來源|創象 ID:startupmedia

硅谷知名投資人馬克·安德森認為：“即使你對待招聘極度重視和認真，你招到對的人的成功率差不多也就是70%，如果你運氣不錯的話，這還是說員工。如果你招的是高管，成功率差不多也就是50%。”

在中國這個快速發展的環境，估計成功率還要低得多。從成本的角度來看，員工級的人才流失，企業承擔的成本是工資的1.3倍，管理人員是其工資的2.5倍，越高層的人員流失，風險越大。

在移動互聯時代，如果能夠顯著提高招聘“命中率”（即如何確保招聘的人才，既能在工作上有持續出色的表現，又能留在公司工作較長的時間），企業就會少走彎路，投入的成本更低，發展的速度更快。

有哪些方法能夠讓企業成為吸引鳳凰的“梧桐樹”，顯著提高招聘“命中率”？

世界華人管理大師，“楊三角理論”原創者楊國安教你4招搞定招聘。這4招，滴滴、騰訊、谷歌、Facebook都在用！

     標準（Standard）：高標準，嚴要求，持續提升基準

移動互聯時代更加看重學習能力、激情和文化匹配。

學習能力

為什么有些人比另一些人學習能力更強？學者R.艾辛格和M.倫巴多在研究中提出了學習敏銳度（Learning Agility）的概念，借鑒他們的研究，在企業實踐中，我們認為有學習能力的人具備如下特點：

主動好學（心態）：心態開放，對新事物有好奇心，主動鉆研，不輕言放棄，為得到答案可以廢寢忘食；

歸納總結（聰明）：比其他人能更快學習和領會新事物的特點；

嘗試摸索（實踐）：在不斷的實踐中摸索最佳或較可行的答案，并持續改進迭代；

反思總結（復盤）：能清晰了解自己的強項和需要改善的地方，而且不斷調整和突破固有思路和做法，適應新的崗位或者環境要求。避免過去成功成為現在的失敗。

谷歌的四個核心招聘標準中，有一條是“通用認知能力”，即“擷取新鮮事物，在分散的信息中發現規律以開發新能力、找出新的解決方案”，這其實就是學習能力。

騰訊要招“有夢想、愛學習的實力派”，“愛學習”就是有學習意愿和學習能力，這種人可以持續成長。

激情

哈佛大學教授戴維·麥克利蘭曾經提出“成就導向”（Achievement Oriented）這個概念，高成就導向的人渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。

在企業實踐中，我們發現高成就導向的人展現出來的行為就是激情。

馬云深信“做企業首先要有偉大的夢想，只要我們擁有夢想、激情和不斷的努力，就可以到達成功的彼岸”。短暫的激情是沒有用的，長久的激情才是有用的。一個人的激情用處不大，很多人的激情就體現出了其價值。打造一個跟你一樣充滿激情的團隊極為關鍵。

有激情的人有三個方面的特點：

自驅力。他們有強烈的愿望成為一個出類拔萃的人，不需要別人敦促，因為他們對工作有一種非做不可的使命感，不靠金錢驅動。

熱愛。他們因為熱愛自己的工作而顯得專注和純粹，愿意對所做的事情投入100%的精力。

勇氣。他們敢于挑戰更高目標，迎著困難不停前進，永不言敗，而不是總想給自己留條后路。

文化匹配

文化匹配簡單來說就是候選人的價值觀和做事的方法是否和企業“氣味相投”。

華為希望招的是有奮斗和犧牲精神的人，這些人往往胸懷大志，又一貧如洗。

京東特別強調招聘接地氣、擼起袖子就能干活的高管，這種人可以前一小時還在談判一個大合同，下一個小時就可以去做快遞員。

谷歌希望招有谷歌范兒的人，這些人對模糊性感到舒服，聰明且謙卑。

拳頭游戲公司則要招像專業運動員而不是家庭成員那樣工作的人。

     尋找（Sourcing）：向優秀人才推銷自己

突出賣點（雇主品牌）

在人才市場上，大家搶奪的人才基本都是被動型人才（Passive Job Seekers）。他們的特點是并不急于找工作，往往是工作找到他們，因此招聘越來越向營銷靠攏。就像產品品牌要明確目標消費者和賣點一樣，企業要想清楚自己的目標人才，以及對他們的賣點是什么。賣點要力求真實、有價值和差異化。

真實：意味著公司真的是這樣做，這樣員工才會自發地成為伯樂，也不會讓員工加盟公司有被忽悠的感覺。

有價值：意味著要從目標候選人的角度思考他們需要什么，最關注什么。

差異化：差異化意味著能比競爭對手提供更多或更獨特的價值。

以上三者缺一不可。

高端人才

針對高端人才，企業往往采取單點獵聘的打法，賣點一定要定制化，高度匹配個人需求。例如，干嘉偉加入美團擔任COO，是因為認可美團的三大賣點：第一是行業機會，他在阿里B2B抓住了PC互聯網的機會，而美團可以幫助他抓住移動互聯網的機會，第二是在美團可以施展才華，第三是認可王興這個人。

 廣泛人才

對于廣泛人才，企業應該樹立一桿大旗，形成1~2個可以廣泛傳播的賣點，這是營銷的平臺式打法，這樣可以極大拓展對企業感興趣的人才池。那些在招聘上做得非常好的企業都有清晰的雇主品牌，通過持續地傳播，形成了自己獨特的雇主形象。

微軟的賣點是可以和行業最優秀的工程師合作，可以站在技術的最前沿，盡情發揮想象力和創造力。

星巴克的賣點是每個員工都是“合伙人”，因為在這里，同事之間有朋友般融洽的關系，另外星巴克也做到了人人都有股票。

寶潔的賣點是發展領導力，寶潔常年在各大咨詢公司的最佳領導力調研中名列前茅，在業界也以內部培養領導人才著稱。

通用電氣的賣點是有挑戰、多樣化的職業發展機會，因為通用電氣業務多元化、全球化。

谷歌的賣點已經形成了一句標志性口號，就是“做很酷又重要的事情”（We Do Cool Things That Matter），強調工作可以改變世界又有趣。谷歌還個性鮮明地提到“自己不是一家傳統公司，也不打算變成那樣”。

鎖定目標人群，主動尋索

真正優秀的人才不找工作，因為他們往往成績優異，在自己公司被重用。在勞動力市場上積極發送簡歷的主動求職者（Active Job Seekers）不一定是最優秀人才。所以，企業需要通過不同渠道了解行業內或專業領域中誰是高手，主動聯系，用三顧茅廬的精神吸納他們到公司。

常用的方法包括針對目標企業繪制人才地圖（Talent Mapping），參加專業論壇或者社區，認識該領域的頂尖高手。

人才地圖

企業一般通過獵頭公司和新加盟員工，收集目標企業的人才信息，包括組織架構、部門負責人和核心人才（名字、職別、薪酬、司齡）、企業目前整體氛圍等相關信息，初步篩選后，通過獵頭公司或者朋友圈接觸可能人選。

論壇和專業社區

企業也會派招聘人員參加業內不同高端論壇、專業討論區、社交圈子，同樣是希望認識和接觸相關領域優秀人才，主動尋找，而不是等待找工作的人群的申請。

     篩選（Screening）：謹慎做出聘任決定

優秀的人才通常沒耐心等待，為什么還要謹慎招聘？這是因為招聘決策如此重要，甄選失誤帶來的影響如此深遠，企業不得不犧牲速度而換取質量。如果你倉促做了招聘決策，就很可能要在低效的培訓和無休止的反饋、痛苦的績效提升計劃中耗費時間，為什么不一次做對呢？

那么，如何提升甄選質量？如下三個關鍵點需要尤其注意。

運用有效的測評工具

1.工作樣本測試

工作樣本測試是最有效的單一測評工具，通常預測的有效性為29%。

一個簡單的例子就是，如果你招聘工程師，就讓候選人寫一段代碼；如果你招聘一名策劃人員，就讓候選人寫一段文案；如果你招聘銷售代表，就讓候選人試著賣東西給你。

2.認知能力測試

認知能力測試是衡量一個人學習及完成一項工作能力的測試，通常包括語言能力、計算能力、感知速度、空間能力及推理能力測試，預測的有效性大概是26%。

這種測試尤其適合于沒有實踐經驗的候選人。由于學習能力非常重要，所以這項測驗在甄選初中級人才的時候，越來越受到重視，例如谷歌在甄選人才的時候就用到這一工具。

3.行為事件面談

這是結構化面談的方式之一，在領先企業已經得到廣泛應用。它通過一系列對真實事件而不是假想事件的詢問，了解應聘者是否具備公司所要求的能力，通常預測的有效性是26%。在準備面談前，面試官需要先根據公司和崗位要求的關鍵能力準備相關的問題，并通過導入性問題和探索性問題開展面談。

4.導入性問題

用于導入你關心的一項能力，通常以“請舉一個例子”開頭。例如，如果你想評估求職者的創新能力，就可以問，“請舉一個例子，你是如何用新的方法解決一個棘手的問題？”

5.探索性問題

然后，你需要用STAR模型來還原當時的真實場景。

S指情景（Situation）：這件事情發生的時間、地點、人物等背景介紹。

T指任務（Task）：這件事發生在什么樣的場景下，你要完成什么任務？面對什么抉擇或者兩難？

A指行動（Action）：你扮演什么角色？你做了哪些事情？

R指結果（Result）：事情結果如何？你收到了什么反饋？

行為事件面談成功的秘訣就是對細節的深挖，像放電影一樣還原當時最真實的場景，這樣面試官就可以判斷候選人提供的信息是否屬實，是否具備要考察的能力。

嚴格的面試官質量管理

信奉“牛人喜歡和牛人工作”的臉書鼓勵技術牛人申請擔任面試官。但是，要成為面試官，他們需要通過培訓，開始面試時會由有經驗的面試官在現場觀察并輔導，直到可以獨立面試，合格后才會給予面試官資格。

嚴謹的審核過程

谷歌非常獨特的一點是，谷歌的用人經理沒有錄用決策權，而是交給了委員會。這是因為谷歌擔心用人經理迫于業務的壓力降低招聘標準，而委員會的考慮則是對公司最佳的錄用決策。

谷歌的錄用決策要經過三層委員會審核，第一層是部門招聘委員會，他們基于招聘卷宗進行錄用決策，招聘卷宗嚴謹、忠實地記錄了候選人面試的“全景圖”（每個候選人有一個綜述頁和40~60頁的完整記錄）；第二層委員會是公司高管，進一步把關；第三層就是拉里·佩奇，這意味著每個新人的錄用決策都要拉里·佩奇最后把關，即使谷歌的員工人數已經超過了5萬人！

而滴滴的程維說：“我每天有30%的時間和精力用來面試。面試是第一優先級的。我們非常在乎團隊，所有總監以上的我都要見。”

    鞏固（Securing）：懸千金不如禮下士

聘書階段：感情投資，以情動人

找到了優秀人才，發了聘書（Offer），并不代表對方會過來，因為優秀人才除了你要之外還有很多公司搶著要。首先聘書上的薪酬待遇要合理，有競爭力。此外，在發聘書和入職之前公司需要緊密跟進，讓候選人覺得公司很關心他，重視他，以情動人才是關鍵。對于優秀的人才，無論請多高級別的領導來投資感情都不過分。

微軟每年招的都是非常優秀的人才，但挑戰是這些人一畢業都會拿到多個聘書。20世紀90年代微軟的做法是：每年4月，由當時的CEO比爾·蓋茨親自打電話給這些人，邀請他們加入微軟，一起改變世界。

這個電話有很大的魔力，讓候選人感覺公司很重視他，讓他們相信自己將來在微軟的前景會很美好。如果各家公司給出的其他條件差不多，這些人就很有可能因為比爾·蓋茨這個電話加入微軟。

萬科在推行007計劃（獵聘社會高端人才）時，郁亮和王石都充分體現了尊重人的誠意。

以獵聘凱德置地的毛大慶為例，郁亮去北京出差，經常約凱德置地毛大慶見面，這種交流前后持續近1年，讓毛大慶對萬科和萬科職業經理人的認同感越來越強。

王石也多次與毛大慶進行溝通交流、吃飯，為了解決毛大慶跳槽的顧慮，他給凱德置地的董事長去信，感謝凱德對毛大慶的培養，也希望與凱德進一步合作。凱德回信：“確實很惋惜，但萬科是個非常優秀的企業，凱德與萬科的關系不會因此改變。”

美團王興為了尋找最出色的地推領軍人物，先后六次飛到杭州和當時還在阿里巴巴B2B事業部的干嘉偉見面，并請投資人和他談了三次。

這種三顧茅廬的精神最后打動了干嘉偉，他決定加入美團。后面證明王興的三顧茅廬是非常值得的，干嘉偉幫助美團打造了一支地推鐵軍，成為美團在團購行業最后勝出的核心競爭力。

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