來源|三節課:sanjieke

作者| Melissa Perri

本文由新晉成立的三節課翻譯組出品。三節課翻譯組日后會定期精選來自國外科技媒體、博客的精品文章進行翻譯，每周末，我們都會推薦給你這樣的翻譯作品。

在此衷心感謝三節課翻譯組全體成員（目前共計19人）為此付出的努力，三節課正在努力成為一個“既性感，又有溫度”的互聯網人學習社區。

翻譯：杰德，三節課27期產品學員，坐標北京海淀，k12教育行業產品經理，好奇心重的貓系男子，曾因好奇一言不合去非洲待了1個月。愛產品更愛產品人，是漢子也愛撩漢子。微信jadey87，歡迎來撩～

校對：姚帥，三節課3.3計劃第一期學員，三節課翻譯組首任組長，前風軟電影組組長，破爛熊字幕組創始人之一，前著迷網產品總監，現任考拉FM運營總監。

原作者：Melissa Perri

推薦理由：

本文談論了站在一個產品經理或運營的立場上，我們該如何平衡“短期計劃”和“長線戰略”之間的關系。其中，關于如何把“戰略”、“愿景”這樣的東西落實為可執行的具體目標給出了很具參考性的思路。

雖然中外有些思路和背景會有些差異，但我們相信，只要你認真閱讀一下，還是會有收獲的。

我們都知道，很多企業都會大談“愿景”和“戰略目標”，但真正能把愿景和目標落實到產品和運營上，成為一系列可操作步驟的企業，真是少之又少。

關于這點，我們可以先看下下面這三幅漫畫——

圖一：報告老板！我們競爭對手讓我們的5年計劃變得沒啥卵用了。

圖二：在我們先前還在制定戰略的時候，他們就在做一些所謂的“工作”了。

圖三：不管你現在在做什么，停下來別做了！（往好處看的話，這么耍你我還是挽回了些快感的。）

然而，沒有任何相對長期穩定的產品戰略，其實也會有問題。

 “你的產品規劃和策略是清晰明確的嗎？這些需求到底與我們的長期策略有多相關？你到底有木有一個完整長線的產品計劃？” 作為產品狗，我們有時會聽到CTO在咆哮。

風在吼，浪在叫，暴走的技術在咆哮，整群產品狗在苦惱。

有時候吧，我們似乎有點兒聚焦的目標，試驗了兩個月，也取得了不少進展。通過調研，我們已經明白大量用戶注冊受阻的原因，優化方向清晰多了。但是我們還是有很多想法需要繼續試錯的。

而持續試錯，恰恰是CTO不太容易接受的。因為事實上，CTO最需要的可能是一個清晰、相對穩定的產品計劃，他可能需要有一個清單，能清晰列出接下來要開發什么、什么時候開發。這樣他可以比較清楚地了解每天來到辦公室該做什么，根據已經完成的工作衡量進展，并評估當前我們距離長遠的目標還有多遠，該提前做好哪些規劃等等，而不是長期生活在“試錯”和“不確定”中，動不動就要改個架構換個新功能。

然而，這又引出了一個問題：對于產品狗們來說，到底該怎么去思考自己的長期產品規劃和策略呢？

很多團隊在制定產品規劃和策略時都會掉入這樣一個陷阱：他們會把產品規劃和策略當作開發一組確定的特性和功能的執行計劃。我們常常看到有人把自己的產品規劃描述成這樣的東西：

“開發一個平臺，讓音樂制作人上傳和分享音樂”

“開發一個后臺系統，讓銷售團隊可以管理銷售線索”

“開發一個網站，能支撐漏斗型運營，可以向我們的目標用戶推銷產品，逐步把他們轉化為購買者”

這可能并不是一個產品規劃和策略，而只是你的執行計劃。而如果我們錯把二者混淆，結果多半會失敗。而背后的關鍵在于：我們往往容易忽略掉短期計劃和長期規劃之間的平衡。

我們拿著產品版本計劃這樣的東西低頭走路的時候，往往會忘記抬頭看天：我們的目標是什么？這些功能點是符合我們長期預期的么？我們用產能來評估團隊，但忽略了評估結果。而結果導向——才是成敗的根本。

因此，我們其實需要有一些長線的產品戰略來指導我們的工作。但戰略也決不應該是“我們來畫個四象限圖吧”那種為了PPT好看而做的玩意兒。

我們的戰略理應能夠達成商業目標。產品戰略不應該是自上而下的命令，而是先有清晰的長線目標，再根據目標去慢慢發現。（當然，如果你不幸生在一個長線目標長期不清晰的團隊，那可能活該你倒霉了……）

請注意：產品戰略是一個由可達成的目標和團隊愿景構成的體系。在這個體系里，圍繞期望的商業價值產出和用戶價值產出，目標和愿景可以幫助團隊達成一致。

產品戰略來自于面向目標的試驗過程。圍繞著特性、產品和平臺的提議，都通過試驗過程得到驗證。為團隊設定的績效管理指標（KPI、OKR或其它量化指標）是產品戰略的一部分。然而，單單這些指標本身，不能構成一個成功的戰略。

基本上，一個完整、成功的產品戰略應該包含以下4個核心：

1. 愿景：愿景是一個高層次、終極觀的視角，描繪公司（或者業務線）前行的方向。對大公司來說，你需要把愿景分拆，細化到業務線或客戶歷程；對小公司來說，這個唯一的愿景也就是公司和產品的整體愿景。在這一步，要把目光放長遠，把愿景定性地描述出來。愿景也有必要涵蓋對競爭對手的看法、客戶對你的認識、未來擴張的雄心壯志。

2. 挑戰：挑戰是在實現長遠愿景的路途中，需要達到的第一個商業目標。客戶歷程（或銷售漏斗）的哪一個部分，是需要首先優化的？這個部分將表達為戰略目標，幫助團隊達成一致意見、聚焦關注產品開發的某個特定方面。描述方式可以是定量的，也可以是定性的。最好用概括性、概念性的詞匯來描述挑戰。從我個人經驗來講，“挑戰”這一項是需要特別費心去考慮的，不過大家可以看看之后Uber的例子來明確一下。

3. 要達成的目標效果：目標效果有助于分解上一步提出的挑戰。挑戰是由細節問題組成的，需要在實現過程中逐一解決。這些問題由可達成、可量化的指標設定出來，這就是目標效果的意義。目標效果并不一定馬上就有解決方案，但會為團隊提供探索方向。

4. 現狀：衡量好現狀到目標的距離非常重要。在開始往第一個目標效果努力之前，就應該衡量、量化清楚當前的狀態。

       圖標：當前狀態（我們現在在哪）；目標效果；挑戰（為了到達愿景，我們要達成的第一個大目標）；愿景（我們想往哪兒走）

紅點：要解決的問題，要改善的地方，關于功能點的想法

黃圈：知識門檻

灰圈：不明的領域

黑色路線：在不明的領域里試驗，直到達到目標效果

以上這些促成了“統一場論”（可參見Bill Costantino 和Mike Rother的《豐田模式》一書，這一理論可以視為是微觀版的精益創業理論）。開發產品的時候，因為有一定專業門檻，不能預判可能遇到的不可控因素，所以無法一步到位地做出滿足愿景、盡善盡美的計劃。既然如此，不如設定好過程目標，不斷快速試錯，直至接近并且達成愿景。

說明這個的最好方式是案例，所以我們以Uber為例。假設你是Uber的產品經理，負責司機注冊的平臺，那么以下我們來逐一結合老板給出來的“愿景”細化一下我們的產品戰略：

愿景：CEO對外宣布，公司愿景是廉價、有效的出行方案，替代自駕車和公交。（這個愿景是Uber CEO對外訪談中真實提出的，不過以下案例細節純屬虛構）

挑戰：如果我們對Uber的愿景理解正確的話，Uber希望讓人們把它當做獲得出行交通工具的唯一來源。他們首先會研究，為什么有人不使用Uber，而使用別的出行方式。他們也許會外出采訪用戶，結果發現在Uber不甚流行的特定城市里，叫到車需要等待很長時間。他們也發現在叫車等待時間小于5分鐘的城市里，人們有80%更高的幾率使用Uber。因此，我們期望把用Uber叫車的等待時間縮短到5分鐘以內。

現在，我們的挑戰就是：在2018年1月30日以前，在用Uber叫車的等待時間超過10分鐘的城市里，把叫車等待時間縮短到5分鐘以內。

怎么樣？是不是虛無的“愿景”頓時看起來就落地很多了？

目標效果：現在，作為Uber的產品經理，你要找到叫車等待時間超過10分鐘的原因。假設我們找到的問題癥結在于，叫車區域內車輛不夠。那么在這里要提升的關鍵指標就是——Uber新獲取的司機數量。

如果再往下一步，你的團隊目標還要盡可能再細化量化一點，例如：在2017年1月30日前，在每個城市中，做到每50個人就至少有1個可以匹配的司機。

作為負責新司機注冊流程的產品經理，在架構上提升用戶獲取就是你的指標。你要先量化數據，目前在每個城市里平均每個人擁有多少司機（現狀），然后找到新司機未注冊Uber平臺的原因。接下來，你通過快速試錯的方式去解決問題，直至達成目標。豐田模式里詳細解讀了這種方法。

讓我們往回一步，看看整個產品戰略規劃：

產品戰略畫布

（三節課注：我們也貼心地翻譯了空白版畫布供你填寫）

你可能想說，我只是一個產品寶寶啊，為什么要承擔這個級別的重擔！事實上，的確不是所有的指標都需要由產品經理負責來定義。

愿景由CEO、CPO（首席產品官）、董事會和其他“首席”級別的高管來設定；

挑戰由下一級的管理層（負責每個客戶歷程或者業務線的產品副總裁）設定；

目標效果由團隊負責人幫助團隊來設定（在初期，這些目標效果可能需要由公司管理層向下傳達。當團隊適應這種工作方式后，再由團隊負責人和團隊來共同設定目標效果）。

當愿景、挑戰、目標效果、現狀都確定好、傳達好了，團隊就可以開始應用精益思維，去尋找達到這些目標的方法。產品經理和他的團隊的責任在于，定義用戶的問題和需要解決的問題，然后快速試錯，各個擊破。每個人都了解戰略的短期目標和愿景，每一組團隊也都有目標支撐，并可以為之負責。

看完這些你也許會說，“好吧，這不是產品戰略，這是商業戰略”。是的，這看起來的確像商業目標。但是，達成商業目標，不正是開發產品的目標所在嗎？產品管理是一門藝術，通過解決用戶問題來達到商業目的。如果不同時在解決用戶問題，和達成商業目的兩個方向去著力，產品不過就是一段看起來光鮮的、用來顯擺的代碼而已。（完）