來源|三節(jié)課 ID:sanjieke

作者|黃有璨

在互聯(lián)網(wǎng)圈內，企業(yè)服務（又稱2B類產(chǎn)品）這個市場，一向是個迷局。

一方面，總有人在鼓吹企業(yè)服務和Saas是個大市場，有無數(shù)機會。另一方面，無數(shù)人扎到其中之后，真正有所成就的項目和產(chǎn)品卻很少，甚至是，很多產(chǎn)品和運營在其中也都做得很糾結。

兩相比較起來，Teambition似乎是個異數(shù)。

2011年，時年21歲的齊俊元創(chuàng)辦了團隊協(xié)作工具 Teambition。到現(xiàn)在，已經(jīng)5年時間過去。

這5年間，Teambition 穩(wěn)扎穩(wěn)打，迄今已擁有超過百萬用戶，從國內一眾在線協(xié)同辦公軟件的紅海中生生殺了出來，目前已經(jīng)成為了“企業(yè)團隊協(xié)作軟件”這一領域中的佼佼者。

而2015年，在國內一眾企業(yè)服務產(chǎn)品都陷入茫然和迷局的時候，Teambition 又走上相反的道路——他們開始了商業(yè)化，在一年時間內，已經(jīng)有了數(shù)千家付費企業(yè)。其中有小企業(yè)，也不乏包括TCL、錘子科技、華為、奧美、新東方教育、順豐速運和上證所等等在內的一些行業(yè)龍頭的大企業(yè)。

應該說，在“企業(yè)服務”這個領域內，Teambition是一款很有代表性的產(chǎn)品。

一周前，我與齊俊元圍繞著“Teambition是怎樣在做運營，以及如何實現(xiàn)自己一路以來穩(wěn)健的用戶增長的”這個話題展開了一場對話。

與齊俊元一起回看Teambition這樣一款代表性產(chǎn)品的發(fā)展，是個有趣的事。

老黃（以下簡稱“黃”）：

我先好奇一下，TB現(xiàn)在的用戶體量和付費用戶規(guī)模能到什么量級了？

齊俊元（以下簡稱“齊”）：

我們現(xiàn)在有100多萬用戶，外加幾千家付費企業(yè)。付費企業(yè)中有小企業(yè)，也有一些行業(yè)龍頭的大企業(yè)。

比如說，現(xiàn)在包括 TCL、錘子科技、華為、奧美、新東方教育、順豐速運和上證所等等這些都是TB的付費企業(yè)用戶。

這里要強調下，提到的100多萬用戶是不包括企業(yè)用戶的。

黃：

聊一款產(chǎn)品的運營都得從整體來看，基本上可以說一個公司的組織架構某種意義上已經(jīng)代表了它的整體運營策略。

所以我想知道，就當前來說，TB的團隊有多少人，是如何分工的？

齊：

我們目前130人左右。主要有6個部門——

1.大產(chǎn)品部，包括了產(chǎn)品設計和研發(fā)；

2.Growth，也就是用戶增長部門；

3.市場部，主要負責流量的獲取和品牌；

4.銷售部，主要關注收入和大客戶銷售；

5.用戶成功部，主要幫助用戶解決各種使用過程中的問題，以及幫助用戶更好使用TB提升協(xié)作效率帶來企業(yè)價值；

6.運營部，不過這個運營更多的是公司的運營而非產(chǎn)品的運營了，不太算是一線具體業(yè)務部門。

黃：

那再具體一點，現(xiàn)在你們這幾個Team之間如何配合？

齊：

如果面向用戶來說的話，開頭的部門肯定是市場，市場負責用戶的獲取，對獲客數(shù)量和獲客成本負責，比如通過渠道或者通過活動把用戶搞來。用戶過來后會開始用產(chǎn)品，這個時候是我們的產(chǎn)品開始承接了用戶的體驗，產(chǎn)品對于用戶使用的時長、持續(xù)使用時間等是要負責的。用戶使用一段時間后，會有試用企業(yè)版，這個時候伴隨著用戶的試用，會有銷售開始跟進了，銷售只關注成交。一旦用戶購買動作完成后，用戶成功部門開始跟進，接管了后續(xù)用戶的體驗，用戶成功部門應該是對于用戶的美譽度和續(xù)費率等指標付費的。當然，免費的用戶也會由用戶成功部門來進行服務，但相對關注和跟進的力度肯定會小一些。

相對來說，我們的用戶增長，也就是Growth團隊會獨立一些，他們主要是監(jiān)測我們的各種數(shù)據(jù)，然后依據(jù)數(shù)據(jù)來制定很多策略和機制，包括他們自己也會來做一些產(chǎn)品功能或者是反向給各個環(huán)節(jié)來提出各種需求。

黃：

所以Growth這個團隊基本是反推其他部門的？

齊：

對。

黃：

可以介紹一個Growth團隊曾經(jīng)做過的一些成功案例嗎？比如曾經(jīng)做了哪些看似不起眼但上線后帶來了巨大增益的功能？

齊：

其實這樣的事非常多，Growth這個團隊出的很多策略都曾經(jīng)讓我們在單一環(huán)節(jié)的效率有20-30%左右的提升。

舉個例子，我們在看用戶數(shù)據(jù)的時候發(fā)現(xiàn)了一個非常有意思的問題，某一個小時訪問流量的統(tǒng)計，你在訪問Teambition 官網(wǎng)的時候，會直接到一個特定的頁面，然后才會到項目。但是我們發(fā)現(xiàn)有很大的一個比例，有很多用戶會直接蹦到項目頁面去了。并且這些用戶停留的時間都相對更長。后來我們發(fā)現(xiàn)這些用戶都直接把常用頁面收藏到瀏覽器，然后點開書簽就直接進入項目頁面了。他們的使用時間相對很長，活躍度也相對較高。因此，現(xiàn)在我們提供了收藏項目的功能，也會提醒大家有時可以收藏到瀏覽器，而這個做法，讓我們一部分用戶的活躍程度有了大幅提升。

再比如說，在注冊環(huán)節(jié)我們曾經(jīng)有一個小調整就讓我們的注冊成功率上升了30%以上。

現(xiàn)在在TB內部，應該說我們有一半以上的產(chǎn)品的項目應該都是來源于數(shù)據(jù)方面的洞察，都是圍繞著具體環(huán)節(jié)的效率提升來做產(chǎn)品設計的。

黃：

嗯，很多人都在說精細化運營，按照剛才所說的，我覺得你們應該是一個挺典型的精細化運營的團隊了。

齊：

是的。我感覺應該企業(yè)服務這個行業(yè)都必須這樣來做才行。我覺得企業(yè)和個人是不一樣的，對個人，可能遵循的是“長板效應”，你一個功能做得特別好特別有意思就有望能火，但對企業(yè)生效的則是“短板效應”，基本上一家公司如果在某個業(yè)務環(huán)節(jié)上效率過低的話，很可能會影響到整個企業(yè)的存亡。比如說，如果你的運營和銷售很強，但市場很弱，這可能會導致你的整體用戶獲取成本都很高，會直接影響到你的商業(yè)邏輯和商業(yè)模型。

所以做面向企業(yè)的產(chǎn)品，你必須要能夠先能解決企業(yè)某個業(yè)務環(huán)節(jié)的效率問題，有了明確的效率提升，你才有后續(xù)的用戶活躍和用戶付費，企業(yè)也才有生命力。否則，幾乎不可能成功。

總體來說，這個跟在2C產(chǎn)品那種我只有做出來一個什么東西很好玩，然后引來一堆人關注，之后再考慮流量變現(xiàn)的邏輯是完全不一樣的。我們必須很精細很認真的去看待整個業(yè)務流程中的每個環(huán)節(jié)。

黃：

這個地方我感觸很深。像2C型的產(chǎn)品如足記、臉萌等可能通過一兩個功能就能變得很火，但對于2B型的產(chǎn)品這幾乎是不可能的。所以我感覺對于2B型的產(chǎn)品在早期起步的時候能夠拿到足夠認可你的第一批用戶我認為也至關重要，因為B端的決策鏈條往往很復雜。所以我不知道TB最早是如何獲取到你們的第一批用戶，以及這第一批用戶是一群怎么樣的人呢？

齊：

其實我們當時是比較簡單的。最早2011年開始做TB的時候我們其實是把它當一個內部工具在做，當時的背景就是我們自己公司感覺效率偏低，幾經(jīng)討論，大家界定這個問題應該是協(xié)作的問題，而不是管理或者其他結構配合的問題，又覺得市場上的協(xié)作工具都不夠好，所以就想要做個協(xié)作工具，然后就有了Teambition。

東西做出來后，因為我們在一個創(chuàng)業(yè)園區(qū)里，跟我們在一個園區(qū)的一群創(chuàng)業(yè)公司就紛紛成為了我們的用戶，因為他們跟我們的狀態(tài)和問題都很像，同時包括我當時大學里的一些學生社團也會面臨很多協(xié)作問題，于是他們就成為了TB的第一批天使用戶。再然后，像36氪等等科技媒體和創(chuàng)投媒體，他們也會面臨很多跟我們類似的協(xié)作問題，主要還是業(yè)務層面涉及到的人和部門比較多，于是他們也開始使用Teambition。

再再往后，我們開始每年都會圍繞著產(chǎn)品去定一些關鍵目標，我覺得從那之后每一輪用戶的增長都是由這些特定的產(chǎn)品功能和機制帶動的。

黃：

比如說呢？

齊：

比如說13年時我們就說我們的產(chǎn)品一定要簡易上手，結構一定要盡可能簡單清晰。因此TB最早就跟很多其他協(xié)作軟件不同——其他團隊協(xié)作工具往往是以“團隊”為核心單位的，但TB是以“項目”為單位的。

這個決定其實反而使得TB是更容易服務到更大體量的用戶和用戶的——你完全有可能先有項目A拉動了4、5個人加入TB，再由一個臨時項目B拉動了3、4個人加入TB，這樣慢慢下來，突然有一天你可能會發(fā)現(xiàn)，你公司里的大部分人都已經(jīng)在用TB了。

相反，如果你直接做一個很龐大的東西要一口氣把一個企業(yè)吃進來，但后面整個產(chǎn)品在企業(yè)內部的使用和普及就會變成很大的挑戰(zhàn)。作為企業(yè)來講，要作出來一個“使用你這個產(chǎn)品”的決策成本也會比較高。

再后來，到了15年我們開始實現(xiàn)商業(yè)模式，這時候我們明確了”協(xié)作”的概念就是一群人共同完成一件事情，Teambition 的產(chǎn)品形態(tài)是以項目為中心，每個項目都提供任務、日程、文件等各個應用，這些基礎協(xié)作模塊滿足執(zhí)行層面互相配合，付費企業(yè)版則提供企業(yè)管理模塊，例如過程管理、權限控制、組織結構等。

到2016年，我們上線了應用插件平臺，可以獨立支持接入多個第三方應用，這一次改動上線后的集中表現(xiàn)，就是TB用戶當中的創(chuàng)投類公司占比從14年開始就一直在下降，到現(xiàn)在已經(jīng)不足三分之一了。也就是說使得我們對于不同行業(yè)的服務支持能力得到了很大的提升。

黃：

可以感覺得出來TB的發(fā)展其實還是比較有層次感和節(jié)奏感的，所以如果要給TB的這3年發(fā)展劃分幾個階段的話，你覺得你會怎么去劃分？以及，你覺得每個階段你們面臨的最重要的問題是什么？你們又是如何解決和應對的？

齊：

我覺得其實從2013年正式發(fā)布開始，基本就是1年一個階段。

像13年我們剛發(fā)布產(chǎn)品那一年，我們其實是在定產(chǎn)品的基本形態(tài)，包括定產(chǎn)品底層的一些核心邏輯結構，并且全面開發(fā)移動端；然后14年的話我們其實重點是做了一個平臺；然后15年的話我們其實是在原有基礎上補充了更多的應用，從而可以延展到了更多的行業(yè)，同時也開啟了正式的商業(yè)化，專注打造產(chǎn)品的同時我們核心關注我們的每一位用戶，早期我們幾乎每天晚上都會做線下 workshop，與大約15-20個真正的粉絲在一起互動和交流，同時線上打通和用戶的反饋及互動機制；16年的話其實就是推了一些項目模板和插件平臺，使得我們開始能夠服務更大體量的企業(yè)，基本是這么一個狀態(tài)。

這個過程其實也會伴隨著整個公司的變化。比如說做了商業(yè)化，我們就有了銷售團隊和用戶成功團隊。有了插件平臺，對于我們給予大客戶們的服務能力和服務質量也會提出更高的要求。包括我們的增長也是15年才建立的，因為我們突然發(fā)現(xiàn)如果做了商業(yè)化，我們就特別迫切的想要知道我們的整個用戶使用鏈條上的數(shù)據(jù)表現(xiàn)是怎么樣的。

黃：

那如果從用戶增長角度看，你覺得這過去4年里，每一年里TB的核心用戶增長引擎會有些什么不同呢？

齊：

其實我感覺可能都還好，整體上不會有大的變化，可能普遍來說最核心的還是用戶的口碑和使用體驗，就是我們是否真的在團隊協(xié)作上幫助大家提升了某些效率。

現(xiàn)在的話，我們其實在不同行業(yè)、不同領域中都積累了一些標桿企業(yè)和標桿的案例，這些東西可能會成為我們新一輪的增長助推力。所以接下來你可能會看到我們的市場部門會有更多的動作和發(fā)力，會進入到一個市場驅動的狀態(tài)。但在這之前應該說我們的增長都是產(chǎn)品驅動的。

黃：

這里其實會有個有趣的問題。大量2B類產(chǎn)品的早期都會面臨到這樣的狀況：我如果要發(fā)展，必須積累成功用戶案例，但在早期的時候，用戶對于一款新的2B類產(chǎn)品又往往是沒有使用習慣的，所以他們既需要去教育用戶，另一方面又需要去影響到企業(yè)內部的決策鏈條，應該講兩件事都很重，所以當兩件事都圍繞在一起的時候，就會顯得首尾難顧，特別痛苦。不知道TB發(fā)展的早期，你們有遇到過這樣的問題嗎？

齊：

TB本身是一個協(xié)作型產(chǎn)品，協(xié)作類產(chǎn)品從形態(tài)上來說是比較通用的，基本的產(chǎn)品形態(tài)用戶也比較容易接受，所以在教育用戶這個部分應該說我們遇到的困難還沒有那么大，但肯定也會有，這個對我們就是靠循循善誘了。

至于決策鏈條這邊的問題，我記得最早我們在做TB的時候我們有一個理念：我們做產(chǎn)品要做給用的人去看，所以我們從來不關心決策鏈條，只關心使用鏈條，只有在15年之后我們做了商業(yè)化之后，才開始真正關心決策鏈條。但TB內部的很多職能，比如設計、服務、運營等等都只關注使用者的邏輯，所以這一點上TB還是比較統(tǒng)一的，不太容易遇到你說的首尾難顧的不一致的問題。

黃：

所以能感到你們還是有一套自己的邏輯的。在早期我理解你們其實就重點服務好一群已有使用習慣的互聯(lián)網(wǎng)中小公司和創(chuàng)業(yè)者，然后通過他們再去影響到更多的人？

齊：

對。其實我們在做商業(yè)之前都從來不覺得Teambition是要面向管理者、需要幫助管理者解決任何問題。這個部分只有到了商業(yè)化之后才被我們加以考慮。我們一直關注的都是協(xié)作層面員工層面的問題。

我倒是有另一種不同的感覺——恰恰是因為我們先充分贏得了使用者的認可，到了要去做商業(yè)化的時候，就可以基于已有的一些使用者價值點再去思考其中哪些部分是能夠滿足管理者需求的，以及如何面向管理者傳遞一些信息，這樣反而會讓我們在商業(yè)化的道路上做得更順暢。這是我今天站在已經(jīng)把這件事做了3、4年的一個“過來人”的立場上所得出的結論。

黃：

基本上一款產(chǎn)品在早期的增長很大程度上取決于產(chǎn)品自身的內驅力，但也有一部分是來源于外部的動作。所以在TB早期頭一兩年，也就是2013，2014這兩年的時候，你們除了產(chǎn)品方面以外，在外部做過哪些有助于你們的品牌曝光和用戶增長的動作？

齊：

對的，確實有。其實我們一直都在關注我們品牌的維護，從第一天有這家公司之后我們就一直在通過各種方式在對外去傳遞Teambition 到底是一家怎樣的公司，是想要做一些什么樣的事，等等，應該講當時最早做這個事也不是有很強的目的性在做，但就是覺得應該要去做類似的跟品牌維護相關的事。

然后另外一點，因為我們本身做協(xié)作，協(xié)作里有一點很重要的就是開放互助的感覺，所以TB上線沒多久，我們的開放平臺和所有的接口就全都發(fā)出去了，包括我們的開源也做得特別特別多，在早期一直都在做大量對接的事情，我覺得其實早期這些事情也或多或少給我們在用戶增長上帶來了一些幫助——大家會慢慢開始認同你，說TB就是一個很開放，很Geek，很認真在做事的團隊，他們的產(chǎn)品靠譜。

黃：

所以你們是有一個開放平臺，背后還有一個社區(qū)？

齊：

對，這種社區(qū)式的存在其實在線上線下都有，包括官方社區(qū)、各個區(qū)域的微信群等等我們都有在維護。 我覺得這種社區(qū)氛圍的塑造對我們這樣一款產(chǎn)品來說也是很重要的，在每一個產(chǎn)品核心功能上線時它對于該產(chǎn)品的普及和增長都起到了非常重要的作用。

黃：

之前也有了解過，你們整個公司運營邏輯的建構都是圍繞著AARRR模型在建構。所以你們內部具體是怎么做的？能不能舉兩個例子？

齊：

其實AARRR不算是什么方法論，而只是一個邏輯，很多公司都在使用它。

我們的堅持就是一定要把整個鏈條都處理好關注好，這樣我們才知道什么地方好什么地方不好。另外一個就是我們公司有很強的目標驅動能力，所以基本我們每一個環(huán)節(jié)，比如說用戶的獲取，用戶的付費轉化等等這些環(huán)節(jié)，都會有一個團隊或一個負責人，他會對于具體的指標負責，并圍繞著這個指標的提升持續(xù)去進行努力。

黃：

所以要是以AARRR模型來看得話，你們內部是會梳理出來多條用戶使用的關鍵路徑？還是這種核心的用戶使用路徑只會有一條？

齊：

我們對于稍微上一點量的用戶使用路徑都全部會梳理出來，然后就會按照AARRR這個模型去建立起來我們的數(shù)據(jù)監(jiān)測節(jié)點和工作流程，去持續(xù)尋找我們優(yōu)化的機會在哪里，以及某一個環(huán)節(jié)這個階段是否值得優(yōu)化，這些都會持續(xù)去思考?？偟膩碚f，我們這方面的工作會比較有目標性。

我們在團隊里做了大量的漏斗分析，我們每當發(fā)現(xiàn)用戶產(chǎn)生了某個行為后會更容易認同這件事的價值，我們就會把它納入漏斗分析模型中，去看漏斗各個環(huán)節(jié)的效率和產(chǎn)出。

黃：

剛才也有提到TB的Growth這個團隊是15年才建立的。那我想知道在我們開始做這么精細化的運營之前，比如說在14年年底的時候，當時TB的用戶體量能達到一個什么樣的規(guī)模？

齊：

我有點記不清楚了，但有一點是無疑的，我們的增長肯定是越到后面的時候越快。如果你要問的是我們在數(shù)據(jù)化之前是怎么做Growth這件事的，那當時我們的做法基本就是還是一樣的邏輯，但主要靠人來實現(xiàn)。

黃：

所以可以理解為數(shù)據(jù)化之前路徑還是這些路徑，只不過當時的很多數(shù)據(jù)的監(jiān)測和處理是靠人肉來做的，所以相對的精細化程度不是那么高。

齊：

對，沒錯。

黃：

還有一個問題，在TB剛剛面世的時候，其實國內的一些協(xié)作軟件已經(jīng)不少了，甚至有一些產(chǎn)品當時在行業(yè)知名度和用戶體量上是要絕對領先于TB的。但是TB在后續(xù)的發(fā)展卻一路高歌猛進，慢慢超越了這些競品?？梢哉f你們是在很不被看好的情況下實現(xiàn)了一次“破局”。

所以你覺得你們在這個部分相比起有更多先發(fā)優(yōu)勢的競爭對手們來說是因為做對了一些什么樣的事才得到了這樣的結果？

齊：

我覺得是這樣，第一是大家的出發(fā)點不一樣，我覺得當時很多公司當時做協(xié)作軟件的出發(fā)點都是因為覺得協(xié)作軟件比較火，比如說很多人當時做協(xié)作軟件都是因為發(fā)現(xiàn)Yammer被微軟收購了，所以很多人做這件事都是被資本驅動或者被市場所驅動的，但我們的出發(fā)點從來不來自于這個地方，我們的出發(fā)點是為了解決我們自身的問題，所以我們是真的在乎“協(xié)作”這個事情本身。

然后第二是因為我們是帶著一個做企業(yè)的心態(tài)在做這件事，所以我們總是希望我們每一個環(huán)節(jié)都做得很好，其實這個跟前面提到的“短板效應”的邏輯是相同的。結果行業(yè)內大家慢慢就發(fā)現(xiàn)Teambition似乎沒有明顯的短板，于是我們的增長就很好。

第三，就是TB原創(chuàng)程度還算高，我覺得這和我們當初的出發(fā)點也有相關性，我們專注打造產(chǎn)品的形態(tài)一定是解決本土化實際需求的，是真的為自己做出來一點東西的。而相比起來，很多當時的協(xié)作產(chǎn)品都是在單純的copy其他國外同類的獲得資本關注的產(chǎn)品形態(tài)。到今天，應該說 Teambition 得海外用戶都還是國內同類產(chǎn)品中最高的，這個應該說跟我們的原創(chuàng)度關系也比較大，也進一步給我們帶來了很多的口碑。（完）

最后總結一下，我個人認為TB現(xiàn)在的成功與以下幾點都有著至關重要的關系——

1. “團隊協(xié)作”這個事是一個在“企業(yè)服務”這個領域下還算是挺“個人”的事。簡單講，它是一個即便你所在的公司沒有訴求要使用這樣一款產(chǎn)品，你個人也完全可以先帶著幾個人先用起來。這決定了它是一個使用靈活性較高的產(chǎn)品。

2. 因為TB有較強的使用靈活性，TB可以借由先影響到一批個人用戶，贏得他們的信任后，再借由他們去影響企業(yè)的使用和付費決策。

3. 因為有了1和2的前提，TB才可以在其早期通過專注做好產(chǎn)品體驗就能夠實現(xiàn)順利的增長，甚至后面順利的實現(xiàn)商業(yè)化。假想是一款企業(yè)決策優(yōu)先的產(chǎn)品，比如ERP，會很難做到這一點；

4. TB的精細化運營程度做得很高，從組織架構到具體做法上都有學習借鑒意義；

5. 齊俊元想得也很清楚，從關注產(chǎn)品體驗到深耕數(shù)據(jù)做精細化運營再到商業(yè)化，基本他們都在正確的節(jié)點上做了正確的判斷。另外，他對于企業(yè)用戶與個人用戶之間“長板驅動”與“短板驅動”的理解也很有意思。

最后，我認為TB接下來能否取得更大的突破，其市場部、品牌傳播和大客戶銷售將會成為其關鍵驅動力。

本文由三節(jié)課（sanjieke.com）官方出品，作者黃有璨，三節(jié)課發(fā)起人，微信公號“黃的世界”作者。三節(jié)課是首家互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品主題學習社區(qū)，免費提供最系統(tǒng)的產(chǎn)品 + 運營課程學習，定期出品有深度的產(chǎn)品觀察 + 評論。如需轉載，請聯(lián)系三節(jié)課，并注明出處。

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