來源|鳥哥筆記

作者|劉錘

我09年畢業開始干互聯網,到現在剛好7年。

這七年間,除了寫代碼以外,互聯網行業幾乎所有和產品/運營相關的工種都或多或少干過了,而且年限還幾乎差不多,三年半產品和三年半運營,以至于經常被人笑話是樣樣稀松的萬金油。

一年半以前我寫過一篇總結運營的文章《高級運營和普通運營有哪些區別》，很多朋友來找我聊。有聊困惑迷茫不解的,有聊職業發展的,有聊要不要轉行的,也有聊具體工作問題的,我也都盡量能回復和探討。

但我現在很愧疚,我之前說的東西,我現在認為已經不適合這個新的時代了。

所以我想說點不一樣的東西,和我理解的產品和運營的發展趨勢。

技術領域有個很有意思的新東西(也不算新,概念提出到現在好幾年了)叫微服務,這微服務可不是什么微信做微商那種概念,而是一種在開發領域中技術架構層面的創新。我也不寫代碼,但本著對技術的關注和好玩,買了點書看了看,結果如獲至寶。

具體的東西如果大家有興趣可以稍微看看《微服務架構與設計》和《微服務設計》這兩本書。

我對這東西的理解是這種開發架構,把以前的一攬子框架解耦的很徹底,每個應用被分解到有一個專門的服務與之對應。舉個可能不太恰當的例子,就是我們看58同城這種傳統分類信息網站,信息發布者和信息獲取者,是同一套系統在支撐的。這是基于一種人人都可能同時是發布者和獲取者得邏輯。而現在,優步滴滴等快車應用,就拆成了專門的司機端和乘客端。你說有沒有司機同時是乘客呢?當然有,但為什么不合起來呢?因為拆開能更專注的提供司機和乘客分別的體驗。

當然實際的技術開發中,這種解耦沒58-滴滴這種對應那么簡單,因為我們今天討論產品和運營的問題,所以就不展開細說了。

我之所以要先引入這個概念,是我覺得可能在產品運營領域,下一個3-5年,有可能會出現和微服務極為相似的職業變化情況,即非開發工作的“徹底解耦”。

我給這個概念取了個名字,叫“產品運營的去專業化”。簡稱de-professionalism of pm。

首先,我們先來看看傳統意義上,互聯網行業的工作中,對產品和運營的劃分。

產品:

產品規劃 | 需求分析 | 項目管理 | 競品分析 | 原型設計 | 數據分析 | 文檔撰寫 | 溝通協作

運營:

市場調研 | 用戶運營 | 渠道投放 | 品牌傳播 | 社群活動 | 內容運營 | 商務拓展 | 活動運營

為了好對應,我各寫8個,多的就不寫了。

基于這個分類,我們似乎很容易得出一個人到底的工作算是產品還是算是運營。比如你在公司的核心工作是投各種廣告平臺,或者你負責新浪微博/微信公眾號的文章發布,或者挨個去拜訪合作伙伴談合作項目,那你毫無疑問算是一個100%的運營人員。再比如你每天的工作就是采集需求然后出原型圖,每天和開發同學溝通業務邏輯,甚至你得自己去寫sql跑數據,axure是你最常用的軟件,現階段你似乎也算是一個100%的產品人員。

但從我最近一年多的感覺來看,這種可被輕松定義的100%純工作越來越少了。有很多和我交流的同學,上來第一句話都:“我也不知道我算產品還是算運營,總感覺什么都干”。我相信這個觀念會縈繞著很多人的內心,讓他們產生對個人技能發展和職業路徑的困惑。

問題:我到底算產品還是算運營?

衍生問題1:我的職業發展方向到底是產品還是運營?

衍生問題2:如果我是個產品/運營,那么那些運營/產品的事情我要不要做,要怎么做,應該學習什么來更好的做?

衍生問題n....

......

而且不光是一線執行的同學,更多的管理者也有這種困惑。到底怎么為某個看起來很賣力的小弟規劃職業路徑?這哥們再升職,應該放到什么地方給什么title?這些問題如果不解決好,就經常會發生人才流失的問題。

講道理,三年前,這種困擾其實不多。但是,時代變了。

在互聯網公司中,設計、開發、以及作為職能部門的財務、人力、法務等,都是有非常明確職業路徑職位。假設我們談論一個剛畢業的設計師,他的職業發展路徑就是從一個小設計師慢慢變成一個行業的大師,當然在他發展的過程中,也不可避免的要有些拓展,平面,ui,廣告,網頁,app等等最后可能都要懂一些,但是假以時日,他一定會成為設計行業之中一個特別精通x和y的大師,并作為一個行業領袖存在著。

開發也是一樣,一個程序員大約工作三年左右就會定性下來,他會有一個標簽,例如”后端-java工程師“,他的技能發展方向可能就和”數據挖掘-python工程師”差別會越來越大,再往后四五年,他們就可能會是完全不同領域的不同專家,彼此之間切換很困難(當然其實也沒那么大鴻溝,主要是他們這七年,踩過的坑差別會很大)。

人力財務法務就更不用說了,專員-經理-總監-更屌的公司的總監-更屌的公司的cxo這是一條非常明確的路徑。

我們所談論的這些,本質上是因為這些工作的“進深”(引用一個建筑上的詞兒)很深,一個干了十年招聘的人力和剛畢業干了一年招聘的人力,差別可能是非常非常巨大的。在他們的職業發展路徑當中,有足夠的圈子內學習動力和機會,以及有明確的職級/薪水晉升路徑。

但產品和運營不是。

互聯網的這些工作里,是沒有類似“平面設計”這種進深極深的工種的。換言之,沒有那種能讓你干一輩子干到老成為“xx大師”的工作。

假設某個叫小A的同學,今年剛畢業,到了一家公司做渠道投放,一開始這家公司只開了搜索引擎推廣的賬戶,小A負責做SEM。小A做的不錯,過了一兩年老板晉升小A,又招了幾個小弟分別負責搜索引擎,展示廣告,新媒體廣告等等,小A晉升為了渠道經理。

再下一步呢?

小A能做渠道經理做到自己60歲嗎?

在傳統的行業,這可以,尤其是那種傳統意義上的渠道,各種經銷商,定期開會喝酒,都是線下的生意,活到老學到老。

在互聯網行業,有點難,因為搜索引擎一個智力正常,勤奮的人大約一年就已經是高手了,做內容運營大約也就8個月就到頭了,采集各部門需求畫原型圖,不到半年就應該已經玩的滾瓜爛熟了。

然后呢?

很多和我交流的同學們的痛苦,就來自于“我現在干的事情已經很熟了但是限于環境我沒法去拓展更多的東西了”,然后他們會問我下面干點啥,往什么方向拓展好。

對產品運營的工作來說,我們的職業路徑不是縱向的。一個人寫文案,寫的再nb,不可能讓他寫一輩子,就算他專門去了以文案為生的公關公司,那他的職業路徑也是成為那個公關公司的總監、副總、甚至自己當ceo開一家公關公司。

很多技術開發和設計領域的同學們,會糾結一個問題:我工作x年了,我要不要轉管理,還是繼續精研自己本身的職業方向?

對產品運營來說不存在這個問題,因為單個工作的進深有限性,天然就是要轉管理的。

以上廢了這么多話,就是要先意識到“產品運營工作的進深有限性”。

那么我們再來看看上述的16個工作

產品:產品規劃 | 需求分析 | 項目管理 | 競品分析 | 原型設計 | 數據分析 | 文檔撰寫 | 溝通協作

運營:市場調研 | 用戶運營 | 渠道投放 | 品牌傳播 | 社群活動 | 內容運營 | 商務拓展 | 活動運營

如果你工作了3年以上,你看看你曾經做過的事情能覆蓋多少工作,是否你明明認為自己屬于產品/運營,但是卻干了很多運營/產品的活兒。自己出原型圖來推push活動頁開發的運營幾乎和自己做市場調研的產品一樣多。尤其是在規模較小的公司,你會跨界覆蓋的更多。

以BAT為首的大公司致力于讓人員專業化,比如調研就一個人專門負責調研,用戶運營就一個人專門負責做一小波用戶的維系。但這種專業化,天然就和崗位人的職業發展產生了矛盾。

從公司角度,希望人員穩定,產出穩定。一個工作一年的媒體監控人員總比剛來什么都不會的實習生要好。但也沒法給這個工作在不晉升為管理者情況下更多的薪水了,因為殘酷點說“這個工作就值這個錢”,為了公司管理利益,專業化是必然的結果。

從個人角度,希望有更好的職業發展,title和工資都能穩步上升。所以如果工作1-2年,如果想拿多點薪水,在縱向拓展沒辦法的情況下(公司不可能開高薪給一個只做媒體監控的人),只能橫向拓展更多業務,而本公司內橫向拓展,就面臨著要成為管理者的問題(不然就會搶別人活兒了),而本公司內晉級畢竟有限,這時候就會跳槽去別的公司當經理了。

所以走上管理者崗位是產品運營人員天然的結果,無非管多大而已。

但公司又不可能讓每個人都走上管理崗位,這就形成了天然的矛盾。

這個矛盾早已有之,但在近一兩年尤甚。我看到的是在產品運營行業當中,大家平時日常使用的工具變得越來越便捷和易用。你可以用strinkly很快做一個酷炫的landingpage,也可以用mikecrm很快的組織一個用戶調研的表單,用墨刀飛速攢出一個app原型,還有像epub360這種極快的h5頁面制作工具。工具的易用性帶來了工種門檻的降低和手段的多樣化,這意味著產品和運營各個工種之間的邊界會越來越模糊。

比如運營同學小A要做一個病毒傳播的h5,研發說手頭緊,產品說工作忙,設計說得排期。小A一怒之下自己用一大堆組合套件和現成框架自己做了一個,跑起來以后拿到數據證明這條路是可以的,于是說服老板投入更多資源做個好東西。

小A不依賴于任何人,某種程度上說搶了很多人的飯碗。

很多事情都變得可以“自己動手豐衣足食”起來,對那些能力強,不斷渴求學習的人來說,是一件莫大的好事。

如果你是技術人員或者有技術背景,你會很容易想到一個概念叫“全棧工程師”。沒錯,我要說的就是這個。所以這里我要把”去專業化的產品運營“叫做”全棧pm“(抄一下概念)。

pm取百度的product & marketing之意,而不是產品經理那個product manager之意。

基于全棧pm,在業務構架上就有了更多可能,我們剛才討論的公司需求和個人職業路徑的矛盾可能也會得到解決。

新型的公司構架,很可能不會像現在這樣,有一個產品部門,由一個產品總監lead,再來一個運營總監lead的運營部門,兩邊勢如水火,經常扯皮和推諉。而是像微服務在架構層面上的改動那樣,把公司業務打碎,粒度劃分到比現在可能更細,每個細粒度業務由一個全棧pm負責來推進。如果遇到專業上的不熟悉,可以全棧pm之間互相學習和琢磨,繼而去探索。

這語言上比較難以描述,我畫幾個圖大家感受下。

這是傳統的產品運營金字塔架構,這個獨立產品可大可小,如果大,那最下面可能就是不同的部門,如果小,那就一個人會干很多個事情,出現身兼多職的情況。

傳統的金字塔架構問題是,當產品不可避免的發展大的時候,就會從一個人身兼多職,慢慢變成一個需要專業化的金字塔。這里面的變數在于:1,最開始這個人是否足以當一個合格的管理者;2、新招的人,是否在某個具體的工作上能超過一開始的人?

所以我猜測未來有可能是這樣的(事實上很多公司已經在這么用了,包括bat某些獨立的產品)。

這里把產品獨立拆成若干業務線,每個業務線有幾名什么都做的全棧pm來統一進行產品和運營工作,由一個較為資深的pm帶領。具體拆的細分粒度看業務訴求了。然后每個人都有獨立產品設計、對接研發、推向市場,接觸用戶的權限。不再區分到底是產品還是運營工作,而只是就事論事的看業務線本身所需要的。

這么做優勢我認為主要有這么幾個:

1、人力調配靈活:隨時可以將不同業務線的全棧pm們調換或者借調,只不過每個人的技能側重可能不一樣。但這個側重和傳統架構里的“專業化”是不一樣的,兩個三年的全棧pm可能主要技能都在80分以上,但可能有幾個技能在90或者100分,這也是合理和應該被鼓勵的。

2、更有利于走上管理崗位,和更好的職業發展:在這樣的架構中,每個全棧pm未來都不可避免的要成為管理者,而因為他們技能的多樣性,導致接手不同產品的不同業務線非常快,而且因為業務線的細化,在大行業來講是更容易重合的。而且如果公司里沒有那么多管理的坑,這樣晉升的方式就是資深的產品運營負責人,某種程度上,獨立主導一個產品的產生和發展,這事情進深就已經足夠大了。

當然也有缺點,比如你至少需要一個資深一點的全棧pm來作為這個業務線的負責人(相對于業務線的粒度來說),這類人目前在市面上是少的。但我覺得三五年之后,隨著工具的進一步便捷和手段的進一步多樣化,很多東西學起來是非常非常快的,全棧pm也會越來越多。還有缺點就是個別確實需要專業化的工種是不太適合作為全棧的,不過這也簡單,抽出來作為獨立的support就可以了。

當然,這只是一個泛化的模型,具體討論起來細節有很多。

舉一個例子:

ABC公司是一個剛剛拿到B輪融資的公司,公司的主要產品是一個賭球app(既然是假想咱們就討論些非法的東西)。公司的app主要有3個大獨立業務線:足球信息資訊,賭球競猜,賭迷社區。

傳統的架構(尤其是公司小的時候),很可能是有一個產品部,然后產品部里面有幾個產品經理,分別負責這些業務功能的產品設計和跟進,再有一個運營部,有些人負責搜集足球信息,請一些資深足彩寫手來寫文章,再有些人負責監控每日競猜數據和賠率支持,再有些人負責在賭迷社區里活躍,找一些ugc,搞線下社交等等。

我們不要這樣搞。

我們先按用戶的屬性,分成三個組,五大聯賽組,中超組和其他組。

每個小組的全棧pm負責各自用戶可能會做的所有事情。比如五大聯賽組的pm要從產品的設計,用戶的運營,引導充值和下注以及活躍后續的討論等等。因為用戶雖然是割裂的(關心英超的人可能根本不會看中超),但用戶行為不是割裂的,一個賭迷可能先看看資訊,再去下個注,再去球迷社區看看帖子等等。

而一旦有歐洲杯這樣的大事情,就可以三個組里分別抽調一波人,來做一個專門叫歐洲杯的項目,這個項目里面也都是全棧pm,從歐洲杯產品的設計開發上線一直到推廣運營賠率計算和球迷活動組織,一并進行。

這思路其實一點都不新鮮,項目化做事古已有之,但全棧pm的意義在于,把所有日常的事情都當成是特殊的一個項目(就像微服務那樣),把項目常態化。

那么這里又會出現一個問題,業務組分到多細是合理的呢?我的傾向是,按用戶來分,看用戶重疊程度來確定。比如如果有必要,把五大聯賽具體分為英超和非英超(畢竟英超球迷多商業化好賭金多),用兩個小組去跟進。

而且為了保證產品整體的統一性(比如你不能讓英超和中超用差別太大的UI界面吧顏色雖然可以換換),需要各個組例行進行標準的統一和規范的確定(有點像技術開發里面一個公司對于代碼規范的要求,這是有必要的)

談到這里,可能你會覺得有點理想化和紙上談兵,但事實上是很多公司雖然沒有這么說和這么要求,但其實已經在這么做了。尤其是以bat為首的公司,你但凡看他們那些近一年內推出來的新業務,幾乎初期全是各個其他老部門抽調出來的全棧pm。隨著業務順利發展,會招一些工作經驗不足的畢業生實習生來做一些基礎的細分工作,但一段時間之后,很多人都具備了從需求采集畫原型圖跟進開發到產品上線以后的推廣運營功能迭代等所有的技能能力。

用他們自己的話來說,這叫”被逼出來的“。

我們總會被逼無奈的去學一些東西,那么如果學習成本越來越低,不如主動去學習,職業進深不夠深,那么就往更廣的方向去走走。

因為產品運營工作不同于設計/開發等進深比較深的職業特殊性,全棧pm將是未來互聯網對產品運營人才的大趨勢。所以不要把自己局限在產品還是運營這種問題了,對于某一波特定的用戶來說,你既是產品,又是運營。你所要做的是讓你的用戶覺得你的東西有價值,持續的用,圍繞這個問題,到底是功能改進,還是活動的策劃,已經不重要了。

總會有一些工作是那些連“是不是要招個專門的人來干這個”都不確定的類型,這時候就是全棧pm的價值了,因為如果某些細分的東西你不懂或者很快學習到了解的程度,連找外包你都可能會被坑。

當然了,在產品運營某個細分領域上一定程度的專業積累是很有必要的,所以2年工作經驗內的新產品運營人,還是致力于積累2-3個核心技能,從實踐到方法論都有了基礎的保證,再去擴展其他技能點吧。

所以說到最后,我給全棧pm下一個定義:

互聯網相關工作中,能利用多種技能和工具,在快速學習能力的基礎上,可以獨立完成產品的規劃設計,開發上線,運營推廣全流程工作的崗位。

成為全棧pm的人,工作不是為了成為某個資深的專家工匠手藝人,而是為了“做成一件事”。為了”做成一件事“,會去在學習成本可控的情況下,學習所有相關的技能。如果你致力于成為一個專家/工匠/手藝人,互聯網行業的產品運營工作真的可能不是你好的選擇。

每個公司的創始人,不就是第一個全棧pm么。

接下來我們聊聊全棧pm的技能樹及學習路徑。

在討論細節之前,我要指出,“全棧pm”并不是一個我憑空生造出來的概念,它是實實在在發生在現在眾多互聯網公司的產品運營人員的現狀,我們雖然借用“全棧工程師”的“全棧”,但畢竟和開發領域是不一樣的,具體的差別我后續會說。所以大家也不用非要去套用全棧工程師的一些概念和結論,差別真的很大。

全棧pm,和現行管理結構下產品/運營以及產品/運營內部的崗位割裂狀況,最大的區別在于其萬金油屬性,即“什么都會”。但萬金油只是一個表象,萬金油的表象背后其實是超強的“學習能力”。但學習這個事情吧,總會有投入有產出,時間有限情況下,學習哪些東西算是基礎,能為以后學習其他東西打下更好的基礎,讓學習其他事情變得更容易,就是我們這次要著力探討的問題。

首先,本著以終為始的原則,我們要明確“全棧pm”的核心價值和競爭力,再去談怎么建設和培養打造這些價值和競爭力。

任何一個互聯網產品,總得創新,總要不斷的在創新的方向上試錯。而論及試錯,就會有成本的高低。你直接招一個資深xx,再招幾個高級xx和幾個初級xx(xx代指各種被割裂的崗位如渠道運營,產品經理,新媒體運營等),上來什么都沒干一個月幾十萬工資開出去了,然后發現不行,產品沒人用或者市場環境不合適,砍掉這個團隊或者轉崗——這是試錯,高成本的試錯。你找個人,先讓他摸索,且不論人愿意不愿意(有相當概率是不愿意的,畢竟可能遠離自己以為自己的主要職業方向),讓他自己從0開始嘗試,一步步學習,幾個月學習成本太高(畢竟很多東西之前沒接觸過),然后錯過了市場機會,這也是一種試錯,成本低的試錯。

高舉高打和小步快跑,在策略上講,都是一種選擇。巨頭做某個東西,資源充足,當然要高舉高打,恨不得直接氣勢如虹的霸占市場,創業小公司做某個新東西,資源緊張,當然也得小步快跑,最小投入下驗證新東西靠不靠譜。所以成本高低其實不重要,重要的是在這些成本投入下,我們是否能驗證“這個方向有戲,繼續加大成本投入”的結果,繼而判斷出這些成本是不是值當呢?答案很顯然是不一定的。

而我認為,全棧pm,及全棧pm帶領的團隊,就將是平衡這些成本的一個很好的方式。在有限的資源下投入數量可控的全棧pm,直到這些新業務足以被驗證“是否要加大投入或者砍掉”,再接著往下推進。如果加大投入,無非變成一個新業務新部門,如果砍掉,沒關系,他們還可以做別的事情。這就比招了一票專業的人結果發現這個方向沒得做,而他們也無法實現內部轉崗,導致不得不裁員(或者等著大家辭職)的悲劇要好。我相信這個場景很多人應該都經歷過吧。

所以,全棧pm的核心價值在于兩點:

1、創新業務的發展初期最大程度節約成本;

2、業務發展中后期有可以縱覽全局的管理者。成本優勢和全局業務掌握能力就成為了全棧pm相比普通團隊和管理者最大的競爭力。(遇見過xx出身的經理根本不懂oo但是卻對△△指手畫腳的情況么?你懂我在說什么。)

這事兒其實很好理解,具體的成本核算和管理方式我會在后續的章節中討論,這里先不展開了。(其實還有一個隱藏價值是防止產品的核心資源過渡集中在某1-2個核心崗位的人員身上,算是雞蛋不能放在同一個籃子里的感覺吧,因為一個全棧pm去replace另一個全棧pm其實是很簡單的一件事情。這里咱們后面再說)

所以圍繞這個核心價值,我們再來看看一個全棧pm的天賦樹應該怎么點。(全天賦圖附后,先不要看這個,讀完了再看)

首先,在最最一開始,有三個核心基礎技能方向,以及對應的核心進路(approach)

1)產品設計(核心進路:原型設計)——站在遠端思考用戶。

2)獲取用戶(核心進路:渠道投放)——站在中間觀察用戶。

3)深入用戶(核心進路:用戶運營)——站在近處傾聽用戶。

在三個大方向下,基于這些核心進路,可以擴展到整個互聯網產品運營的方方面面,而且這些工作中積累的基礎,會成為快速學習的保證。

現行的崗位割裂機制下,我們很容易見到離用戶極遠的產品人員,為kpi機械投放的渠道人員,天天雞毛蒜皮說用戶要爆炸了的運營人員。如同盲人摸象一般,每個人理解的都不一樣。你是產品經理,用戶的反饋在你看來只有大小,優先級之分,而不是一個個活生生的個體;你是渠道經理,對你來說只有成本--下載--激活的路徑,用戶是誰你可能根本不用關心;你是運營經理,你覺得用戶無小事,一千個用戶反饋的問題和十萬個用戶反饋的問題你認為同等重要。即使偶爾我們會裝模作樣的做一些用戶調研和訪談,但這些事情真正能解決問題么?我們都心知肚明。

所以我們需要能平等的從不同距離感知用戶的全棧pm。他們要做的事情不是畫出多漂亮的高保真原型圖,架構多復雜的產品邏輯,或者精通多么完美的渠道引流細節和建立超級完美的死忠用戶社群,他們要做的是在每個方面都能做到70分即可,對,不是80分(還可以)也不是60分(剛及格),而是讓人說好也不行說差也不行但是勉強可用的“70分”,而且在這一點上,能力越平均越好。

無論你曾經的工作是什么,強項是什么,如果你想做一個優秀的全棧pm,你需要在這三個核心大方向上能力越平均越好。因為你的能力越平均,就意味著你看問題更容易回歸到用戶-產品這個最簡單的邏輯關系中去,任何一個超出其他能力太多的方向,都可能會因為離用戶的遠近,給你帶來一種偏頗的視野去理解這個關系。你要破除的就是“以產品/渠道/運營的角度看用戶及用戶產生的問題”這個觀念,重新建立一種對【用戶-產品】的關系過程密切關注的研究方法。即不要以用戶為中心,而要以用戶對產品從陌生到熟悉的過程去發現問題和解決問題。

某些有技術背景的同學可能就會忽然想到:這不就是面向對象和面向過程的區別么?我只能說真的很像。

(PS:這里的越平均越好,和我上一章所說的“某些具體技能掌握到90分100分”是不沖突的。畢竟總有些東西我們學習和掌握的就是比別人快和好,這個只是具體的一些實操技能的熟練程度而已)

我們接下來再看看這三個技能方向中,有哪些基礎的你應該掌握以及為什么要掌握。

一、產品設計

產品設計這個方向上有這么幾類具體的技能:

1)需求分析——掌握基本的需求分析方法

【可能涉及(就是舉個例子,實際上遠不止這么點):表單工具——mikecrm;數據獲取工具——百度指數,競品參考——it桔子,行業報告——艾瑞等】

2)原型設計——畫出可實現的產品原型草圖

【可能涉及:原型工具——axure,visio,墨刀,epub360,紙筆)

3)邏輯架構——原型后端的產品邏輯

【可能涉及:mindmanager/xmind,office(數據參數文檔),visio】

4)溝通協作——和程序員/設計師等溝通

【可能涉及:需求管理工具——trello,網易云協作,teambition等;溝通工具——嘴、郵件,ppt/keynote】

這里面,最重要的就是原型設計,這也是我認為“產品設計”的核心進路。

所以你其他幾個可能沒做過,可能不精通,但如果你想成為一個合格的全棧pm,你必須要能作出非常好的原型產品。這里的“好”并不是值你做的多么漂亮,多么規整,而是邏輯足夠清晰,足夠簡單,符合用戶的需求。

在不斷鉆研原型設計的方向上,你會很自然的摸到需求分析,邏輯架構和溝通協作或者其他產品能力的門。因為你反復會去想用戶最終看到的東西是什么,這個東西好不好,我自己喜歡不喜歡。在你思考“應該給用戶什么東西”的時候,其他技能都只是為了更好的完成這一目的而已。你如果不斷在“用戶要什么”這個領域中精進,那么其他技能和能力也都是水到渠成會被帶動提升的。

所以,在產品設計的大方向,順著原型設計這個進路爬,你最終一定會:

——知道從哪里和怎樣弄數據來支持需求分析;

——能把產品最終呈現的基礎草圖描述出來;

——能梳理清楚產品各個元素之間的邏輯關系和數據流轉;

——能把設計的東西讓研發/設計師同學幫忙搞上線。

只需要”能“即可,具體工具的使用上可以熟練和精通,你說我確實有能力用keynote做個漂亮到極致的slide也可以,但在結果上,要考慮投入和產出比,畢竟有很多別的事情也等著你去做。(當然比如你開個產品發布大會來無數記者和媒體和用戶,那你做個漂亮的東東確實是投入值得的——前提是你找不到專門做slide的大師幫你搞,不然還是交給他們好一點)

二、獲取用戶

獲取用戶這個大框架下,有無數的細分崗位。怎么獲取用戶,有無窮無盡的技能和方法,但在這其中,渠道投放,為什么是最好的核心進路呢?

何為渠道投放,說粗暴點就是花錢買流量。你花點廣告費進去,然后只要不是騙子渠道,那么總會有一些流量進來你的產品,至于他們會不會下載或者激活或者注冊,那是另一個問題了。你說我做了一個給xx用戶群用的產品,現在產品上線了,有什么比直接去xx用戶群聚集的地方直接先來兩斤流量更快來驗證你的產品好不好用呢?或者你的產品可能再細分,有幾類用戶(無論你是按男女分還是按城市分還是按行業分),那么分頭去買1000個流量來看轉化漏斗,一定是比你苦哈哈找一些特定的用戶來試用更能直觀反映陌生用戶的觀感。

因為你需要的是數據,而直接花錢買量能幫你更快的獲得數據,來驗證你現在干的事情是要繼續接著投入還是砍掉。

一個強大的的渠道投放能力會幫助你花最少的錢,最快的買到你想要的用戶行為數據,那么基于此,有以下幾個點你是必須要達到的。

1)熟練掌握1-2個主流廣告投放平臺的操作(百度競價,新浪粉絲通,騰訊廣點通等)及相關的投放經驗(pc+移動平臺總花費100萬rmb大約是一個我認為及格的經驗);這個工作能幫你迅速建立起對用戶群體量,獲取價格,轉化率等的認知,很多時候一毛錢不用花光看看買的關鍵字或者廣告位的曝光量就足以印證你的一些想法了。就算公司暫時沒有條件投放,我認為完全應該找朋友公司或者自己搞一個戶來研究。百度的http://www2.baidu.com和騰訊家的http://e.qq.com和新浪微博的http://tui.weibo.com和淘寶直通車都可以認真研究,其他平臺也可以看看,不過在面對流量推廣toB服務方面,有一些文藝網站的廣告投放后臺,我只能用不專業來形容了。

2)獨立設計完成landingpage(著陸頁,銷售頁,活動頁)的能力,包括設計(這里和產品方向的原型設計能力強相關,每個優秀的原型設計師都可能是一流的著陸頁設計師),撰寫文案,設置轉化路徑等;

3)善用工具進行數據分析(轉化分析工具:google analytics,百度統計;app監控工具:應用雷達,app annie等);熟練掌握數據統計和分析方法(ab測試,交叉分析,回歸分析);

4)能瀟灑的和渠道商談成合適的deal,渠道商包括但不限于:論壇,qq群,pc媒體,app應用商店(如果你的產品是app的話),甚至渠道商也包括你們公司內部的其他部門,這很常見。能以最小代價迅速搞到足以驗證的流量,當然你說你有xx網站的關系,免費給你不用花錢買,這當然是最好的了,但不用花錢并不意味著你可以用蹩腳的landingpage和不合理的轉化路徑去浪費你的流量。

所以我們發現,當你為了更好的建設你的“渠道投放”能力的時候,你慢慢地學會渠道拓展、數據分析、文案寫作、合作談判,活動設計等核心能力,而這些能力是你做新媒體、商務BD、KOL拓展(即邀請意見領袖),軟文營銷等等其他獲取用戶的方式的極大助力,也是在獲取用戶層面上勝任全棧pm的基礎。

三、深入用戶

很多人說,用戶很聰明。

還有人說,用戶很蠢。

還有人說,用戶很蠢但是你要讓他們覺得自己聰明。

還有人說,用戶很聰明但是你要把他們當成又懶又蠢得傻瓜。

這些就是盲人摸象方式下最容易得出的簡單結論。

用戶不是一個抽象泛化的概念,用戶也不是統計工具上的數字和kpi,用戶是實實在在的個體的集合。我們要接近用戶,理解和傾聽用戶,但是,也不能離他們太近,不然被他們的情緒感染和灼傷是很容易的事情。

收藏

{{favCount}}

個人收藏