更有可能還是“坑爹”的公司獲勝——對顧客價格越虛高，就越有錢買搜索關鍵詞并且找最牛的模特來當案例，從而吸引更多顧客進來……

到了這里，我想你已經明白了市場營銷領域的“第一性原理”——看不見的手。去分析當下的市場，到底是關于什么的競爭。

也明白了為什么古裝劇中所渴望的“明君政治”愿望永遠不會實現——因為當時社會體制下的“看不見的手”，會導致仁慈的明君很難搶到皇位，很難獲取鄉紳階層的關鍵支持，就像1980年代的美國家具行業，不是沒有人想做品牌，而是想做品牌的人無法取勝。

看到這里，我想你一定產生了一絲悲涼的情緒——難道真的不可改變嗎，真的要接受現實嗎？

當然不是，否則也不可能有那么多成功的變革者。

一般來說，當行業中的“看不見的手”并不適合你的時候，有這幾種方法可以解決：

1. 超越行業：跑到“看不見的手”適合你的地方

2. 改變“看不見的手”

3. 識別“看不見的手”的變化

（1）超越行業：跑到“看不見的手”適合你的地方

“適應不了水戰，你就跑到陸地上。”

為什么有時候，“看不見的手”對你不利，但仍然有機會掙脫？

是因為同樣一件事，你的目的不一樣，也就處在了不同市場，自然你所面臨的“看不見的手”也就不一樣了。

比如前面講到的大學考試中，“死記硬背”的人容易獲勝，因為他們總能以更低的成本拿到高分。

但如果我的目的并不是“考試拿到高分”，而是想通過真實的技能來自己謀生，這樣原有的“看不見的手”對我就沒有什么影響。

再比如在掛面這個行業中，本身就是很難做品牌的——消費者把掛面當成主食替代品（跟面粉一個行業），消費者不會通過品牌來判斷質量。

這就導致掛面市場中“看不見的手”是——在渠道和成本上領先的企業能夠取勝，而在品牌和質量上領先的企業很難取勝。

而破局的關鍵就是：同樣是掛面，但你滿足的需求不一樣，跑到不同的行業中，從而面臨不同的“看不見的手”。

陳克明掛面就是這樣做的，他把每款掛面變成方便面那種量（一掛面就是一碗），并且加入調料包，還提升生產技術讓掛面更容易煮熟——這樣，掛面就不再僅僅是一種主食替代，而變成一種“方便食品”。

而在“方便食品”這個行業，“看不見的手”就不同了，消費者習慣于通過品牌來判斷質量，自然是可以做品牌的了（想想康師傅就知道了）。

所以你需要不斷問自己：我所面臨的市場中，“看不見的手”到底是什么？這是一場關于什么的競爭？

再比如在上一期“李叫獸·14天改變計劃”，有個做智能針灸的公司學員（通過電子脈沖實現針灸效果），長期使用能治療腰腿疼痛、緩解疲勞等，但這家公司并不擅長傳統醫療渠道，想要做品牌和互聯網營銷。

但我認為，如果仍然讓消費者理解成“醫療器械”，這種新的嘗試本身沒有太大意義——醫療器械市場本身就是關于權威性和渠道的競爭，在這種“看不見的手”的推動下，搞定某醫院院長家的小舅子，都遠遠比走心文案的傳播要有用。

而如果讓消費者理解成“辦公室減壓神器”，跟什么健康頸枕等放到一個歸類，就相當于跑到了另一個行業，“看不見的手”也就發生了改變（在這個市場，不再是關于渠道的競爭，而變成了品牌的競爭）。

（2）改變“看不見的手”

“適應不了水戰，你就把水面變陸地（比如鐵鎖連船）”

除了跑到另一個“看不見的手”對你有利的市場，你還可以想辦法改變消費者的評價標準，從而改變市場上“看不見的手”。

比如幾年前的手機市場，大部分中國消費者崇尚品牌——認為大牌子才是好的，尤其是國外品牌，這自然讓品牌洋氣的公司容易獲勝。

而性價比優勢高但品牌不夠的產品要想獲勝，就不得不在一定程度上改變“看不見的手”——切換消費者評價手機優劣的方式。

比如小米大量主動創造“跑分文化”（比如投資安卓端跑分軟件安兔兔），投資各種評測平臺（例如王自如），通過電商銷售（意味著更容易比較參數和評價），這些都讓消費者變得更愿意通過第三方數據來評價手機優劣（例如跑分、評測等），而不是通過原產地品牌（例如美國手機）。

這樣下來，再隨著信息時代的到來，手機市場中“看不見的手”就悄悄發生了變化，從而對性價比手機更加有利。

所以，當行業的作用力不適合你的時候，你還可以問自己：我如何改變當下市場中“看不見的手”，改變消費者評價產品的方式，從而讓情況對我更有利？

（3）利用市場作用力的變化機會

“等待并識別改變戰局的機會。”

改變總是很困難的，但是利用行業大勢的變化，卻非常容易。

比如在過去，你要建立一個“生活方式品牌”，倡導“都市新綠色生活方式”，同時銷售健康沙拉、運動食品、健康食材、家庭運動器械等，這非常困難。

因為過去所有的商品都要上貨架，消費者的心智歸類也是基于貨架的，你生產這么多不同品類產品，根本不符合定位理論，不光在消費者心智中沒有位置，甚至在超市貨架中也沒有位置——沙拉在熟食區，運動食品在零食區，健康食材在生鮮區，運動器械則跑到超市二樓了。

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這就意味著你很難有機會——過去超市貨架上“看不見的手”，根本不允許你存活。

但是現在如果你成為一個“領導健康生活方式”的網紅，在自己的公眾號銷售所有證明“都市新綠色生活方式”的產品，就變得容易多了可行多了。

因為網紅電商更多是按照人格分類，而不是按照產品屬性的分類。

也就是說，大環境的變化，導致“看不見的手”被改變，從而讓本來沒機會的商品變得有機會，讓本來有機會的變得沒機會。

所以，你還可以不斷問自己：我所在的行業中看不見的手，最近和未來，有什么變化？

六、結 語 

看完文章可能會有人問：

“李叫獸這樣寫，是不是不支持創新和變革，鼓吹保守主義？”

當然不是。如果你看我過去的文章，就會發現我是最支持創新和變革的。

但正是因為我如此支持并熱愛變革，才更加要正視變革的阻力，才建議所有人在變革前去識別“看不見的手”。

就像真正熱愛攀登珠峰的人，一定不是僅憑一腔熱血驅車到珠峰就開始爬的人，而是正視并尊重珠峰的難度，并且準備好所有的裝備和路線，并為此提前訓練半年的人。

之所以這樣，是因為人不能反抗規律——真正想飛行的人類，一定不能去反抗重力或假設重力不存在，而是懂了牛頓力學，承認重力，并想辦法去利用重力。

同樣，任何的企業，都不可能反抗由無數消費者的選擇組成的“看不見的手”，只能去調整和應用。

注：

這篇文章講了一個非常基礎的概念，它如此基礎和簡單以至于所有人都或多或少地聽過——它等同于克里斯坦森提出的“價值網”，戰略學中的“競爭的基礎”，經濟學中的“激勵”（incentives），管理學中的“體制”，生物學中的“進化法則”，人類學中的“社會標準”，物理學中的“作用力”……

但正是如此基礎和簡單，才被很多人忽視。

【本文已經獲得轉載授權，版權歸原作者李靖所有，如需轉載本文，請聯系原公眾號“李叫獸”】

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