來源丨北大縱橫 ID：ALLPKU-Wangpu

作者丨裴中陽

產業門類本不是問題，常見的如機械制造、石油化工、餐飲服務與農林牧魚等；企業所處的產業門類，就是所謂的細分領域或子行業。然而，如何認識、界定產業門類的屬性和本質，并動態確定企業所處的產業邊界，在實踐中經常成為不大不小的難題。

不難發現，過于籠統的大方向無法落地，通吃產業鏈的央企巨無霸畢竟是極少數；局限于某一品類的思路難免束縛企業發展，一個品類做大之后怎么辦？

所謂產業邊界，就是指企業所從事的產業領域寬度或產業鏈跨度。以下我們通過幾個實操案例，來分享界定產業門類、確定產業邊界的基本方法，這往往就是戰略定位暨規劃的突破口。

一、Ａ公司：從工程（設計）到工程服務

某設計院是最早組建的國家級大型甲級設計研究院之一，2000年由事業單位轉制為科技型企業，2013年改制更名為工程有限公司。

歷經半個世紀發展，A公司業務領域從單一的機械行業，擴展到建筑、市政、環保等多個行業，服務方式也從工程設計延伸到施工、咨詢及總承包。

在“新常態”背景下，A公司遭遇發展瓶頸，更重要的是戰略方向不明確、指導思想不統一。爭論焦點在于：公司業務邊界是過寬還是過窄？主攻方向是傳統的工程設計還是總包？為何總包業務遲遲不見取得突破？

2009年，A公司曾聘請一家專長設計院領域的咨詢公司提供服務，結果沒有產出帶有啟發性的成果。2014年秋，董事長拍板與北大縱橫的戰略定位專家深度合作。

項目組進場后，通過內外部環境分析，認為A公司的產業邊界已經跳出（機械）工業工程領域，涉足建筑、市政、環保等，具有一定的綜合優勢；產業邊界已經夠寬，重要的不是擴張或收縮，而是要做深、做透，并做通產業鏈、抓住新機遇。

在此基礎上，戰略專家提出了A公司新的產業邊界認知——工程服務。

所謂工程服務，是指為客戶提供與工程相關的一體化、全生命周期的服務，

涵蓋規劃設計、采購代理、工程管理、融資及運營維護等環節，均是客戶需求的服務內容或形式，本身沒有優劣之分。

另外，總包不應成為工程公司的戰略重點：一是缺乏歷史基礎，且錯過了最佳時機；二是土建、機械行業的利潤空間相對透明，總包勉為其難；三是自身及母公司均未上市，融資渠道、風險承受能力有限。

當然，我們并非排斥總包，而是從服務客戶出發，著重提供工程服務的系統解決方案，可以承擔項目管理暨墊資有限（或解決融資需求）的總包業務。

為支撐客戶向綜合性工程服務公司轉型，我們制訂了配套的組織變革方案：按客戶劃分為工業工程、建筑工程、市政工程、環保工程、國際工程等五大事業部，伺機成立國防工程事業部；將經營資源由各/所室集中到事業部（原分院）層面，分別整合旗下的營銷、生產（設計）暨項目管理與采購等資源。

由此，A公司的戰略定位確立為：具有國際競爭力的工程服務系統解決方案提供商。

以上戰略定位暨規劃思路，獲得了中高層的高度認可，迅速解決了思想分歧，并在年度董事會上得以順利通過。

二、Ｂ公司：從花園資材到休閑場景構建

該企業1998年開始從事園藝配套產品的出口業務，2006年成為國內龍頭企業，產品出口到歐美、日本等20多個國家，面向300余家進口商、100多家花園中心。2015年開始，B公司開始拓展國內市場，并迅速發展了一批經銷商和加盟商。

B公司產品范疇非常復雜，材質以藤、柳、鐵等為主，產品涵蓋盆罐、籬笆、網片、燈、柵欄、涼棚、燒烤用具、花園玩具/游藝設施等，在行業門類上一直被歸為花園/園藝配套資材或戶外用品。

然而在現實中，B公司的產品已從戶外延伸到了室內，從（私家）花園擴展到公共及商業場所。在廣交會上，相應產品多年來一直被設置在工藝品中的編織館，更是顯得落伍與不和諧。

今年春天，B公司決定與戰略定位專家合作。在先后參加了2016年春季廣交會、第十八屆中國國際花卉園藝展覽會（北京）之后，戰略專家提出了新的產業邊界定義：休閑場景構建產品。

相關含義是：空間上不分戶外、室內，品類上突破編制工藝品，產品上涵蓋鐵藝、滕柳等，行業上跳出花卉、花園空間；更重要的是，功能上突出休閑情調的構建和點綴作用。

由此，B公司的戰略定位確立為：領先的休閑場景構建系統產品提供商。

三、C公司：從演藝燈光到專業照明

“舞榭歌臺，風流總被雨打風吹去”。

在得改革開放風氣之先的珠江三角洲，有家企業創立30年來始終挺立潮頭：1990年，研發出國內第一臺程序控制的電腦燈；1993年，為國外舞臺燈光廠商做代工；2000年，打造自主品牌、進軍國際市場；2007年，公司商標被認定為廣東省著名商標；2008年，產品被認定為廣東省名牌產品，并被北京奧運會開閉幕式（鳥巢）正式選用；2009年，榮獲“中國著名品牌”及“中國名優產品”稱號……

然而，身為國內舞臺燈光領頭羊的老板卻煩惱不已：銷售總額連年徘徊，盈利水平明顯下滑，更可怕的是競爭對手步步緊逼； LED技術日漸成熟，公司產品仍停留在以傳統光源為主的階段，且一個系列的拳頭產品就占總銷售額的80%以上。

除了舞臺燈光/燈具，企業是否應當以及如何拓寬業務結構、市場空間？要不要做控制柜等燈具配套產品？是高度專注、還是向提供系統產品方向發展？在C公司內部，對上述問題始終沒有達成一致。

長期以來，舞臺燈光一直被歸為演藝娛樂設備，全球老大的年銷售額也不過10億元人民幣左右，可見其市場空間的局限性。

實際上，舞臺燈光的本質功能在于照明，而照明行業的規模空間則是不可同日而語。該行業首先分為普通照明和專業照明，專業照明中的一個細分市場為藝術照明，而演藝燈光不過是藝術照明中的一個分枝。

同時，在不同的照明產品市場中，競爭格局、發展空間乃至商業模式也各不相同。相對于空間狹窄的舞臺燈光、競爭慘烈的普通照明，專業照明可謂一片“藍海”。

另外，隨著高強度白光技術的不斷突破和日益成熟，LED技術已迅速從背景光源向照明光源領域延伸，越來越多的專業照明產品開始采用LED技術；舞臺燈光不僅體現出綠色環保概念，而且更加色彩絢爛。

最后，C公司的戰略定位確立為：領先的藝術照明系統產品提供商。

由此，戰略定位專家顛覆了傳統舞臺燈光（演藝設施）的行業認知。

劇透——確定產業邊界有三大秘籍：

一是要從（滿足）客戶的本質需求而非行業（技術）特征出發；

二是產業邊界是動態的，注意及時拓寬；

三是要抓住產業鏈關鍵環節，整合產業（鏈）。

作者：裴中陽，北大縱橫合伙人

來源：北大縱橫

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