來源|掌柜攻略  ID:zggonglue

作者|施永宏

分享/施永宏 整理/賀陳慧

近期與餐飲人接觸,很多餐飲掌柜都會問我這樣的問題,“你們的員工是怎么培訓的,為什么你們的員工那么有激情,我們能不能把我們的員工讓你們培訓一下,我們的員工能不能像你們的員工一樣?”

對此,我都會明確的告訴他們,這樣是不可能的。人力管理并不是只有培訓,從員工培訓,到績效考核,到薪酬福利,再到升遷與淘汰,整體呈環狀構成了一個流程和制度上的體系。這個環千萬不能斷,因為培訓、績效、升遷,任何一個環節斷的話,這個體系就不完善了,你的培訓、績效就白做了。

(海底撈的人力管理環狀體系)

準確認識人力管理,如何認識績效考核是基礎。

績效考核標準制定有一個核心原則:考核者一定要和被考核者一起制定,而不是由上級坐在辦公室里面想,也不是說上級對員工有要求,就定成一個指標,一定是上下級一起制定的。原因很簡單,首先是員工對崗位的描述更準確;其次依據員工的能力制定標準更容易保證實現。脫離了員工實際操作情況的考核標準都不具可參照性。

餐飲行業通用的績效考核方法主要分為三種

1)結果法。就是你的銷售額達到多少,你的利潤達到多少?以結果為導向,用結果作為考核標準。

結果法是最簡單有效的方法,他可以讓員工直接知道要達到什么樣的結果,才有什么樣的薪酬和收益。缺點是企業為了達到營業額,為了達到利潤,有可能作出一些損害客戶的事情。比如,一碗面條要求銷售業績的時候,有可能面上放的牛肉就會少一粒,這是我們最擔心的。

2)過程法。你達到效果的過程要做成什么樣子。

過程法特點是過程把控的比較細,它的優勢是可以控制整個過程。但它的缺點是過程法非常難操作,很復雜,要費大量的人力和物力。

3)360度考核法。就是上級、下級,同事或者其他人都要進行考核。

360度考核比較全面,但它最大的問題是保護企業中的老好人,因為大家都知道,360度的評價最終得到最好評價的永遠都是那種“好好先生”。

海底撈把整個過程分為五個顏色卡,紅卡、黃卡、白卡、綠卡和藍卡。紅卡是服務,黃卡是出品,白卡是設備,綠卡是食品安全,藍卡是環境衛生。

(不同顏色卡片代表不同的經營內容)

黃卡、白卡、綠卡、藍卡是可以被量化的,但是紅卡服務是非常難被量化的,所以我們的紅卡考核只有服務的速度和態度。服務的速度又分為上菜的速度,買單的速度,和出現客人投訴處理的速度。我們最開始也走過誤區,比如說茶水沒加滿,客人就不滿意了,但是員工說“我去加水的時候,客戶不要。”

1)怎么考核

我們現在的考核體系全部都是由上級考核下級,上級考核有一個班子和團隊,這個團隊在我們企業中工作很多年,非常有經驗,而且很多當過店長,之后才進入績效考核團隊。

更具體點,到一個餐廳主要觀察幾個現象,先觀察客人,客人在等候區的時候有沒有很焦急,有沒有東張西望到處找人,甚至是大吼大叫的;到了就餐區有沒有大喊服務員的現象,還有就餐區是不是很干凈;還有觀察服務員有沒有聊天,打盹的現象;觀察管理者有沒有聊天、打盹的現象。

2)如何打分

考核之后就要打分,我們采取的是小區考核門店。因為每個區打的分值不一樣,我們就采用絕對值判斷,分為A、B、C三個等級。

這個機制出來之后,我們發現每個店的分數都在上漲,因為大家已經跑起來了,相當于大家互相在競爭。因為不知道分數排到第幾名的時候會努力的提高績效的分數,就會各方面去做好,所以這個排名不需要做得最好,但一定要比“他”做的好。

3)考核結果一定要應用

a、績效結果要和員工和被考核者溝通。特別是考核結果他不認同的這一部分人,一定要做好溝通,做溝通的過程其實又是一個培訓的過程。

b、考核出來的A、B、C,一定要和薪酬、升遷對應上,如果這個不對應好,我相信他前面的績效也白做了,培訓課也白做了。

人員管理一環扣一環,績效考核必須要與員工的薪酬和晉升制度掛鉤,否則就等于白做。

說到底,做激勵員工就是制定利益驅動模式。從基本的利益上考慮,讓員工有更高的收入,在這個基礎上講情懷,其最終的目的可能依然是讓員工有更好的收入,更好的生活。

1、提高薪酬制度的效率

海底撈薪酬制度發展經歷過幾個階段:

第一個階段是工資+獎金。第一批人加入海底撈的員工采用的就是工資+獎金。

第二個階段,慢慢有考核了以后,采用的是工資+績效考核。

第三個階段除了工資,績效工資,還要加效益。我們要拿出一部分利潤給門店的員工去分紅,一定要注定這里面的環節,我們分紅的點不是所有人都有,我們是A級員工,分了大部分,B級員工分了少部分,C級員工是沒有的。

第四個階段就是計件工資。計件工資無底薪,按照工作量拿工資。

為什么要這樣做?因為做到現在的規模發現一個問題,每一個門店由于店經理水平參差不齊,定人員編制的時候定得很不準,再加上每一個門店形狀也不一樣,有三層樓、一層樓,也街邊店,人員的編制五花八門,所以我們就通過計件工資解決這些人的工資問題,讓他們的人員編制想定多少就定多少。我們發現這個方法讓員工的收入增加了20-30%,但公司總支出并沒有增加,這就是提高效率的一個辦法。

舉個例子,傳菜組,說西安傳菜很忙,很累,減人是絕對不行的,實行了計件工資以后,發現所有人端菜都有錢,你發現原來是菜等人端,有了計件工資之后,變成了人等菜,就解決了人員編制問題,解決了效率問題,解決了員工的收入問題。

計件工資基礎上,店長的薪酬體系是他在這個店拿這個店的基本工資加這個店的分紅,還要加上他徒弟店的分紅,因為海底撈都是師徒制,他帶的徒弟越多,他的收入就越高。

除了門店運營,職能部門的薪酬收入,能夠核算的做核算,不能做核算的就做預算。以前職能部門直接定多少錢,他說忙不過來,要加人,最后發現這個部門無限龐大,然后效率就低下。

2、升遷制度與時俱進

升遷是激發員工學習的催化劑,員工的升遷,從初級員工,一直到小區經理,有哪些升遷的途徑,這些升遷的樓梯是不能越過的,比如說初級只能升到中級。

此外,針對現在的90后,以及馬上出現的00后員工,我們做了一些管理制度的調整。

1)所有的員工都可以申請到其他部門去,只要員工申請,對方部門領導接收,原單位無條件放人,這是員工現在的特權。

2)平時員工的休假,自從執行了計件工資以后,只要他晚上十點前提出第二天休假,我們就必須讓他休假。

有了剛性的績效考核制度,親情化的管理也起著很重要的作用。

(海底撈親情化管理的做法)

比如員工餐的關注、住宿環境的關注。新員工離職的70%是對于員工餐和宿舍不滿意,對新員工,這個是最重要的。宿舍步行離門店不能超過20分鐘,宿舍里面有洗衣服的阿姨,而且宿舍現在有一個大問題,員工都不看電視了,全部都要求看手機,所以wifi特別重要,所以我們開始從電視機的角度轉向手機端,怎么樣提供網絡,這個是我們現在要做的事情。

(海底撈親情化管理的做法)

比如父母補貼、子女教育補貼。到了大堂這個級別,員工到了勞模功勛的級別,我們給他們的父母發一點兒工資,包括我們接觸錢的崗位,比如說采購,我們會給他們的父母發工資。為什么這些崗位要發?我們知道餐飲這個行業,或者采購是水很渾的行業,潛規則非常多,靠自己控制有時候是控制不了的,我們希望他的家庭和我們一起來管理這個員工,所以我們給這些發了父母補貼。子女教育補貼是只要滿三年,有小孩,幼兒園、小學、中學到大學都有補貼。

比如說聯系學校提升學歷。現在我們的員工有新的需求,他說他原來的學歷很低,他需要提升學歷,我們就給他聯系學校,在正規的大學做函授班,他們可以上這種班級。

有人說“海底撈就是做利益驅動的模式做激勵”,我們的目標讓員工雙手改變命運,在城市里面生活的更有品質,除了講道德、道理,講情懷肯定是需要的,但光有情懷肯定是不夠的,我們絕對要從基本的利益上考慮,讓他有更高的收入,才有更好的生活品質,所以我覺得整個激勵體系,利益和我們的情懷是不沖突的,我們的情懷就是要讓他拿更多的錢。

Hi撈送、優鼎優、頤海、蜀海、蜀韻東方、海海科技、微海等都是海底撈裂變出來的公司,這些公司都是脫離于海底撈對整個社會進行服務的,這就是我們現在的互聯網思維,因為我們認為不僅僅是體系要搭建好,架構也要搭建好,這樣的話我們才有更強的競爭力。

所以我們覺得資本的浪潮來了不要怕,移動互聯網的浪潮來了也不要怕,修煉好了內功,當這些浪潮來的時候,我們正好順勢突圍。

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