來源|人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 ID：woshipm

作者|super小明

在互聯(lián)網(wǎng)公司里，大家可能對(duì)自己的KPI都了如指掌，卻不一定了解其他部門的具體職責(zé)和其相應(yīng)的KPI。適當(dāng)了解其他部門的KPI，有利于更有效地理解對(duì)方的辦事邏輯，同時(shí)在以后的工作中與其他部門也能夠更好地協(xié)同和銜接。

所以，今天筆者就整理了一下互聯(lián)網(wǎng)公司的主要部門的職責(zé)以及相應(yīng)的KPI，在理清了自己思路的同時(shí)，也希望對(duì)大家有所幫助。

產(chǎn)品經(jīng)理的KPI考核本身并沒有什么明確的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品經(jīng)理的KPI考核根據(jù)不同的公司文化，不同的產(chǎn)品形態(tài)以及不同的產(chǎn)品階段，都有不同的考核側(cè)重和內(nèi)容。

電商公司產(chǎn)品經(jīng)理KPI指標(biāo)會(huì)更加偏向于交易數(shù)據(jù)。比如交易額，銷售指標(biāo)等數(shù)據(jù)。社交類的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)注重用戶留存，活躍度等。公司文化偏向運(yùn)營的話，KPI會(huì)偏向運(yùn)營指標(biāo)，比如UV/PV、轉(zhuǎn)化率等。偏向產(chǎn)品的話，會(huì)側(cè)重用戶投訴、體驗(yàn)。偏向數(shù)據(jù)的話會(huì)側(cè)重?cái)?shù)據(jù)搜集和用數(shù)據(jù)反饋產(chǎn)品指標(biāo)。

另外，如果產(chǎn)品已經(jīng)比較成熟了，產(chǎn)品經(jīng)理的職能則會(huì)逐漸與運(yùn)營趨同，但如果是處于產(chǎn)品上線初期，新功能的上線，原有功能的更新迭代則會(huì)成為績效考核的主要范圍。

通常考核項(xiàng)目具體可以分以下兩類：

1、可量化指標(biāo)

但是往往可量化的指標(biāo)同時(shí)也是運(yùn)營的KPI，具體如下：

• UV/PV數(shù)—-UV數(shù)更多的來自導(dǎo)流，本身用戶的培育和留存也對(duì)該指標(biāo)有影響。該數(shù)據(jù)通常需要由產(chǎn)品和運(yùn)營同時(shí)承擔(dān)。

• 支付轉(zhuǎn)化率—-用戶在支付流程中的體驗(yàn)，直接影響到支付轉(zhuǎn)化率。當(dāng)然，內(nèi)容本身也會(huì)對(duì)轉(zhuǎn)化率造成影響，比如電商行業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、評(píng)論等。

• 用戶投訴與咨詢數(shù)—-用戶只有在使用產(chǎn)品時(shí)不爽了，才會(huì)主動(dòng)去投訴。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上如何避免用戶投訴，這個(gè)應(yīng)該是產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)最高的需求。

• 用戶停留時(shí)長—-產(chǎn)品本身對(duì)用戶的吸引力，根據(jù)行業(yè)不同有不同的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。并不是用戶停留時(shí)間越長越好。

• 跳出率/退出率—-這兩個(gè)數(shù)據(jù)的影響因素主要在于用戶使用流程中內(nèi)容對(duì)用戶的引導(dǎo)和關(guān)注。

• 用戶留存數(shù)—-涉及到運(yùn)營策略對(duì)潛在流失的用戶進(jìn)行喚起，或者產(chǎn)品內(nèi)容的本身對(duì)用戶的吸引力，這往往也是運(yùn)營需要重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)之一。

  
  

2、非可量化指標(biāo)

• 產(chǎn)品項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃性—-產(chǎn)品經(jīng)理通常都會(huì)承擔(dān)半個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，這時(shí)候項(xiàng)目管理的能力就很重要了。

• 文檔撰寫的嚴(yán)謹(jǐn)和詳盡—-文檔作為需求的傳遞工具，他的準(zhǔn)確性代表了產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)需求思考的深度。

• 合作與溝通能力—-產(chǎn)品經(jīng)理作為溝通的橋梁，溝通能力與技巧是在進(jìn)行工作時(shí)非常重要的技能。一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)于需求的理解再深刻，體驗(yàn)的sense再好，溝通能力不足，也不足以推動(dòng)需求的進(jìn)行。

  
  

非量化指標(biāo)的考核相對(duì)而言更加主觀，比較適合做調(diào)分指標(biāo)。比如一些公司強(qiáng)制要求排名，那么在量化指標(biāo)外，非量化指標(biāo)就用來扣分排序了。說白了你的級(jí)別，其實(shí)就來自于領(lǐng)導(dǎo)通過某些指標(biāo)來給你調(diào)劑的。

首先來說說用戶體驗(yàn)部門，實(shí)際上，用戶體驗(yàn)的績效是很難真正量化的。

因 為用戶體驗(yàn)無法獨(dú)自完成一個(gè)“產(chǎn)出”的過程，即簡單來說，不能像工程師一樣把想法直接變?yōu)楫a(chǎn)品，也不能像運(yùn)營一樣可以通過一系列的運(yùn)營手段去不斷提高相應(yīng) 的運(yùn)營指標(biāo)，而是幫助別人一起成功；而似乎誰都可以在用戶體驗(yàn)的話題上評(píng)論一番，反倒是沒見過好的用戶體驗(yàn)工作是怎樣開展和發(fā)生效果的。所以，用戶體驗(yàn)的 價(jià)值被認(rèn)為無法量化、常常被質(zhì)疑，也就不奇怪了。

一般來講，用戶體驗(yàn)的工作大致可以分為四個(gè)階段：

• 在產(chǎn)品前期，用戶體驗(yàn)研究、設(shè)計(jì)和產(chǎn)品經(jīng)理一起收集分析用戶需求、策劃檢驗(yàn)產(chǎn)品概念；

• 在產(chǎn)品中期，用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品經(jīng)理、核心研發(fā)工程師一起探索、檢驗(yàn)、確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)（包括交互設(shè)計(jì)）；

• 在產(chǎn)品后期，用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、前端工程師和研發(fā)工程師一起實(shí)施、優(yōu)化產(chǎn)品，用戶體驗(yàn)研究配合進(jìn)行用戶測(cè)試、可用性評(píng)估；

• 產(chǎn)品發(fā)布以后，用戶體驗(yàn)研究、設(shè)計(jì)和產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)工程師跟蹤改進(jìn)產(chǎn)品。

  
  

視覺設(shè)計(jì)則往往根據(jù)產(chǎn)品的不同，在不同的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)入。有時(shí)在產(chǎn)品前期就要開始參與產(chǎn)品視覺設(shè)計(jì)和品牌定位，有的在產(chǎn)品后期才參與產(chǎn)品實(shí)施優(yōu)化。

其中，在產(chǎn)品前期和中期的用戶體驗(yàn)工作最為重要，因?yàn)檫@時(shí)的探索和驗(yàn)證能極大程度的減少產(chǎn)品研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)，從而從全局上優(yōu)化研發(fā)過程。

用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)和研究協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之中就融入產(chǎn)品推廣、運(yùn)營要素，或者協(xié)助策劃推廣和運(yùn)營也并將成為趨勢(shì)。

其實(shí)，無論是用研也好還是設(shè)計(jì)也好，都很難通過簡單的數(shù)字和公式來衡量用戶體驗(yàn)研究和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出。就像最美應(yīng)用CEO馬力說的：

管理本來就沒法這么簡單，不然就不需要 Manager 的職位了，你想偷懶就肯定出問題。好的做法是讓最接近UE/UI團(tuán)隊(duì)的的、最懂行的人來做出評(píng)價(jià)，可以融入一些用戶滿意度、縱向和橫向的可用性指標(biāo)對(duì)比等等，但是不要完全依賴看似量化的指標(biāo)。

運(yùn)營可能是互聯(lián)網(wǎng)公司的所有部門里面，考核指標(biāo)最明顯最直接的部門了。說直接一點(diǎn)，運(yùn)營部門往往是結(jié)果導(dǎo)向、直接對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的部門。但同樣地，就和上文中分 析產(chǎn)品經(jīng)理KPI部分時(shí)提到的一樣，根據(jù)不同的公司文化，不同的產(chǎn)品形態(tài)以及不同的產(chǎn)品階段，對(duì)于運(yùn)營，同樣也有不同的考核側(cè)重和內(nèi)容。但是其核心KPI 卻是無下于以下幾個(gè)指標(biāo)，主要有：

• 全站、各頻道/頁面層級(jí)的PV、IP、UV；

• 全站dau、mau、回頭率（包括次留、3留、7留等）；

• 活躍用戶的活躍度，如登錄次數(shù)、內(nèi)容貢獻(xiàn)數(shù)量及頻次、內(nèi)容優(yōu)質(zhì)度。

  
  

另外，對(duì)于電商產(chǎn)品的閱讀量和轉(zhuǎn)發(fā)量以及評(píng)論數(shù)而言，還應(yīng)注意到以下幾個(gè)數(shù)據(jù)監(jiān)控：

1、閱讀量真正關(guān)注的KPI數(shù)據(jù)

（1）閱讀量要轉(zhuǎn)化成有效關(guān)注

閱讀量的真正要轉(zhuǎn)化成對(duì)我們的產(chǎn)品上的關(guān)注。不是隨便一篇無關(guān)于我們的產(chǎn)品內(nèi)容文章的用戶群體進(jìn)行推送，這樣達(dá)不到我們想要觸及的用戶群體。我們想要的觸及用戶群體一定是我們有效閱讀量。如果那個(gè)用戶群不是我們想要的，那么我們獲取再多的閱讀量也是沒有意義的。

（2）有效關(guān)注要轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品瀏覽

有效的關(guān)鍵用戶獲取之后，就是要吸引用戶進(jìn)入我們的產(chǎn)品里面進(jìn)行瀏覽和操作等一系列行為。怎么做好內(nèi)容到產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的鏈條是很關(guān)鍵的地方。內(nèi)容銜接上要有爆點(diǎn)和毫無違和感。接下來在產(chǎn)品瀏覽上，一定要保持和內(nèi)容一樣的連貫性在里面。

（3）產(chǎn)品瀏覽要轉(zhuǎn)化成下單

這個(gè)步驟主要存在于電商和O2O格局之下行業(yè)。這里都是產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)化下單的過程。在這個(gè)過程中，實(shí)際上是對(duì)內(nèi)容轉(zhuǎn)化率一個(gè)保障的核心數(shù)據(jù)印證。如果只是對(duì)閱讀量這種數(shù)據(jù)監(jiān)控，實(shí)際上就無法印證這些核心轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)了。

2、轉(zhuǎn)發(fā)量真正關(guān)注的KPI數(shù)據(jù)

（1）轉(zhuǎn)發(fā)量帶來的有效關(guān)注

轉(zhuǎn)發(fā)出去的效果和印證的有效關(guān)注量，這些核心的數(shù)據(jù)不會(huì)改變。更多的轉(zhuǎn)發(fā)量實(shí)際上要引發(fā)更多的流量的閱讀量進(jìn)入。那么就可以帶來更多的有效關(guān)注。這個(gè)主要看我們的觸及用戶群體能不能達(dá)到很多的效果。

（2）有效關(guān)注轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品瀏覽

參考上面的閱讀量數(shù)據(jù)。

（3）產(chǎn)品瀏覽要轉(zhuǎn)化成下單

參考上面的閱讀量數(shù)據(jù)。

3、評(píng)論數(shù)真正關(guān)注的KPI數(shù)據(jù)

（1）用戶真正的有效評(píng)論傳播

評(píng)論是可以帶來內(nèi)容上的正確性和傳播性在里面。

（2）傳播給頁面的閱讀量和轉(zhuǎn)發(fā)量的貢獻(xiàn)

評(píng)論是給整體的閱讀量和轉(zhuǎn)發(fā)量進(jìn)行貢獻(xiàn)數(shù)據(jù)的。所以支持以上2個(gè)核心的數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)。

這一部分的職能，有些公司是劃分在商務(wù)部門，有些則是作為渠道運(yùn)營劃分在運(yùn)營部門，有些則是由市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)，這也是由于具體的產(chǎn)品形態(tài)及其側(cè)重點(diǎn)的不同而決定的，主要的職責(zé)如下：

1、外部渠道

（1）應(yīng)用市場(chǎng)的推廣

應(yīng)用市場(chǎng)由于進(jìn)入的時(shí)間比較早，用戶積累比較多，有用戶群集中、用戶質(zhì)量高、數(shù)量龐大、表現(xiàn)形式最為專業(yè)、應(yīng)用最為集中等特點(diǎn)。

業(yè)內(nèi)的推廣公司有，第三方電子市場(chǎng)，比如360、百度91、應(yīng)用寶、豌豆莢、安智等等；手機(jī)廠商，比如OPPO的可可商店、聯(lián)想的樂商店、小米商店等等；移動(dòng)MM、聯(lián)通沃商店、電信天翼的電信運(yùn)營商。

跟這些渠道的合作方式無非兩種，第一種是免費(fèi)合作，主要是首發(fā)、活動(dòng)等合作，跟渠道的運(yùn)營搞好關(guān)系給個(gè)免費(fèi)的位置；第二種是付費(fèi)合作，大多數(shù)市場(chǎng)會(huì)有對(duì)外公布的刊例，跟市場(chǎng)運(yùn)營談好價(jià)格付費(fèi)推廣。

（2）市場(chǎng)首發(fā)

首發(fā)時(shí)間的確定（確定渠道給的位置）；按照首發(fā)要求提前做好包（首發(fā)LOGO、截圖、微博微信配合、應(yīng)用內(nèi)推薦）；軟件測(cè)試；傳包到首發(fā)平臺(tái)（進(jìn)行廣告宣傳，查看首發(fā)的位置，量級(jí)變化）；首發(fā)過后更新其他渠道的包（包括官網(wǎng)，手機(jī)下載頁的包）；首發(fā)數(shù)據(jù)總結(jié)。

（3）市場(chǎng)活動(dòng)

來源：關(guān)注開發(fā)者活動(dòng)版塊；負(fù)責(zé)活動(dòng)渠道負(fù)責(zé)人；和別家app聯(lián)合、節(jié)日活動(dòng)、專題活動(dòng)和小編推薦等；微博、微信宣傳配合；確認(rèn)活動(dòng)位置，排名、banner（需要設(shè)計(jì)要提前設(shè)計(jì)好）；數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)；關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)。

換量可以跟其他app或渠道換量，最好是跟量大于自身的去做換量評(píng)估下要不要換，用戶群是否一致，是否競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，對(duì)方的品牌形象；按照換量要求，交換素材上架；后臺(tái)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)帶量情況；查看對(duì)方APP,確認(rèn)位置；根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)整位置、或者要求對(duì)方調(diào)整位置等。

2、代理推廣

代理帶來的量比較大，而且見效很快，成本適中，但是卸載率高，沉默用戶多。

（1）banner

又叫橫幅廣告、通欄廣告、廣告條。是目前最普遍的廣告展現(xiàn)形式，通常出 現(xiàn)在頂部和底部，絕大多數(shù)廣告平臺(tái)都支持，比如帷千、多盟等。此種形式的廣告身量小，收益也比較平穩(wěn)，大多數(shù)開發(fā)者也會(huì)選擇此種類型的廣告。

Banner優(yōu)點(diǎn)在于展示量大、媒體覆蓋面廣，缺點(diǎn)是點(diǎn)擊率轉(zhuǎn)化率相對(duì)其他廣告形式較差。

（2）積分墻

在一個(gè)應(yīng)用內(nèi)展示各種任務(wù)（下載安裝推薦的應(yīng)用、注冊(cè)、填表等），然后用戶在嵌入有積分墻的游戲內(nèi)完成任務(wù)以獲得虛擬貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。按照CPA(每行動(dòng)成本，Cost Per Action)計(jì)費(fèi)，只要用戶完成積分墻任務(wù)，開發(fā)者就能得到分成收益。

這種方式起量快，效果顯而易見，但是大部分用戶不是真正的因?yàn)檐浖谩⒂行枨笙螺d使用，所以存活率不高，造成推廣成本加大，適合大型有資金、需要盡快發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。

正常情況下android的積分墻不建議做，原因是android不像IOS只有一個(gè)應(yīng)用商店APPStore，它可展示的資源相對(duì)較多，無需通過積分墻來沖榜。如果你的KPI是激活用戶數(shù)量，且只要是真實(shí)用戶也可以通過積分墻刷榜。

（3）PUSH

作為重要的手機(jī)應(yīng)用程序運(yùn)營手段，推送越來越受到手游運(yùn)營商們的重視。

當(dāng)把同一個(gè)內(nèi)容發(fā)給所用用戶、不分時(shí)間的推送、推送的表現(xiàn)一成不變，當(dāng)用戶多次收到這樣沒有目標(biāo)性的推送之后就會(huì)逐漸厭煩。然而用戶厭煩的并不是推送功能本身，與推送發(fā)送的數(shù)量也并沒有太大關(guān)系，重要的是發(fā)送的內(nèi)容。

3、外部合作

（1）換量推廣

通過BD合作的方式互換流量，你用我的，我用你的，大家相互置換用戶。

（2） 內(nèi)容合作

通過優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，吸引到精準(zhǔn)的客戶和潛在客戶，從而實(shí)現(xiàn)營銷的目的。

（3）開屏

打開App時(shí)全屏/半屏展現(xiàn)，在一般情況下同一用戶不會(huì)頻繁啟動(dòng)單一App，因此與其他廣告形式相比，同等數(shù)量的廣告展示下該類廣告能覆蓋相對(duì)更多的獨(dú)立用戶。

（4） 應(yīng)用內(nèi)推薦

換量不一定要找單獨(dú)的應(yīng)用，有很多軟件是專門推薦應(yīng)用或者有軟件推薦欄的。應(yīng)用內(nèi)的推薦，如果位置比較深，且對(duì)方的用戶量不大，基本上不會(huì)有效果。除非是那種用戶規(guī)模過千萬甚至是過億的App而且位置比較明顯，才可能有效果，否則不要將精力放在這塊。

上文中也提到過，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)公司中的許多部門的職責(zé)是無法用具體的數(shù)字和指標(biāo)去衡量的，開發(fā)的工作更是如此。因?yàn)榇a質(zhì)量水平、性能表現(xiàn)來衡量以及bug的 產(chǎn)生并不是在短時(shí)間內(nèi)就可以察覺和發(fā)現(xiàn)的。所以，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于研發(fā)團(tuán)隊(duì)而言，過于追求形式上的績效管理是一件低效的事，研發(fā)的量化不能完全按數(shù)量指標(biāo)來， 否則就把創(chuàng)意性工作變成純粹搬磚。

以上大概就是一般的互聯(lián)網(wǎng)公司里各個(gè)主要部門的一個(gè)KPI考核標(biāo)準(zhǔn)了，其實(shí)除了KPI之外，目前也有許多互聯(lián)網(wǎng)公司采用OKR（Objectives and Key Results）考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

OKR 的全稱是“目標(biāo)和主要成果” (Objectives and Key Results)，這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰·都爾 (John-Doerr) 引入谷歌，并一直沿用至今。

一般來說，OKR有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1. 模糊的目標(biāo)，用于統(tǒng)一努力的方向，而非計(jì)劃；

2. 可量化，即OKR必須是個(gè)可以較為精確測(cè)量的目標(biāo)；

3. 由員工提出，而非經(jīng)理，即是一種自下而上的目標(biāo)設(shè)定方式。

   
   

即簡單來說：OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對(duì)結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。

KPI關(guān)注的是流水線式的制造，OKR關(guān)注的是綠林豪杰式的響應(yīng)，流水線生產(chǎn)，關(guān)鍵在于系統(tǒng)設(shè)計(jì)者是否對(duì)于流程及產(chǎn)能是完全了解的；而OKR跟關(guān)注流程的參與者是否與組織同心同德。

無論是OKR也好，還是KPI也罷，兩者本身并沒有好壞之分，不同公司從事的行業(yè)，員工素養(yǎng)，部門業(yè)務(wù)需要不同，OKR和KPI執(zhí)行的效果也會(huì)差異很大。適 合自己企業(yè)情況的管理方法亦或商業(yè)模式、或者市場(chǎng)策略等，才是最好的。SONY曾因KPI文化而一蹶不振，然而KPI文化卻華為、阿里一直流行至今。所以 或許問題不在KPI，而在于執(zhí)行KPI的土壤、文化吧。

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