文 / 穆勝 北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后,穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所CEO

從2015年開始,管理學(xué)上最高頻出現(xiàn)的詞就非“KPI主義”莫屬了。當(dāng)一個才從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生也可以說出組織轉(zhuǎn)型的方向是扁平化、分布式、無邊界、網(wǎng)絡(luò)化時(shí),傳統(tǒng)企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型方向似乎已經(jīng)成為了共識,而與傳統(tǒng)組織相關(guān)的KPI主義就成為了千夫所指。所以,如果別人說你的公司是KPI主義,請記住,他就是在罵你。

2007年1月,索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠的一篇《績效主義毀了索尼》(文章署的是他的筆名“天外伺郎”)吹響了進(jìn)攻的號角。他認(rèn)為,績效主義讓員工被金錢、升職所吸引,過于關(guān)注績效數(shù)字,而失去了“內(nèi)在的動機(jī)”,因此也失去了激情、挑戰(zhàn)精神,創(chuàng)新精神,團(tuán)隊(duì)精神……

一度創(chuàng)造奇跡的小米,其創(chuàng)始人雷軍從團(tuán)隊(duì)成軍之初就強(qiáng)調(diào)“去KPI”。在金山實(shí)施過事無巨細(xì)的管理,但公司上市后股價(jià)依然被百度、騰訊碾壓,雷布斯認(rèn)定這種KPI主義不能為企業(yè)帶來價(jià)值,于是走上了一條新路。2016年1月,小米召開名為“2016小米鬧天宮”的年會,雷布斯宣稱:“我們決定繼續(xù)堅(jiān)持‘去KPI’的戰(zhàn)略,放下包袱,解掉繩索,開開心心地做事。”

魏澤西事件后,巨頭百度的掌門人李彥宏也出了反思。他在名為《勿忘初心,不負(fù)夢想》的內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào):“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對短期KPI的追逐,我們的價(jià)值觀被擠壓變形了,業(yè)績增長凌駕于用戶體驗(yàn),簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴,我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)……”

回顧管理的歷史,我們就可以發(fā)現(xiàn),科層制和KPI主義并非一開始就是萬惡的,它們絕對適應(yīng)了那個時(shí)代。

猶如金字塔形態(tài)的科層組織的存在是為了適應(yīng)以福特制為代表的大生產(chǎn)(Mass Production)模式。因?yàn)?這個時(shí)代的企業(yè)目標(biāo)是相對單一的,即生產(chǎn)并銷售“標(biāo)準(zhǔn)品”。

所以,伴隨科層制出現(xiàn)的“管理模式”也非常明確——威權(quán)在頂層,逐級向下授權(quán),頂層設(shè)定目標(biāo),向下分解目標(biāo),確保人人身上有責(zé)任,每個責(zé)任有考核,每個考核有兌現(xiàn)(升職、薪酬發(fā)放等)。

那么,事到如今,KPI主義究竟做錯了什么,導(dǎo)致實(shí)踐界的猛烈炮轟,變成千夫所指?

其一,基于KPI的績效考核工具本身存在瑕疵。

基于KPI的考核最大的問題在于,這種考核是“不精準(zhǔn)”,不能量化出“真實(shí)貢獻(xiàn)”的。

一來,后臺部門的工作本來就存在定性大于定量的現(xiàn)象,職能部門的考核是千古難題,考來考去,考到最后就只留下一個指標(biāo)叫作“領(lǐng)導(dǎo)滿意”了。

二來,確定指標(biāo)的方式一般是“下級上報(bào),上級審定”,但上下級之間的信息始終不對稱,下級總有辦法對付你,要么就是不給上報(bào)關(guān)鍵的KPI,要么就是KPI正確但數(shù)據(jù)有問題(報(bào)喜不報(bào)憂),要么就是KPI和數(shù)據(jù)都沒問題,但被考核者喊冤,說客觀條件不好……這樣一來,工具本身的問題導(dǎo)致考核落地不下去,并往往被企業(yè)架空,結(jié)果大多考核KPI的企業(yè)都走走形式,對大家都是平均給分。

其二,時(shí)代的變換導(dǎo)致KPI主義過時(shí)。

KPI主義帶來了控制,但控制的另一面是“僵化”,即讓企業(yè)流連于自己的“標(biāo)準(zhǔn)化動作”,而忘記了目的是什么。

當(dāng)企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都變成了冰冷的數(shù)字,所有人就會被數(shù)字驅(qū)動,埋頭趕路,而忘記了真正的目的。企業(yè)的員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能,只管數(shù)字;企業(yè)的管理層也忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶的滿意,只管數(shù)字;資本方也喜歡從簡單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”,倒逼企業(yè)大干快上,殺雞取卵……

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的是標(biāo)準(zhǔn)品,追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)攤薄單位成本,拉出利潤空間。但是,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求的卻是個性品,追求的是各個部門、團(tuán)隊(duì)、員工作為價(jià)值節(jié)點(diǎn)充分互聯(lián)的范圍經(jīng)濟(jì)(以及形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng))。如果企業(yè)恪守KPI主義,埋頭趕路,不看市場,不管用戶,就會導(dǎo)致組織僵化,無法充分互聯(lián),失去匹配市場的機(jī)會。

舉例來說,在海爾這樣極度柔性的組織里,員工作為創(chuàng)客是可以發(fā)起“連接”的。幾位員工發(fā)現(xiàn)電商崛起后,針對三四線城市的物流服務(wù)有強(qiáng)烈需求,而市場上又缺乏足夠的服務(wù)。因此,他們成立了“電商物流小微”(具有經(jīng)營權(quán)限的公司或模擬公司),將海爾在全國6000多家的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)改造成了配送點(diǎn)。這些服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)有人(服務(wù)人員),有車(配送車輛),完全可以提供配送服務(wù),甚至基于他們的能力,還能提供上樓安裝電器,降低貨損的高品質(zhì)服務(wù)。結(jié)果,他們的服務(wù)果然“一炮而紅”,2016年,這個小微預(yù)計(jì)可以完成19億營收的目標(biāo)。

這就是典型的組織柔性形成的商業(yè)模式創(chuàng)新。試想,如果是科層制,如果人人都緊盯KPI,有誰會主動去發(fā)現(xiàn)用戶需求,即使發(fā)現(xiàn)了,是不是也會視而不見?道理很簡單,誰發(fā)現(xiàn)的誰去做,做了不一定有回報(bào)(因?yàn)榕cKPI無關(guān)),做錯了,一定有懲罰(給企業(yè)造成了損失)。在這種“盤子洗得越多,越有可能摔碎”的氛圍下,企業(yè)是一定會失去創(chuàng)新和激情的。

眼下,“去KPI主義”儼然已經(jīng)成為了談?wù)摴芾淼母鹘缛耸康摹罢握_”。但是,喜歡貼標(biāo)簽真的就等于搞懂什么是KPI主義了么?

對員工有要求=KPI主義?

對于員工有KPI要求會讓他們感覺到壓力,但是,完全沒有壓力員工就會有創(chuàng)造力嗎?要明確的是,企業(yè)是做經(jīng)營,不是做慈善。企業(yè)最大的善良在于為員工搭建出施展才華的平臺,而員工最大的善良在于在平臺上釋放自我的才華,不要浪費(fèi)企業(yè)投入資源的成本(甚至機(jī)會成本)。

員工加班=KPI主義?

有人認(rèn)為KPI主義壓迫員工,導(dǎo)致員工超負(fù)荷工作。但是,優(yōu)秀的企業(yè)哪個不加班?海爾、蘇寧、華為、中興………中國數(shù)得著的幾家年?duì)I收千億級的民營企業(yè)哪個不是以加班著稱的?

海爾張瑞敏帶頭主持高管的周六會,所有高管的工作安排全部繞開周六;蘇寧被稱為“夜總會”,全員拼搏,蘇獅同心,深夜開會是常事;華為員工打地鋪的裝備是標(biāo)配,甚至有過“過勞死”;中興強(qiáng)調(diào)“拼搏奉獻(xiàn)”,職能部門被當(dāng)作咨詢公司來用,每年承接若干個項(xiàng)目,還都要求交付高標(biāo)準(zhǔn)的成果……

所謂讓員工加班的公司都是無能的,不過是沒有做過企業(yè)、做過管理的人一種烏托邦式的浪漫主義情懷而已。真正能夠讓員工心甘情愿持續(xù)加班的企業(yè),全部都是通過激勵機(jī)制為員工支付了“對價(jià)”的,而這種激勵機(jī)制正是人家的核心競爭力。員工不傻,老板又不是奴隸主,員工要是心不甘情不愿,不可能長期持續(xù)加班,最多不過就是離開這家企業(yè)罷了。

目標(biāo)數(shù)據(jù)化=KPI主義?

有人認(rèn)為,目標(biāo)數(shù)據(jù)化(KPI化)會讓企業(yè)只關(guān)心數(shù)字而忘記了目的,變得冰冷。但我們可以想想,如果企業(yè)內(nèi)各個部門的經(jīng)營結(jié)果不用數(shù)據(jù)來量化,那會怎樣?顯然,徹底去KPI的管理中,什么都是云里霧里,管理者和被管理者都可以腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里,而我能想到的去KPI最徹底的組織就只有“朝陽區(qū)30萬散養(yǎng)的仁波切”了……

顯然,我們不應(yīng)該反對目標(biāo)數(shù)據(jù)化(KPI化),頻繁地對于目標(biāo)數(shù)字的達(dá)成情況進(jìn)行回顧也絕對是有必要的。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注經(jīng)營結(jié)果,也只有把數(shù)據(jù)化的經(jīng)營結(jié)果頻繁回顧,才能幫助企業(yè)做出正確的決策。

華為的無邊界集成產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)(他們叫做IPD)在每個流程節(jié)點(diǎn)上都有DCP(檢查點(diǎn)),要進(jìn)行概念決策(CDCP)、計(jì)劃決策(PDCD)、可獲得性決策(ADCP)、生命周期終止決策(LEDCP),各種看似繁瑣的數(shù)據(jù)化決策確保各方面綜合效益最大化,而不是讓研發(fā)埋頭玩科學(xué)或情懷。所以,華為才會成為今天年?duì)I收近4000億的巨頭。

企業(yè)應(yīng)該反對的是事無巨細(xì),管控到過程每一個細(xì)節(jié)的KPI主義,那是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物,只會導(dǎo)致企業(yè)在這些細(xì)節(jié)上浪費(fèi)管理成本,還會因?yàn)榻┗C(jī)會。但是,如果用“反對KPI主義”的大棒反對一切考核,反對員工投入工作,反對企業(yè)目標(biāo)數(shù)據(jù)化……那所有做管理的人,信奉的就不應(yīng)該是德魯克,而應(yīng)該是王林、李一和朝陽區(qū)的仁波切們。

其實(shí),KPI無罪,運(yùn)用KPI,不是要讓企業(yè)去做所謂“標(biāo)準(zhǔn)動作”,也不是要讓管理者追著被管理者的屁股后面跑……真正的KPI,是要讓員工自己運(yùn)用數(shù)字來驅(qū)動自己,猶如看著apple watch上的訓(xùn)練目標(biāo)完成計(jì)劃。

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