四年一度的奧運會正在如火如荼地進行著。全球幾十億人透過各種屏幕，或多或少地將目光投向了南半球那座大都市——里約熱內盧和一場場激烈的比賽。那里聚焦了運動員、裁判員、觀眾、組委會、政要等各種人的注意力。

在商業社會里，注意力作為稀缺品，容易與經濟利益掛鉤，但將人們的注意力在某個時間段吸引到某個場地的力量，更多的并不是金錢或生存的需要，而是一種難以描述清楚的需求——人類乃至一些動物都需要的對游戲的依賴。

在荷蘭人類學家約翰·赫伊津哈看來，游戲甚至在文化產生之前就存在了。人類為什么要玩游戲，而且還玩得那么專注，對游戲意義的各種功利性解釋都很難以讓人滿意，“玩游戲的樂趣，令一切分析、一切邏輯解釋都束手無策”。

“可以說，游戲處于智愚對立之外，同樣也處于真假、善惡的對立之外，它是非物質的活動，也并不具備道德功能。善惡評判對游戲并不適用?！焙找两蚬J為，游戲既然無法歸于真或善，“那或許能納入審美的領域。游戲中，運動的人體之美臻于極致，而較成熟的游戲形態則充滿了節奏和和諧?！?/p>

為什么人們在面對游戲時如此專注，甚至帶有某種虔敬，尤其是面對高等形態的人類游戲。無論是精心設計的比賽，還是節日慶典與宗教儀式，停下手頭上的工作以及休戰是各民族在類似場景下的常態，不僅僅是古希臘人。

人類學家的分析，隱隱給我們一些啟發。游戲本身是不真實的，對于參與者而言只是一種認真的“假裝”。對小孩兒“過家家酒”如是，對于戴著面具跳舞祭祀的成年人也如是。它走出了真實的生活，暫時處于一片被游戲本身所支配的活動領域，它把暫時的、受約束的完美帶進了殘缺世界和混亂的生活。

在赫伊津哈看來，高等形態游戲的功能是通過以游戲再現“競賽”，或游戲成為出色地再現某樣東西的競賽。端午節慶則是個很好的例子，先是祭祀、廟會，最后由龍舟比賽將游戲推向最激動人心的時刻。

人們常常希望自己能以玩兒的心態去面對一些必要應對的工作，這是一種讓自己能夠愉快地專注于此的向往。

工作與游戲的一個很大區別，在于游戲大不了“英雄重新來過”。就算職業足球運動員輸掉了一場比賽，失去了冠軍，他們還可以等待下一個賽季的重啟。然而在現實生活中，一般人不會有“二十年后又是一條好漢”的灑脫心態。

無法重現的事實導致了人們很難不在未知面前艱難選擇，想象中不可再現的結果，自然是生命不能承受之輕。另外，游戲中的競賽設計指向的是一種正向激勵，而現實生活中的競賽，難免附帶關于對錯的評判以及附加的懲罰，甚至傾軋。

對于領導者來說，組織的場景最好也能呈現出人類學家筆下的高級形態游戲的特質。每個人專注于游戲本身的同時，就在竭盡所能地貢獻他們的注意力，尤其是面對開創性的工作時。

在遍地知識工人的時代，管理組織成員的注意力成了一個現實的問題。心理學家戴維·麥克利蘭認為，個體從事某項工作之后，自律、同理心和說服力等特殊素質，相對于學習成績排名，更能有效地預測個體的成功。

幾十年前，麥克利蘭的這個觀點曾經在學界引發過很大的爭議。一些教授無法理解，為什么學習成績好對于學生工作之后的表現幾乎沒有影響（做教授除外）。現在這個觀點卻更多地為人們所接受。

合益集團的一項研究結果，在非認知能力素質中，顯示出8種或以上優勢的領導者，營造了活力、高效的組織氛圍。而英國領導力和能力訓練中心負責人伊馮娜·塞爾發現，高能力的領導十分罕見，3/4的領導者在社交技巧方面只具有3種，甚至更少的優勢?！八麄儗M織氛圍產生了消極作用，導致員工對組織漠不關心、士氣低落，沒有感召力的領導似乎很普遍——超過半數的領導屬于影響力低下的類型?！?/p>

某種意義上說，領導者對組織其他成員缺乏同理心，自己不入戲，卻讓他人貢獻注意力，只能是緣木求魚之舉。在心理學家丹尼爾·戈爾曼看來，將專注力導向需要的地方是領導者的首要任務?！斑@需要把握趨勢、變化和抓住機遇的能力，在正確的時間把專注力轉移到正確的地方”。

很多企業的領導者認為，決定企業成敗的僅僅是某個戰略決策者的專注力，而戈爾曼認為這遠遠不夠。決定企業成敗的是全體員工整體專注力的寬度和靈活度。這個問題的本質，就是管理大師拉姆·查蘭所探討的執行力，而非中國企業家們理解的那種執行力。

史玉柱等人的成功在于他們曾經將專注力導向了需要的地方，而很多中國企業家對狼性文化迷戀，極有可能將組織帶入互相拆臺的巨大風險中——由理念、路線之分歧變為意氣之爭，甚至各層級的權力傾軋。

在管理大師的眼里，組織執行力的問題是領導者的問題。領導者普遍認為上級管決策，下級管執行，造成了“頭”與“手” 之間的不協調。也可以說，威權意識造成的不平等顯化，也導致了參與者缺乏游戲中的專注心態。眾所周知，游戲中關于公平的規則至高無上，而破壞規則者，等同于作弊，會被無情驅逐。

拉姆·查蘭強調：“建立一種執行文化并不是說要進行微觀管理，也不是要解除工作人員的權力，相反，它應該是一種更為積極的參與——首先完成一名領導人員所應該完成的工作?！?領導者了解自己，了解組織里的其他成員，積極建立坦誠開放的溝通機制，才是組織獲得執行力的關鍵。

回到游戲規則的公平問題。管理層和員工是對立統一的關系，雙方既有利益沖突，又有共同利益。當利益沖突占主流時，“執行”無從談起。

曾將兩家企業帶入世界500強的稻盛和夫把企業每年創造的利潤均分為三份，一份作為企業發展基金分配給股東，一份獎勵給經營管理者，一份分配給全體員工。此舉統一了股東、經營管理責任者和普通員工的“共同利益”。

人們如果對某個問題沒有真正達成共識，組織就不可能有什么執行力。這也是組織場景難以復制游戲場景中參與者高度專注的原因之一。而“少數服從多數”是列寧的創造，舉手表決意味著“參與”與“平等”，而表決后的決議，就算開始不同意的人，也必須無條件執行，這也是不可動搖的游戲規則，它也保證了蘇維埃組織曾經極高效的執行力。

現實無法比擬游戲給人們帶來的吸引，但如果組織氛圍能更多地體現參與和平等，讓組織成員有一種游戲的心情，也許效率會大不同。

孔子也說過：

“知之者不如好之者，好之者不如樂之者?！?/p>