來源|變革之心 ID:theheartofchange

前言：很多企業在學習華為，但往往學習完之后組織績效依然得不到改善？ 組織員工人均效益依然低？ 員工的向心力和忠誠度依然較弱？這到底是為什么呢？

因為大部分人都只看到了華為的表象，沒有學會華為支持績效成功背后的邏輯，今天小匯就帶大家一起來學習一下奠定華為商業成功的績效管理狠邏輯和邏輯關系。本文來源：變革之心（theheartofchange），授權HRGO發布。

1、 危機激發斗志、潛能改善績效

在外界眼里，華為是一家已經取得巨大商業成功的公司，是中國企業的驕傲。然而在華為內部一直有著警鐘長鳴的憂患意識。從任正非到各事業部總裁、從高級管理干部到剛入職的MT，都被傳遞著這種生存危機。

華為通過危機意識向全員傳遞壓力，用壓力促使員工保持動力，在連續的甚至有意被夸大的危機感刺激下，全員的本能潛力被不斷地被激發，大家才能發揮無限的“自我保護”的本能潛力來改善和提高個人、公司的績效。

《北國之春》就是任正非親自執筆的一篇強調危機的文章，到現在仍在刺激著華為人的危機意識。

2、人人都要成為奮斗者、先苦后甜的績效邏輯

無論是組織的商業成功還是個人的優秀績效都是短期打雞血或是小聰明可以換取的，華為的成功是通過無數華為人艱苦奮斗、特別是長期艱苦奮斗的工作過程的來的。

我們今天看到的是華為在國際市場的超級成績單，可以我們沒有看到的是無數優秀的華為人離別故土、遠離親情，在疾病肆虐的非洲、在硝煙未散的伊拉克、在海嘯災后的印尼、在地震后的阿爾及利亞或是核輻射的日本無怨無悔的華為人奮斗的身影。

沒有奮斗的行為，是不可能產生優秀的績效。

任正非的《天道酬勤》中把這種奮斗描繪得淋漓盡致：“18年來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題現在，更因為全球化的時差問題，總是夜里開會。

3、群狼文化，可怕的績效發動機

“企業就是要發展一批狼！”—— 任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中提到狼文化是華為未來一定要學習的一種文化，除了敏銳、堅持，更重要的是群體產生績效的行為和文化。

他在另一篇《勝利祝酒詞》文中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化黏合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。”

從績效角度而言，群體行為獲得的績效比個體獲得的績效對組織而言更具有價值。這意味著組織的競爭力是可以被復制和不斷激勵的。

德魯克在《管理的實踐》中再次強調企業的使命過去是，現在仍然是“創造客戶”。華為在很早就把確立了這樣的績效管理原則：無論是績效目標的設定，還是考核都以客戶需求為基礎。這樣才能保證華為這家組織的績效永遠是符合客戶價值的，永遠不會背離“企業的唯一使命”。

很多企業如果不具備這樣的績效價值觀，可以預見的是即便使用了最先進的績效管理工具，企業也不會得到真正的發展。任正非把不以客戶需求作為工作績效的行為稱為“冬天去北極”。

按照客戶導向的流程型組織的設計原則，華為把客戶導向的績效分成“能否快速響應客戶需求、能發準確提供客戶價值、能發讓客戶容易享受產品或服務、能否讓客戶低成本獲得產品和服務”幾個維度，這也與客戶經濟流程變革理論創始人哈默對客戶導向的流程的定義如出一轍。

公司績效目標的實現依賴于內部各部門、組織績效目標的實現。而良好的跨部門流程協作是可以打破部門墻，實現資源共享，進而達成組織績效目標1+1大于2的整體績效最優的結果。

任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中指出：“緊緊抓住產品的商品化，一切評價體系都要圍繞商品化來導向，以促使科技隊伍成熟化。我們的產品經理要對研發、中試、生產、售后服務、產品營銷……負責任，貫徹了沿產品生命線的一體化管理方式。這就是要建立商品意識，從設計開始，就要構建技術、質量、成．成本和服務的優勢，這也是一個價值管理問題。”任正非強調華為的工作開展及績效評價都要以商品化為導向。

比如，華為的PDT（Product Development Team）來自于不同的部門，其整體績效目標只有一個——即滿足市場并實現盈利的產品開發；或者是華為的項目經理制所構建的動態組織結構形式，使得如大象般龐大的華為內部存在著無數個螞蟻般靈活的小團隊，面對市場機會和客戶需求得以更快速的做出反應。

任正非指出：“企業的資產不應該全部歸屬最初的出資者，而是要給勞動者合理的回報”美國沃爾瑪公司的創始人山姆沃爾頓指出：越是與員工分享利潤，企業的利潤就越多。那些將利潤緊緊攥在自己手里的行為，會使員工失去動力，讓企業止步不前，甚至倒閉。

任正非清醒地意識到了這點，因而推出了“不讓雷鋒吃虧”的政策，給予勞動者合理的回報。與奮斗者分享利益是華為以奮斗者為本企業文化的體現，也是華為價值管理的重要環節。與奮斗者分享利益，既是對奮斗者績效的回報，也是對華為未來績效的投資。

虛擬飽和配股是相對于華為之前執行的虛擬受限配股而言的。飽和配股是是指每個職級持有的期權數不同，且都有最高上限，而以往較少有上限的限制。華為之所推行虛擬飽和配股是為了貫徹始終按貢獻拿待遇”的方針，即希望給予優秀的奮斗者更多的配股機會，對華為而言奮斗者是企業的全部。

因此，華為設計了虛擬利潤法和和考核法來提高人均效益。例如，被華為出售之前的安圣電氣，虛擬利潤每增加元，待遇包增加0.5元；虛擬利潤減少1元，待遇包減少0.32元。通過這種員工的收益與公司最終效益掛鉤的方式，刺激了人均產出能力。2000年，安圣電氣在人員精減了20％的情況下，利潤依然能夠保持1倍以上的增長。

華為后期取得的成績，很大程度上要歸功于向“奮斗者”高度傾斜的利益分配機制。

同時，有了能上能下的職業通道后，干部還要堅持實行責任結果導向的考評制度，用來約束績效行為。

1996年1月28日，包括分管市場部的華為副總裁孫亞芳在內的26位辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告—一份是1995年的工作述職報告，主要是檢討前一年的工作，提出下一年的工作計劃；另一份是辭職報告“在這兩份報告中，公司根據個人的實際表現、發展潛力和公司市場發展需要，批準其中的一份，歷時整整一個月的市場部整頓活動在市場部集體遞交辭職報告的高潮中正式落下帷幕，但華為的管理優化才剛剛開始。接著就是競聘上崗答辯，公司根據個人實際表現發展潛力及公司發展需要進行選拔。包括市場部代總裁毛生江在內的30％的干部被調整了下來。

這就是后來非常著名的“燒不死的鳥是鳳凰”的故事。

“為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判的火藥味過濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己，人們不會下猛力，會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。”任正非在《華為的冬天》一文中慷慨激昂地陳述道。

很多組織的績效瓶頸都是因為沒有學習、沒有進步造成的，華為作為一家國際上年輕的電視設備商，犯錯時難免的，但華為強調：“允許犯錯，但要有進步。”這種突破的績效瓶頸的進步就是通過自我批判來實現的。

我們在了解華為的績效體系架構之前應看一下華為對績效過程管理的認識，這對掌握和理解華為績效體系有積極作用，而不是一味的強調華為以結果為導向的績效方面。

華為結合平衡計分卡和IBM的戰略績效管理體系而形成了自己的述職流程：

◆ 績效存在的不足

◆  非KPI的成績

◆  繼續存在的理由

◆ 提升策略

◆   達成績效的路徑地圖

◆   部門或團隊的人力資源規劃

◆  所需成本和預算

◆ 可能存在的困難和需要的資源支持

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