來源 運營狗工作日記

作者 韓敘

作為一名運營，你肯定做過這樣的事：邀請活躍用戶進群，方便以后高效的控制和觸達用戶。再針對這部分用戶策劃活動、賦予特權、收集反饋以及情感運營，期望以此拉動產品的活躍度，或者貢獻更多更好的內容。

我把這樣的運營模式稱為：集中運營。

一.概念

集中運營，本質是打造一個有權益、有規則的用戶組織，有明確的目標和精神訴求，賦予了用戶使命感。運營的任務就是要把這一套東西建立起來，并讓用戶有明確的感知，讓這個用戶組織的力量釋放在產品身上，從而提升產品核心指標。
 

需要說明的是，集中運營可不是讓用戶在群里集合。如果你這么認為，說明沒有認識到這件事的本質。群只是用戶溝通的平臺，是做好集中運營的手段，并非核心環節。運營人員不應該把注意力都集中在群里，而是站在更高的視角去關注用戶組織的成長。
 

集中運營有以下特點：
 

• 用戶量級小，通常在200人以內，官方掌握每位用戶的信息，并保持基本的溝通
  

• 用戶組織有明確的準入和淘汰標準，有清晰的權責，用戶屬性基本一致
  

• 品牌化的用戶組織，包含獨有的名稱、定位、標識，以及在產品上的展現區域
  

• 適用高質或專業用戶，如核心用戶或PGC模式。用戶個體的貢獻價值大，可以以一當十
   

從概念和特點可以看出，集中運營是操作成本很低的運營方式，可以快速落地并初見成效。但因為覆蓋用戶的量級小，所以帶來的收益有限。這個優缺點都很鮮明的運營模式，適用于產品冷啟動、用戶運營的初始階段，或PGC模式。
 

二.執行
 

集中運營的做法，類似于傳統用戶運營的套路，大概都分為引入、留存和活躍這幾步。與此不同的是，集中運營不僅關注用戶個體，更重要的是運營一個用戶組織。所以，下面說到的運營策略，是針對用戶組織而言的。
 

做好集中運營共分四步，分別是：建立組織、引入用戶、組織管理和用戶活躍，以下是詳細講述。
 

第一步：建立組織
 

用戶組織是指，圍繞某個興趣主題或用戶屬性聚集起來的用戶群體，具備完整的組織信息，如組織名稱、slogan、組織架構、規章制度、用戶列表、主頁和訪問入口等。這一步是集中運營的起點，影響著后續走向是否健康，有著決定性的作用。
 

建立用戶組織時，需要注意以下三點：
 

首先，要保證用戶組織的產出與產品收益一致。比如百度百科的產品收益是詞條編寫數量，所以建立了「蝌蚪團」（下圖），利用專屬身份和編寫特權來吸引和激勵用戶，更及時的產出量級更大和更優質的詞條，與產品收益是一致的。再比如百度知道希望用戶協助維護內容秩序，組織核心用戶成立了「芝麻將」這個組織（下圖），職責是轉移分類、推薦或加密回答等內容管理的工作，與產品的收益也是一致的。

其次，需要準確傳遞用戶組織的定位。所謂物以類聚，人以群分，需要讓用戶明確感知這個組織的人群屬性是什么，是否與自己匹配。如果是，給用戶一個戳中痛點的理由，吸引其主動加入；如果不是，讓用戶覺得這事與己無關，客觀上也能起到篩選目標用戶的作用。
 

微博最初推出加V認證時，只有業內大佬或者名人才能獲得，門檻非常高。所以當時如果能加V，是一件非常榮幸的事，好像步入了名人大佬所在的群體。之后，加V認證已經泛濫成災，變成門檻很低的身份標識。
 

從下圖可看出，基本上有100個粉絲就可以申請了，這不再是名人大佬的象征，而只是一個實名的標志。這就和上線之初有著很大的區別，因為用戶組織的定位從名人變為實名，導致用戶對這個組織的認知也有變化。
  

最后，為用戶組織塑造愿景，賦予成員使命感。每個人都有自我實現的需求，這是馬斯洛需求層次理論的最高級。通過為用戶組織塑造一個遠大且有意義的愿景，吸引用戶參與，并投入時間和精力去追求。
 

代表性案例就是維基百科，它的愿景是成為「任何人都能參與的全人類最完整的百科全書」，因此所有貢獻用戶都在為這個目標奮斗。另外，游戲中也經常使用這個方法，比如玩家是有超能力的英雄，需要完成幾個任務，就可以拯救世界。這就是為玩家賦予了「拯救世界」的使命感，成為其消耗時間去完成任務內在動力。
 
 

第二步：引入用戶
 

做用戶運營的人都干過拉人的活兒，這件事很重要，因為產品的生命周期就是用戶「來→玩→走」的循環。雖然用戶會自然增長，但真正有價值的用戶仍需定向引入。
 

引入的渠道分為站內和站外兩部分。站內為挖掘已有用戶資源，引導轉化至用戶組織，形式以招募為主；站外為尋找和邀請外部的目標用戶，形式以1v1邀請為主。這里重點說站外引入，因為通常情況下站外的增量用戶價值更大。
 

站外引入在用戶類產品的運營工作中隨處可見，如美麗說的時尚潮人、知乎各領域的牛人、滴滴出行的司機、百度百科的權威編輯者、keep的健身達人、微博的名人、貓眼電影的影評人等等。雖然這些案例的所在行業和產品形態是不同的，但在「引入用戶」這件事上，可以總結出很多相通的地方。
 

①確定目標用戶
 

先知道要去找什么樣的用戶，這是根據產品定位以及所處階段來確定的。比如，美麗說初期定位是時尚導購，那么就應引入有貢獻優質內容能力的、有時尚鑒賞能力以及有影響力的潮人；再比如，知乎初期是從互聯網領域切入的，所以先搞定李開復這樣的互聯網意見領袖，后續再覆蓋其他領域。這兩個例子，都是根據產品定位制定運營策略，引入用戶的類型就是運營策略其中的一部分。
 

為了團隊內部達成明確的共識，以及高效的落地執行，案例中的「美麗說潮人」和「知乎意見領袖」最好有具體的、可量化的定義，即滿足什么樣條件的人群，才是符合要求的。比如說，微博粉絲大于5W的女孩、平均每條轉發量大于100、職業是設計師/模特/淘寶賣家等。
 

有了這樣具體的定義，可以最大程度的確保團隊執行的效果，不會因為理解的偏差而引入非目標用戶，影響項目的進展。當然，選擇目標人群時，肯定有運營人員主觀的判斷，畢竟不是每一件事都可以給出具體標準。更重要的是，一個專業的人對于其所在領域的理解，遠遠比數據靠譜。
 

所以，明確目標人群類型時，采用「先客后主」的方式，即先由客觀標準限定大致方向，再由運營人員主觀判斷具體細節。
 

②找到目標用戶的聚集區
 

在確定引入的目標人群之后，接下來就要去找到他們。最高效的辦法是找到目標人群的聚集區，也就是所在平臺，如微博、知乎、豆瓣等，再根據具體條件列出目標用戶名單，為后續的撒網引入做準備。
 

通常目標用戶會集中在某一個或幾個平臺，而且會浮在水面上。比如微博就可以通過「找人」，篩選出某個領域的所有加V用戶，這當然是最好的情況。但同時也會遇到難題，這些浮在水面上的用戶每天都會接收到很多邀請，對此可能已經疲倦厭煩，就會增加引入的難度，成功率也會更低。
 

對此的應對策略是，花費更多時間去研究用戶人群，去挖掘同樣具備實力，只是還沒「火」起來的用戶，與平臺共同成長，達成雙贏。聽起來好像星探一樣，去找到一個好苗子，然后拉到自己平臺上并且捧紅她。想要做好這點，要求運營人員必須對目標人群有足夠深入的了解，才知道具備什么特點的人是最合適的獵物，更多依賴主觀判斷能力。
 
 

③篩選目標用戶
 

在確定目標用戶聚集的平臺之后，這一步需要把他們找出來。具體在執行過程中，可以摸索一些規律和技巧，常用的方法是從搜索、榜單和熱門推薦里去找。下圖是微博搜索「醫生」，并且篩選出個人認證之后的結果；知乎的某個話題也有最佳回答者列表。
 

像這樣的方法還有很多，需要在執行過程中找到最適合自己的、效率最高的。比如，豆瓣里影評/書評里排序在Top3的、在微博搜索關鍵詞之后再選出粉絲最多的、知乎熱門問題的回答中票數最多的，這些都是很具體的篩選方法。
 

④規劃引入方式
 

在知道目標用戶在哪、是誰之后，就要確定搞定他們的辦法了。需要先考慮清楚以下兩個問題：
 

用戶為什么加入你的平臺，理由是什么

用戶更容易接受什么樣的溝通方式
 

用戶加入的理由。最本質的理由就是產品價值，對用戶是有明顯收益且有差異化的，這樣才能吸引用戶參與。比如，微博對于名人的價值是提升個人影響力，滴滴出行對于消費者的價值是實惠便捷。在引入用戶之前，運營人員需要對此非常清晰。
 

用戶更容易接受什么樣的溝通方式。正如上文所說，浮在水面上的頭部用戶，每天都會收到各種私信邀請，早已麻木，甚至會忽略這類信息。所以文案怎么寫，就決定了邀請成功率。通過分析下面3個具體案例，總結出寫文案時需要注意的問題。
 

沒錯，上圖就是一條邀請入駐的私信，讓人不免心疼這位運營同學。文案寫的像小廣告，只是用官方語言去介紹產品，卻只字未提被邀請人有什么收益。更重要的是，如果真的有人想加入呢，完全不知道該怎么辦，因為沒有留下任何后續操作指引。

當你閱讀上圖這條私信時，會不會有點抓狂的感覺。因為太長了，而且結尾還有3個url，這些都極大的降低了閱讀體驗。除此之外，私信中花了太多文字去描述項目的模式，這些并不是被邀請人最關注的，應該簡單略過。
 

以上這一簡一繁的兩個案例，歸根到底是沒有站在被邀請人的角度看問題，導致閱讀體驗差，轉化率肯定會很低。
 
 

上圖的文案相對前兩個來說好了很多。開頭直接說明來意，并且做了項目介紹，最后也留了聯系方式，內容相對完整。但還是不夠口語化，被邀請人的收益不明顯，而且還是略長。
 

根據這三個案例，可以總結出撰寫邀請文案的注意事項：
 

首先，保證易讀性。對于被邀請人來說，這個私信是在預期之外的，只是試探性的看一眼，不會認真的逐字逐句閱讀。所以，文字太多的、太官方的、專業詞匯太多的、語言晦澀的文案都是不合格的。最理想的狀態，就像朋友之間說話一樣，自然又不失尊重。至少這樣能保證易讀性，給人感覺更舒服。
 

其次，突出對方收益。引入目標用戶，就是邀請別人做事，這就要給對方一個理由，否則跟你素不相識的人為什么要幫你。直接和清晰的告知對方收益，是達成雙贏的最短路徑。這才是文案中最應該突出的部分，也是最應該濃墨重彩的內容，而不是項目背景和模式，這和人家有什么關系呢？
 

最后，為后續留機會。我們探討怎么寫好邀請文案，目的是讓用戶看到文案之后聯系我們，加微信或者填寫申請表單，這就是轉化的第一步。為了達成這個轉化，在文案末尾可以預埋一個對方可能感興趣的點，如果想了解詳細信息，就必須主動聯系或者點擊鏈接。當然，核心信息要簡潔直接的給出，不能遮掩，如果影響理解，用戶會放棄閱讀，反而弄巧成拙。最后務必要留下聯系方式，或者給出方便用戶進行下一步操作的路徑，不要期望用戶會做主動搜索等復雜的操作。
 

⑤保證引入后的留存
 

完成引入用戶的環節之后，憑借一定的成功率，會使一部分用戶轉化為產品的用戶，所以接下來就要考慮如何讓產品的用戶留存下來。流失嚴重的產品是不健康的，引入再多的用戶也沒有意義，就像漏水的池子一樣，永遠也填不滿。在集中運營這個模式里，通過對已有用戶的管理和激勵達成留存，下文會詳細講述。
 
 

第三步：組織管理
 

與管理一個公司類似，管理用戶組織需要賞罰分明的制度、合理的架構以及清晰的分工，這三點可以保證用戶組織的長期正常運轉，并且持續規模化。
 

a.制度。包括組織定義、管理架構、工作內容和目標、成員的權利和義務等，是用戶組織存在和運轉的根本，也是日常行為規范。因為用戶不會耐心的閱讀文字描述，所以制度一般只強調權利和義務，并且權利以可視化圖表表達，義務以活動的形式傳遞。下圖是百度經驗「回享計劃」的相關制度。
 

b.架構。為了讓用戶組織可以承載更大的用戶量級，所以設立金字塔式管理架構。因為1個運營人員能管理和服務的用戶數是有天花板的，比如最多50人，那么如果希望組建一個200人的用戶組織，就需要4個運營人員，這樣的人力成本過高，一般的團隊也不會投入這么多。

所以就要發揮用戶的作用，讓他們作為中層來參與管理，搭建起團隊架構，變為1個運營人員管理20個高階用戶，這20個高階用戶再各管理50個普通用戶，最終下來這1個運營人員管理的總數就是20*50=1000人。下圖就是組織架構的其中一種形式。
 

c.分工。在用戶組織的日常管理中，每個環節都需要人力去落地。在運營人力有限的情況下，調動用戶的力量，通過分工使其參與到細化管理中，即節省人力，也能保證執行效果。
 

比如，引入用戶進入組織之后，需要有觀察和培訓的階段，至少分三步：預溝通→試用期→正式成員。這里每一步都需要有核心用戶參與管理，暫且叫他們管理員。

詳細流程如下：將引入的用戶加入到溝通群中，由管理員為新人講述用戶組織的情況，并答疑。再一對一與新人溝通，算做面試。通過后進入試用期，明確告知新人試用期的要求和時間節點，通過試用期就算正式加入用戶組織。
 

成為正式成員后，新人才可進入正式用戶QQ群/微信群。這個用戶群就是用戶組織的重要溝通平臺，只有官方人員和正式成員才能加入，有嚴格的管理制度和成型的方法。比如，要找到幾位活躍的、有熱情的用戶協助官方管理，1人負責制度答疑、驗證信息、修改群名片，1-2人負責活躍氛圍和策劃活動，還要考慮到他們需要時間互補，有時還需要排班換班，所以人數一般是3-5個。
 

管理可不只是管群，還需要有人負責監控數據。用戶在組織要求的周期內，是否達到了貢獻量、活躍度的要求，是否有作弊、搗亂或發廣告的行為。根據這些情況，要及時做到警告、封禁、清理等工作。
 
 

第四步：用戶活躍
 

這里說的用戶活躍，只是針對集中運營的用戶，通過運營手段促成持續活躍，也就等同于留存。具體的運營手段，主要通過制度和線上活動這兩個方式。
 

a.制度，是指用戶組織的制度，也就是用戶為了持續留在組織內享受權益，需要為產品做的貢獻，比如UGC或消費。
 

但是制度基本上是固定不變的，而且限定操作的周期長，從而導致這件事變得很無趣，用戶的活躍頻度也比較低。比如，制度要求用戶每月需獲100積分，那么就可能導致用戶只在每月最后幾天突擊做任務，其他時間并不活躍。原本希望是有更多日活或周活用戶，但其實只能帶來月活用戶。
 

b.解決上述問題的辦法就是策劃線上活動，作為制度的補充。活動由運營發起，起止時間靈活，玩法形式有趣，這樣能縮短用戶活躍的周期，也能大幅提升用戶貢獻的效果。

還以上述每月需獲100積分為例，運營可以每月再新增一個PK活動，為期一周，按照榜單排序發放小禮品。這樣的活動可以短平快的激勵用戶，把原本每月活躍一次的用戶，縮短為每天活躍并至少持續一周，最終提升了產品的活躍用戶量。
 

除了上述兩個措施，運營人員還可以從用戶需求出發，設計更多激勵方式。比如，對人或內容進行優先展現，可提升用戶的榮譽感，帶來的互動量也是用戶激勵的最重要因素。再比如，情感運營也非常重要，尤其是對于集中運營的這批用戶，能直接與官方溝通甚至做朋友，就相當于特權，會激勵他們一直持續做下去。
 
 

三.問題
 

有一位運營朋友在集中運營的執行過程中，遇到了這樣的問題：用戶群超過150人之后，氛圍和情感的維系狀況就開始變差，活躍和沉默的用戶兩級分化嚴重。久而久之，群里人數越多，活躍用戶的占比就越小，這個群就會失去作為溝通平臺的價值。
 

這個問題很具代表性，大多數核心用戶群或社群運營的朋友都會遇到。這個問題的存在有以下三個原因：
 

①150個用戶最難管理
 

幾十個人的用戶群，可以滿足每個成員的需求，與個體建立情感連接，再捏合成一個群體。幾百人的用戶群，通過針對不同人群的不同需求，制定對應的管理規則，類似管理國家的概念。
 

但150個用戶是介于上述兩種情況之間，所以這兩種運營模式都不適用，也沒有折中的辦法，所以從這個角度來說，管理的難度是最大的。這里的「150人」，是一個概數，不是一個精確的臨界值。
 

②人數越多差異越大
 

群里人數少，關注的話題點足夠聚焦，文化和氛圍也容易保持。當群里人數越來越多，興趣和關注點就開始分散，導致無法聚焦的交流。活躍和沉默的用戶也開始兩極化，少數人保持高活躍度，大部分屏蔽了群消息。
 

在興趣點分散和活躍度兩極分化之后，就為管理帶來了極大的難度，甚至可以說這個群已經「死」掉了。對待這樣的狀況，沒有可選的折中方案，運營者幾乎無計可施，只能提前預防或者換個名字卷土重來。
 

③親密度不會擴大
 

在用戶群里，個體之間的情感連接非常重要。結識更多朋友，與更多同好交流，這是群存在的意義。但矛盾的是，每個人的社交范圍有限，親密度不會因人群的擴大而擴大。
 

比如，你和六個人一起吃飯時，可以保證所有人在聊同一個話題，并且你和其他人都可以保持溝通。但如果你和六十個人一起吃飯，就會自動形成多個小團體，不可能再出現所有人交流一個共同話題的情況。
 

以上三點，是用戶群人數增速變慢和活躍度降低的原因。面對這個問題，可以嘗試用以下思路解決。
 

發揮已有活躍用戶的主動性和資源優勢，由官方提供授權、宣傳推廣、物質獎勵和管理培訓等支持，鼓勵他們建立屬于自己的興趣小組。在這樣的模式下，用戶不再認為是給官方打工，而是為自己做事，轉變了之前官方和用戶的「君臣關系」，變成了平等的互助合作關系。這就從根本上調動用戶的積極性，使其自愿拿出自己的時間和資源，全身心的投入在興趣小組的運營。
 

假設有50個這樣的興趣小組，每個小組招募20個成員，累計人數就有1000人，遠遠超過了官方運營的150人。另外，由于每個小組的人數規模不大，而且有專人在用心管理，所以活躍度也會比官方的用戶群更高。按照這個模式推算，可以把50個興趣小組擴充到100個或200個，累計下來的總人數就是很可觀的數字。
 

上述運營模式，解決了用戶群人數增速慢和活躍度低的問題，成為集中運營的進階模式，在本文中就不展開說了。

寫完了。

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