30多歲前創業他做一家垮一家，如今37歲他成了億萬富翁
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來源|嶺南會
如果吉尼斯世界紀錄中有“最倒霉連續創業者”這一頭銜,那么獲此殊榮的非王興莫屬。從2004年至2010年,他連續創業,做了10多個項目,次次告敗,校內(人人網前身)之前的產品,方向不對;校內方向沒問題,但資金鏈玩砸了;飯否(類似微博)錢沒問題了,又不懂政治被和諧了;海內網政治終于沒問題了,產品又TM短板了。
但憑著“打不死的小強”般的堅韌與堅持,如今他所創立的美團網是這一波O2O浪潮中的明星公司。去年10月,美團和大眾點評宣布合并。2016年1月,新公司完成融資,融資金額超33億美元。業界認為,美團很有可能繼BAT(即百度、阿里、騰訊)之后,成為中國互聯網的“第四極”。
雖然37歲,但有著一張娃娃臉的王興,看上去更像個沉默寡言的鄰家大男孩。第一眼看去,人們很難將他與互聯網巨頭的身份聯系在一起。
25歲之前的王興,有典型的三好學生式經歷:從福建龍巖一中被保送上清華大學,畢業獲得獎學金前往美國讀書。 2004年初,25歲的他卻中斷了在美國的博士學業,回國創業。“當時除了想法和勇氣外,一無所有,我讀完本科就去了美國,除了同學沒什么社會關系,回來后找到了一個大學同學,一個高中同學,三個人在黑暗中摸索著開干了。”王興回憶說。 2005年12月,王興和他的伙伴創辦國內類facebook網站——校內網,首次將社交網站帶入中國。2006年10月,校內網被陳一舟收購,合并后改名人人網,并于2011年上市,首日市值就超過70億美元。而這一切,已與王興等人無關。 被收購后的第二天,王興在他的博客日志里引用了英國前首相溫斯頓·丘吉爾的一段著名演講辭來表明他的態度:"This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning."翻譯而來,就是王興而今常常所說的那句: 在這條日志后的留言中,安慰和惋惜遠遠超過了祝賀與欣羨。對于被收購,王興在日志中流露出相當的無奈:"當我們公司已經欠了相當于我個人100個月工資的時候,我們沒有太多選擇。" 確實遲遲不到位的風險投資是王興失敗的最大癥結。 王興也曾與紅杉資本談過。當時恰好有人在網上寫文章大罵校內網抄襲Facebook,結果被紅杉資本的人看到了,于是請他們過去談談。三個興奮的年輕人匆匆寫了張商業計劃書,結果在出租車上弄丟了,只好在紅杉的會議室臨時寫一份。 王興在“紅杉資本中國基金十周年暨創業者盛典”上講述自己和紅杉從“錯過”到“最終選擇”的故事。 那天紅杉資本的全球合伙人沈南鵬正與周鴻祎洽談,順便請他看看校內網怎么樣。周鴻祎進去打了個照面,王興三人都不認識這位互聯網大佬,于是沒理他。結果周鴻祎當場建議紅杉,不要投校內網。 當然,紅杉還是跟王興談了校內網的估值,不會聊天的理工男們開出了數百萬美元的高價。紅杉表示:“這價錢開得不低啊。”他們回答:“再等段時間,我們就更高了。” 在資金鏈即將斷裂的時刻,王興團隊就此錯失機會。紅杉拋棄校內網,轉投占座網。之后,王興又聯系了十幾家風險投資,無一成功。后來,有家美國投資機構跟王興簽了投資框架協議,打算投100萬美元,但投資人到中國來轉了一圈又反悔了。這將校內網推向了絕境。 王興用有些自嘲的口吻談到風險投資的態度:他們給我的回答相當于一個女生對一個男生說"你是一個很不錯的人,但是我覺得我們還是比較適合做朋友",跟女孩拒絕男孩相似的地方還有,你永遠也不知道真實的原因到底是什么。 ◆ ◆ ◆ 屢敗屢戰
賣掉校內網后,王興的創業團隊解散了。但團隊成員分的錢,至少可以在當時的北京買套房。從這個角度上看,王興的這次創業不能算完全失敗。 不過王興還想繼續創業,對他來說,把事做成遠比掙筆錢重要。 2006年6年,推特(Twitter)橫空出世,這個只能發140個英文字母的微博很快吸引了王興的注意。王興決定做個類似的網站,名字就叫“飯否”,既有“廉頗老矣,尚能飯否”的典故,又有中國人見面常說的“你吃了嗎”的意思。 2007年飯否剛推出時,上面沒什么有意思的內容。但經過一年的自我生長,一批文化人、媒體人和段子手紛紛入駐,自媒體內容精彩紛呈。媒體的嗅覺最為靈敏,碎片化的分享加上移動互聯網,讓飯否成為各類趣事和新聞事件的發源地。人們被新鮮和好奇所吸引,紛紛前來注冊。到2009年,飯否網的用戶突破百萬。 王興又一次站在了互聯網創業的風口。這次飯否的產品沒問題,用戶粘性也極高,但隨著用戶增多,一些負面新聞和情緒在飯否上肆意傳播,引發了政府對輿論失控的憂慮。 卻在7月,因為中國特有的原因被關閉。同年,8月11日,王興承諾會帶著一個更好的飯否回來,8月14日新浪微博開始內測。 「在幻變的生命里,歲月,原是最大的小偷。」——來自《歲月神偷》的這句話曾被寫在 2010 年飯否的回歸頁上。王興終究沒有食言。可關停505天,飯否終究抵擋不住歲月,此時的新浪微博已成長成了龐然大物。 幾年前,王興接受南方人物周刊采訪時說說出了此次失敗的原因:中國和硅谷最大的不同就是在中國你光有創意和技術是沒用的,必須有人脈。 ◆ ◆ ◆ 誤闖大紅海 有人認為,模仿、抄襲是王興的標簽之一。他復制過Facebook的界面,又借鑒Twitter創立了飯否,而美團的原型也來自于2008年11月成立的Groupon。 對此王興不以為然。王興認為,就像寫文章,并不要求造出里面的漢字才叫原創。“用戶本質上關心誰更能滿足他的需求,而不是誰用了完全不一樣的想法。” 2010年3月,美團網上線,團購的概念突然被引爆。消費者發現,拼團購物折扣大;商家也發現,產品上線訂單多。由于準入門檻低,團購網站遍地開花。美團上線當月,窩窩團、拉手網、24券等接連上線。此后兩年,5000多家團購網站冒了出來,美團闖入了一個史無前例的大紅海。 在這場大戰中,其實王興生性不善拿融資,所以相較其他財大氣粗團購網站,美團真的是一個徹頭徹尾的屌絲公司,可就是這樣的一個屌絲公司,卻在王興的帶領下最終問鼎。 有一句話這么形容 “在美團,除了錢少,沒福利,其他都挺好的 ”。都是一群沒錢的光棍,簡單,快樂,又自由(實在是沒啥可計較的)。不過也就是這群思想單純的屌絲們,始終保持著一種不可思議的想法—— 就是那種一想到自己現在做的事情能影響百萬用戶,胸中就騰的升起一口“老干媽”,老子可得好好干!老子得為百萬用戶負責啊!老子真是太特么牛逼了…… 這種看起來特傻逼的想法,在我們那兒就叫價值觀。聽起來特教條的三個字,可是卻像火種一樣,維持著美團人心頭的那一口熱血。 睡你媽逼呀!起來店推!——這是美團員工寫照。 美團技術部門的勵志標語 2011年春節,王興前往美國參觀了Facebook。當他得知Facebook的10萬臺圖片服務器只有十幾個人管理時,切實體會到了與世界頂尖高科技公司的差距。回來后,王興要求新進技術人員必須比現有人員水平高50%,以確保團隊水平越來越強。美團技術部的墻上,也貼上了“要么牛×,要么滾蛋”的標語。 此時,王興認為砸錢做廣告是白搭。招牛人,改后臺,打造先進的管理、財務系統,在移動端全面發力,這才是最重要。他的努力很快見了成效。IT系統的強大,減少了美團的人力成本,全面提升了效率。 其他團購網站攤子越大,效率越低,已經開始拖欠商家賬款。美團則靠著強大的技術力量,推出了商家半自動結款系統。 這對商家來說,具有致命的吸引力。如果不能迅速結款,店面經理會壓力巨大,輕則被老板炒魷魚,重則資金斷裂被拖垮。但要是團購網站穩定可靠、結款迅速,立刻會成為商家合作的首選。美團在技術上拔得頭籌,贏得眾多商家的信賴。 2011年上半年,團購界的廣告大戰風起云涌,但美團竟置身事外,苦練內功。7月,王興召集城市經理開會,一面發放期權穩定軍心,一面發布冬天論預警。此時,王興手握AB兩輪融資的6200萬美元不動,靜待天下大變。 2011年下半年,中概股在美國慘遭獵殺,眾多瘋狂燒錢的團購巨頭融資上市遇阻,急忙收縮戰線。拉手網、窩窩團不得不裁員大半,元氣大傷。9月,手握重金的王興吹響了全面進攻的號角,趁著國慶黃金周,美團搶錢搶地盤,一舉奠定了行業老大的地位。 當資本寒冬過去,團購的世界哀鴻遍野。拉手亡于內斗,24券被關閉,糯米賣給了百度,滿座委身蘇寧……只有美團,從千團大混戰中有尊嚴地活了下來。 去年10月,美團和大眾點評宣布合并。2016年1月,新公司完成融資,融資金額超33億美元。業界認為,美團很有可能繼BAT(即百度、阿里、騰訊)之后,成為中國互聯網的“第四極”。
在融資前后,《財經》曾幾次采訪到王興。這些是商業采訪,但每次我們也會問幾個非商業的問題。我們將對話按照商業和非商業分為了兩個部分,關于前者你們或多或少看過一些,但對于談論自己的王興,你們也許很難看到。
◆ ◆ ◆ 關于商業、公司 《財經》:美團在今天這個體量還有可能會死嗎?如果會,是什么原因? 王興:會。任何企業,只要內部組織能力的變化趕不上外部壞境的變化速度,死是遲早的事。 《財經》:美團和滴滴這樣未上市但卻體量巨大的獨角獸公司的出現,是否會給原來以BAT為主導的互聯網秩序帶來變化? 王興:我認為在互聯網領域的競爭規律并沒有本質改變,從來都是這樣,不是在原有領域一個人把原有的人擠掉,而是新的戰場擴大,新的玩家占住了新的戰場。創新永遠在邊緣。 但是在互聯網和非互聯網領域,正在出現的新的結合方式。以在線旅游行業為例,攜程合并去哪兒看上來大局已定,但是海航投資了途牛,萬達投資同程,隨著傳統巨頭的進入,這個行業會產生新的變化。 《財經》:如何看待58這樣專注在上門服務上的競爭對手?你們未來是否會進入彼此領域? 王興:Timing is everything.很多事情不是簡單的對或錯,而是看你在什么時機做。上門和到家,就吃這個需求,它的增長、它的ready程度比保潔阿姨要強很多。所以我不覺得這個時候我們要自己組建一支線下阿姨隊伍。 《財經》:O2O領域的垂直型巨頭未來還有機會嗎? 王興:做小平臺永遠無法打贏大平臺,但是做垂直還有生存機會。 《財經》:美團現在更擔心平臺型O2O公司的競爭還是垂直型的? 王興:這是一個好問題,我覺得這個階段首先是平臺型的。當這個事情大局已定時,后面的就不太再想擠進來做平臺型競爭,而是會做垂直的事。這個時候如果它能夠把垂直做得很好的話,你是無法遏制它的。 《財經》:如果說五年之后你們在這場O2O的戰爭中勝出,你覺得贏的關鍵會是什么? 王興:我覺得還是戰略加執行,這是看起來非常虛的話,實際上戰略是非常重要的事。 《財經》:在做戰略調整或選擇的時候,曾放棄過什么? 王興:有。例如說原來我們想試商戶WIFI,后來發現WIFI雖然有需求,但并沒有很成熟的解決方案。我們首先要確保用戶體驗,另外確保我們的效率比對手高的,然后才是跟進。 你對戰略會有一個大的判斷,但并不是每一個細節你都能原地想得很清楚。假設你的視力只能看一公里,兩個人比拼誰能看到1.5公里的話并不是站在原地比。你往前走五百米,視力不變,你就能看到1.5公里的地方。 《財經》:現在你覺得自己能看到多遠? 王興:我們會隨時根據新的輸入來調整這個事情,永遠不要過于自信。 《財經》:新公司下一步的產品規劃是? 王興:我們肯定要讓內容更加豐富,因為我們希望總體我們能給消費者提供更多、更好、更優惠的吃喝玩樂。我相信下棋的高境界是通盤無妙手,你真的能夠想得非常好才行。 《財經》:美團的業務擴張邏輯是什么? 王興:舉個例子,電影雖然我們是第一名,但我們不認為這個行業戰爭完全結束了。我們一方面繼續擴大市場份額,另一方面在產業鏈、價值鏈上下游有更多參與。外賣也是,雖然已經到一天230萬單(最新數字是270萬),但是相比整個潛在市場規模來講還是很早期。所以在外賣領域我們也不會光做交易,我們也會涉及配送甚至扶持上游供應商。 《財經》:2015年年初你提出要做生態建設。 王興:只是說開始。做平臺、做生態,第一,你得有東西可跟人分享;第二,開放不是一個簡單的心態問題,是能力問題。不管是從團隊意識還是產品技術的準備都需要一個過程的。 并不是所有事情都要成為生態,生態里面需要不同的物種,有不同的角色,如果你追求單一最大化,就不會形成形態。例如Uber就是一個很好的平臺,也提供很好的服務,但是我覺得還不能稱之為生態。 我們試圖往那個方向邁,但我們要讓它邁得更好。舉個例子,雅各布寫《美國大城市的死與生》,主要以五六十年代紐約以及其他一些大城市為例講了城市怎樣有活力。其中一條很重要,就是要多功能。另外一條是,建筑物的年齡要不一樣,如果建筑年齡都一樣的話,成本是差不多的,租金要求也差不多,不同業態對租金的承受能力是不同的,你完全追求租金最大化的話,就導致這條街可能只能開某種店,短期最大化了,但是沒有生態。 《財經》:除了物種多樣性以外,在生態機制方面美團還有什么欠缺? 王興:凡是我認為很明顯的,我估計已經在彌補或者改掉了,所以有些東西是我有感覺但是我還無法把它完全量化出來的。 《財經》:業內對美團的質疑之一是,你們對商業的改造和滲透還不夠深。 王興:所有都是從低級到高級的一個經歷過程。早期我們做外賣只是把原來線下賣外賣的商家搬上來,搬上來之后,因為形成了市場,所以利用新的需求才有機會去培育新的供應。接下來你就會看到大量新冒出來、原來完全不存在的、完全基于互聯網外賣平臺出現的那些外賣供應商。之前大家千年不變,例如最大的就是麗華快餐已經做了十幾年了,現在因為有了美團外賣這種平臺,我認為麗華快餐的競爭者出現就會快很多。 《財經》:另一個質疑是,看上去你們和你們的股東阿里巴巴之間關系總是不太好。 王興:我們和阿里的關系與我們和其他投資人關系并沒有什么本質不同,都是遵循商業規律。在滴滴快的的合并案中,據說他們也是最后一個同意的人, 《財經》:你認為自己是擅長引導趨勢、制訂規則,還是更擅長在別人的規則下突破? 王興:還是我們原來總結的“三高三低”。我們堅定認為應該以客戶為中心,客戶要高品質、 低價格的東西,那我們怎么提供給他這些東西呢?因為我們本身不能單獨完成服務,我們是一個中間平臺,所以我們需要做到自身運營時能夠低成本、高效率。 怎么樣才能做到低成本、高效率?一方面靠管理,一方面靠員工敬業,一方面靠高科技,所以第三個高是高科技、低毛利。依靠高科技、IT系統才有希望使我們一個龐大的組織遍布全國各地,因地管理,整個復雜流程能夠走得順暢。 同時我們不認為高科技一定要高毛利。平臺性的商業模式,因為可以做到很大規模,所以并不需要很高的毛利本身也能存在很大的價值。如果是低毛利加小規模,沒有很大價值,但低毛利加上大規模會有很高的商業價值。所有零售本質都是這樣,沃爾瑪是這樣的,亞馬遜也是這樣。 《財經》:但是沃爾瑪現在要被阿里超越了。 王興:這個我覺得是阿里很成功的公關。交易額是一方面,另一方面是你在這個事情中做了多少個環節,阿里是一家非常成功的公司,但是依然不能阻止京東的崛起。 《財經》:同行認為,你們在營銷上看起來非常被動、平淡。 王興:主要是競爭對手炒作得太激烈了。 ◆ ◆ ◆ 關于個人、生活和過去 《財經》:上一次發火是因為什么事情? 王興:一個數據不夠準確的問題。 《財經》:上次焦慮是因為什么事情? 王興:我時刻都適度焦慮中。 《財經》:你發泄情緒的方式是什么? 王興:看書也是一個很好的方式,如果你看一些歷史書,例如《人類簡史》,看到生命、人類的出現,你會覺得在這么長的時間維度里你碰到的所有事情都是雞毛蒜皮的事情。比如,你假定你正在月球上看地球,你肯定關注到其他事情,而不是首先關注到北京有一個辦公室里有個叫王興的人的在擔憂一些事情,這些都是相對很小的事情。 《財經》:如何看待自己的弱點? 王興:如果我更加aggressive或許會更好。 《財經》:大部分時候,從美團的歷次決策中,人們感覺你是保守型。 王興:我愿意接受風險,但是我不想做無謂的冒險。 《財經》:你對什么事情是不能容忍的? 王興:這是一個很有趣的問題,可以有很多簡單的回答,但是我覺得都不是最重點,我可以很簡單地回答我對腐敗零容忍,但是不說明任何問題。 《財經》:你曾多次創業,為什么非要成功不可呢? 王興:我真的沒把追求所謂成功作為目的。 《財經》:你的動力來源于什么? 王興:我非常喜歡甘地的一句話,Be the change that you want to see in the world,我認為世界應該是這個樣子的,它應該發生,那么你別等待希望別人讓這個改變發生,你可以積極地去促成這個改變發生。 《財經》:你每天花多長時間在想問題的,是真正在思考一個事情? 王興:真正高質量思考問題的時間并不多。 《財經》:用2-4個字定位一下自己。 王興:好奇,我對什么東西都很好奇。原來用MMORPG里的玩家分類,四類,一個是探索型,一個是成就型,一個是毀滅型,一個是社交型。我是探索型。 《財經》:講一個創業過程中令你影響深刻的小故事。 王興:2011年3月4日美團開了第一個發布會,講了我們在做什么事情,這個行業有多大,當時我們說至少900億,媒體多數都不信。但事實證明發展速度甚至比我們想象更快。當時我跟大家講這個事情,多數人根本不相信,哪怕你是以一個很邏輯的方式講,多數人不太愿意深入思考事情。 《財經》:你覺得他們為什么不相信? 王興:有句話說得非常好,“多數人為了逃避真正的思考是愿意做任何事情的”,這句話很殘酷,多數人為了逃避真正的思考是愿意做任何事情的。 《財經》:是否覺得別人看不到的事情你看到了? 王興:我很難講別人看不到的事情我看到了,相反我擔心很多事情我該看到的我還沒有看到。 《財經》:你認為別人對你最大的誤解是什么? 王興:i don't know and i don't really care. 一流的事是做事make things happen,二流的是評價別人或別人做的事,三流是評價別人的評價。 《財經》:為什么做離商業非常近的赤裸裸的事情反而做得比過去好? 王興:你得相信我總還是在學習成長的。我首先堅定地相信互聯網改變一切行業,對不同行業會有不同的展現形式。從我這個角度來講我不認為我們干的事情有那么本質的區別,或者說它在更本質的層面上沒有區別。 《財經》:很多人說你始終沒有做出一些顛覆性的東西? 王興:我同意并不是我做的事情都是百分之百原創的,那也不是我所追求的。大家可能對發明和創新、創造的理解有點偏,原創是一回事,你做選擇判斷是另一回事。舉個最夸張的例子,你寫一篇文章,里面每一個字都是漢字編碼里面的,你所做的事情是通過重新排列組合展示一個不一樣的想法,你不創造任何一個漢字,但是你的創造是在排列組合層面上的,這其實也體現了你的判斷。用戶本質上關心誰更能滿足他的需求,而不是誰用了完全不一樣的想法。 《財經》:有人認為美團過于平庸、缺乏創新,這似乎和你的極客身份不太相符。 王興:“君子不器”,我不認為我一定就要做這件事或者一定要符合某些期望值。 《財經》:你現在還編程嗎? 王興:最近沒有。2014年下半年的時候我試圖逼自己編一個軟件,但是最后沒有空把它完成。所有辭典軟件都令我不太滿意,我是一個辭典的重度用戶,因為我閱讀很多英文材料,我還遇到很多英文單詞,所以我想解決這個問題,后來發現實在時間精力不夠。 《財經》:如何看待過去? 王興:我分享一個故事:一個韓國裔的美國棒球手,在他職業生涯中有非常輝煌的成績,但體育是一個競爭非常激烈的領域,大家覺得他會走下坡路,別人問他說你過去職業生涯一直向上的,可能到了一定年齡段體力會下降,你怎么看待這個事情。他給了一個非常簡潔的回答,他說對他來講重要的事情不是一定向上或是向下,關鍵是他在持續向前。 《財經》:回頭來看,過去幾次創業為什么沒能堅持? 王興:不是所有事情堅持就OK了。人生最重要的事情除了能夠堅持到底就是知道應該何時放棄,其實只是繞了一個彎。 多數人一個事情堅持不下去的時候并不是覺得這件事我應該堅持但我堅持不下去了,而是他突然恍然我為什么需要堅持。多數放棄的情況都是這樣。 《財經》:你覺得現在的你和之前有什么改變? 王興:比原來更有耐心一些。總體我比較喜歡新東西,如果我跟別人討論的時候有了新的信息輸入或者讓我激發新的想法的話我會比較興奮,如果只是把我想的東西告訴別人,我會希望盡可能高效、迅速地結束這個事情。 《財經》:做過過什么努力來改變自己? 王興:加強溝通頻率。我覺得人的改變一方面是外界的輸入,另一方面是當你意識到這個輸入并接受這個輸入。 《財經》:看起來是很常規的方法。 王興:有不是非常規的方法嗎? 姑婆那些事兒推廣服務 點擊 :http://www.3377on.com/news/4585.html 大家都愛搜:互聯網資訊類類有話說App推廣運營經驗線下推廣活動推薦微信營銷姑婆專題
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