來源 李叫獸

作者 李靖

如果是這種新產品，一定不難推廣：
 

作為消費者，你之前出門一直叫出租車，現在忽然聽說XX平臺推出了一種新的叫車服務——價格不變，但車上提供礦泉水和真皮座椅。
 

你當然更容易選擇這個公司的服務。
 

因為對消費者來說，利弊很容易判斷，成本不變、收益上升，何樂而不為？

如果是這種新產品，一定也不難推廣：
 

作為消費者，你之前出門一直叫出租車，現在聽說XX平臺的叫車服務進行了調整——所有服務不變，但價格一律下降三成。
 

你當然更容易選擇這個公司的服務。
 

因為對消費者來說，利弊也很容易判斷，收益不變，成本下降，何樂而不為？
 

但如果是第三種產品，情況就不同了：
 

作為消費者，你之前出門一直叫出租車，現在聽說XX平臺推出了一種新的叫車服務——價格上升三成，但車是高檔商務車，車上會提供礦泉水和真皮座椅，而且還提供免費開車門、免費等待等優質服務。
 

這個情況就復雜多了，作為消費者的我在看到廣告后，到底是延續過去的習慣，還是嘗試新服務？
 

很大概率是：只要你周圍大部分人沒有嘗試新服務，你就會默認過去的習慣選擇。
 

因為對你來說，利弊太難以判斷了——收益和成本到底哪個大？
 

“今天享受一下坐個好車重要，還是省錢老老實實過日子重要？”

假設上面三種情況中，消費者采用新產品的成本收益變化是這樣：
 

第一種情況：收益上升3點（比如提供了礦泉水和真皮座椅）

第二種情況：成本下降3點（比如價格降低三成）

第三種情況：成本上升3點，收益上升6點。（比如漲價但提供超好服務）
 

表面上看消費者獲得的利益都是+3點，但比較方式卻非常不一樣。
 

在第三種方式中，比起現狀（比如叫出租車），用戶需要放棄一些東西（比如額外的金錢），并得到另外一些東西（比如更好的車），這就使用戶不能在1秒鐘內判斷出購買新產品到底對不對，而且還會感覺收益不確定，最終可能放棄轉變，從而延續過去的習慣。
 

第一、二種情況容易比較，很好推廣。然而不幸的是，很多新產品不是這兩種——它們不是簡單的收益增加或者成本減少，而是讓用戶放棄一些并獲得另一些，這就導致用戶很難瞬間接受：
 

電動汽車：比起現狀（開汽油車），消費者需要放棄加油的便利性和續航能力強，得到低噪音、更環保、啟動快、省油費的好處……

一種新的技能培訓：比起現狀（周末在家休息），學員需要放棄休息時間和一些金錢，得到可能存在的技能、漲薪機會和職業發展。

老年保險：比起現狀（不買保險），消費者需要放棄現在買車享樂的錢，得到可能存在的年老后的保障。
 

那么這些問題怎么解決呢？
 

如果一個新產品不是簡單的提升收益或者降低成本，而是需要讓消費者當下立刻承受一些看得見的損失，去追求未來采用新產品之后的潛在利益，那么該如何使其更快地理解和接受？
 

要解決這個問題，我們就必須先了解：為什么這種情況下，人們不愿意改變？
 

一個非常關鍵的原因是：比起收益，人們對損失更加敏感。
 

在一項研究中，心理學家給兩組人分別分發價值類似的咖啡杯和巧克力，等大家都拿到的時候，問是否愿意跟對方交換手中的禮品。
 

如果大家是理智的，那么應該會有50%的人選擇交換。
 

但最終的結果是：兩組人都有超過90%的人選擇不交換——拿到咖啡杯的人，提高了對咖啡杯的估價，不愿意交換巧克力；拿到了巧克力的人，也把“擁有巧克力”當成現狀，認為巧克力重要，不愿意交換咖啡杯。
 

所以，我們會高估已經擁有的東西的價值，低估沒有擁有的東西的價值。
 

比如對一個汽油車車主來說，加油的便利性和續航能力強是他已經擁有的東西，自然覺得價值高，不能放棄；而電動車額外帶來的環保、啟動快、低噪音等，是他尚未擁有的東西，自然覺得價值沒那么高，即使得到可能也沒什么用。

在這種情況之下，新產品推廣難度自然會變大——比起使用新產品后將會帶來的虛無縹緲的價值，現在立刻要放棄的價值卻是顯而易見的，用戶自然不想改變。
 

就像告訴一個不學習的高中生：你要努力學習，將來考上好大學才能有個好前途，才能年薪20W。
 

這經常沒什么效果——比起好好學習后虛無縹緲的可能利益（比如年薪20W），現在立刻要放棄的東西卻是顯而易見的，比如娛樂的時間。
 

那么到底如何解決這種“經典矛盾”？
 

1、提高新產品的易比較性

一個新產品，如果單純讓消費者獲得額外價值（第一種情況），或者降低成本（第二種情況），消費者更加容易采納。比如“更便宜的97號汽油”，這么好的事情，何樂而不為？
 

但大部分產品并不屬于這兩種情況，讓人很難直接跟現狀進行比較，怎么辦呢？
 

一個重要的辦法就是：通過一些營銷行為，把不屬于這兩種情況的產品，轉化為屬于這兩種情況的產品。
 

比如：

（1）通過前期補貼策略來轉化
 

在專車服務推廣之前，很多用戶的現狀是“叫出租車”，對他們來說，更高價但也更舒適的專車，就屬于這種情況：
 
 

對專車的潛在顧客來說，雖然切換到專車實際上收益大于成本（只多花了一點兒錢，卻舒適了很多），但前面我們說過：人會低估收益，高估損失。
 

所以看到廣告后可能并沒有很高的嘗鮮動機：未來的收益不確定（這種服務提升到底怎么樣），但直接的損失卻非常確定（付出更多金錢）。
 

怎么辦呢？
 

專車服務在初期為了迅速鼓勵第一波嘗試，直接通過“充100送100”把價格降低到出租車服務的級別上，從而讓第三種情況變成了第一種情況。

在這種情況下，消費者的心理就發生了改變：

“服務、舒適度都比出租車好，價格卻一樣，我不嘗試我傻嗎？”
 

而一旦一個產品讓人產生“放著好處不嘗試，我難道傻嗎”的心理，就更容易迅速引起購買和推薦。

（2）引入參考點，切換比較對象

對沒有聽說過汽車安全座椅的父母來說，如何才肯響應眾多營銷人的號召，進行“消費升級”呢？
 

一般來說可能比較困難，因為額外購買的這個安全座椅產品，也屬于這種情況： 

成本上升（多花了1000塊），利益當然也上升了（讓孩子在車內更加安全）。
 

可這個問題前面就說過：額外的成本是直接看得見的（1000塊錢呢），但潛在的利益卻是不明確的——說是安全，誰知道安全多少？是的，你當然可以宣傳說產品能把事故率降低幾個百分點，可我怎么會知道值不值？
 

那怎么辦呢？
 

我們可以通過引入一個“參考點”，來改變用戶的比較對象。
 

假設說：

“車上比路上更危險。”——XX數據發現，孩子在各種急剎車中受到的傷害，遠超過在路上的傷害。與其花費數千塊買安全童車，還不如給車上加個安全座椅。
 

（ps.這里僅為說明理論，孩子車上危險情況僅僅是數據假設）
 

如果植入這樣的信息，消費者就容易把購買安全座椅的行為，直接跟已有的“合理行為”（安全童車）進行比較，而不是和“0”進行比較。
 

這樣就把一個難以直接比較問題，又轉化成了容易比較的問題：
 

這樣消費者就不用思考“額外花1000元買安全座椅到底是否必要”，因為：
 

“既然我買過了安全童車，這個是合理的。安全座椅和童車價錢差不多，但更能確保安全，自然也是合理的！”
 

實際上，上面這種思維在數學上應用的比在營銷上應用的還要多。李叫獸記得有個關于數學家的段子是這樣講的：
 
 

一個數學家去找工作。面試官問他：“假如你正在趕往公司開一個重要的會議，這時你突然看到一棟建筑著火了，很多人在求助，你會怎么做？”。
 

數學家說，“人命比會議重要多了，我會立馬叫消防隊并盡自己最大的能力去幫助被困的人”。面試官對這個回答很滿意，于是繼續問另一個問題，“如果建筑沒有著火呢？”。
 

數學家想了一會兒后自信地說：“我會點火把建筑給燒了。這樣我就把一個未知問題簡化成另一個已經解決過的問題了！”
 

雖然這是個搞笑的段子，但的確說了一個重要的數學技巧：把一個未知問題，轉化成另一個已經解決過的問題。
 

上面的例子也是這樣，“額外付出1000塊成本到底是否必要”是一個未知問題，但跟消費者過去購買“童車”進行對比參考，就相當于轉化成了一個已知問題——既然買童車是合理的，那買這個安全座椅更合理。
 

（說明：具體使用什么參考點，應該取決于“用戶滿足同樣的需求，還會買什么其他產品”，比如安全座椅是滿足孩子的安全需求，就可以尋找，用戶過去滿足安全需求，還會買什么其他產品，然后證明該產品比其他產品更合理。）

（3）組合產品，形成比較

上面講了，通過切換參考對象，讓人可以直接進行比較。但有時候就是找不到合適的參考對象，怎么辦？
 

比如果凍剛被發明出來的時候，就沒有明顯的參考對象——一堆從肉里面提取出來的凝膠，加入了水果，和什么進行參考比較？
 

如果直接當作零食，直接買果凍，就又變成了這種情況（況且大家并不覺得這個作為零食比薯片和爆米花要好）：

（我想你跟李叫獸一樣，已經徹底開始厭惡這張圖）
 

這時候最多有些嘗鮮需求，但并沒有讓人產生“不選擇這個難道我傻啊”的感覺（事實也是如此，剛推出的前兩年都沒怎么賣出去）。
 

那怎么找參考對象，讓人易于比較呢？
 

這個產品本身很難，但跟其他產品進行組合可能就容易找到參考對象了。
 

當時吉露牌果凍的創始人發現美國家庭主婦普遍在制作餐后甜點上存在痛點——覺得太麻煩而又不得不做以滿足饞嘴的孩子。
 

于是該產品給很多家庭發了免費的甜點指南，上面寫著：只要給吉露牌果凍上淋上一層淡奶油，一道簡單而美味的甜點就做成了。
 

使用了這個策略后，產品大賣。
 

他把果凍和另外一個產品（淡奶油）進行組合，就形成了現在家庭制造甜點的參考物品，而相較于很多人制造甜點的方式來說，吉露牌果凍收益不變（反正都是甜點），但成本降低了很多（省了時間）。

“收益不變，又幫我省了時間，我何樂而不為？”

總之，消費者不具備理性計算收益損失的能力，一個既有收益又有損失的新選擇擺在TA面前，很有可能被直接放棄。
 

而如果通過某種方式，轉化成了一個“只提高收益”或者“只降低成本”的選擇，消費者就更容易馬上接受——“這么顯而易見的好選擇我不選，我傻啊？
 

2、利用經驗效應

前面已經說過了，一般面對一個新事物的時候，我們經常高估接受它的損失，低估接受它的收益——這是很多新產品難以推廣的重要原因。
 
除了“提高易比較性”之外，還有一個重要的方法就是：利用消費者過去的類似經驗。
 

當我們考慮過去，而不是考慮現在的時候，就容易變得更加客觀，從而在一定程度上克服對新產品的偏見。
 

比如一個提升專科學生職業技能并且幫助他們找工作的培訓項目，在初期推廣肯定比較麻煩：收益是未知的（未來的工作、學到了什么可能都不知道），但損失卻是非常直接——耗費幾個月時間和一些金錢。
 

作為營銷人員，你非常確信這樣的項目可以幫助目標學生，使他們通過個人努力可以進入較高收入的白領階層，但就是困惑于他們的無動于衷。
 

這是因為你面臨的“現狀”和消費者面臨的“現狀”非常不一樣：

這時候用戶會高估成本，低估收益，最終可能放棄選擇，繼續窩在寢室里玩游戲。
 

此時應該尋找用戶過去記憶中的類似情境，讓“經驗”來幫助用戶做決策。
如果你讓用戶覺得這次的培訓項目是“第二次機會”（之前高考沒考好錯過了第一次機會，現在有了第二次機會），讓他們聯想起過去的錯誤選擇（比如當時高估學習的成本、低估學習的收益），就容易讓經驗作用來指導他們的行為。
 

因為人類作為進化了數百萬年的物種，為了存活下來，本身就存在強大的吸取經驗的能力（只不過很多時候沒有被激活）。
 

而如果你利用了用戶過去在類似情況下的經驗，這一回他們可能就會做出你想讓他們做的選擇。
 

（比如尚德教育機構曾有個文案說“曾經錯過大學，別再錯過本科”，就是利用經驗效應的例子。）
 

還有，前段時間李叫獸看到一些微商培訓打的文案：
 

“10年前你錯過了淘寶，現在別再錯過微商。”
 

就是利用當時部分人錯過淘寶（低估收益，高估損失）而后來眼看別人賺錢產生的懊惱經驗，來刺激他們從事微商。
 

所以，當你想要讓用戶接受一個收益模糊而又有損失的產品，可以想辦法利用用戶過去的經驗，問自己這兩個問題：
 

（1）用戶過去在類似的情景下，做過了什么錯誤選擇？（比如“十年前你錯過了淘寶，現在別再錯過微商”）
 

（2）用戶過去在類似的情景下，做過了什么正確選擇？（比如“十年前你果斷放膽抓住淘寶機會，現在也能抓住微商機會。”）
 

不光產品營銷，這種技巧在說服領域的應用也非常廣，比如李叫獸最近在看的《瑯琊榜》中，就有這個情節：
 

某大臣想說服皇帝，打壓一下一直被信任、被寵愛且戰功卓越的郡主（軍事統領），皇帝覺得沒必要。

然后該大臣直接說了一句：“你還記得當年的赤焰叛軍嗎？”

皇帝立刻產生了利用經驗的感覺，最終打壓了這個郡主。

3、尋找擁有最大動機的群體

如果前面幾種方法仍然不夠，怎么辦呢？
 

畢竟很多研究發現，人對損失的感知程度，一般3-4倍于收益——比如開汽油車的人要放棄續航能力強且方便加油等好處來選擇電動汽車，即使電動汽車帶來的額外價值（比如起步快等）兩倍于續航能力差等問題帶帶來的損失，大部分人仍然不會選擇電動汽車。
 

這也是為什么《從0到1》的作者說：如果新產品不能帶來10倍性能的改變，基本上很難有機會。
 

谷歌搜索比跑去圖書館慢慢搜帶來不止10倍性能的改變，所以推廣很快。
 

但在創業初期，產品通常沒有那么好，怎么辦？
 

實際上，如果不能帶來10倍性能改變，經常需要去尋找能夠體驗到10倍改變的群體。
 

比如，我前段時間代步的一個產品“電動滑板車”之前就有這個問題，一個用戶需要放棄電動車的收益（續航能力強等），選擇更加便捷但續航能力差的滑板車，自然容易高估成本低估收益。
 

但對于有的群體來說，因為存在某個必要性的動機，電動滑板車的存在一定能帶來10倍的改變。

15年初的時候我一直在思考這個群體可能是什么，直到有一天騎著電動滑板車找朋友吃飯，朋友見面就說：“喲，李叫獸現在不干營銷，開始干代駕啦？”
 

我才知道在代駕市場，電動滑板車就是帶來了10倍性能提升——因為能折起來放到客戶后備箱，代駕司機就可以騎著滑板車去附近下單的人那里，而傳統電動車就不行。

對于這個群體來說，新產品收益的增長是成本增長的很多倍，導致即使是第三種情況，他們也會選擇接受創新。
 
 

再比如，太陽能剛開始在美國推廣時遇挫——對美國人來說，太陽能優勢是更加廉價和清潔，但電力并不穩定（比起他們完善的電網）。
 

但后來太陽能卻在非洲一些地區推廣很快——這些地方壓根沒有電。
 

他們的“參考點”和美國人不同，對他們來說，太陽能電力雖然不穩定，但至少比沒有電要好，自然容易接受。
 

對他們來說，太陽能這個創新帶來的就是10倍利益的改變。
 

所以，產品推廣初期，應該去尋找那些擁有最大消費動機的人。
 

這個時候有人說：那這個部分群體吃完了怎么辦？擴大群體的時候呢？
 

擴大群體的時候就容易了——當我們發現很多人已經開始消費了，就容易把別人當成參考點，模仿別人的行為。
 

就像你在股市猛漲的時候，在公司茶水間聽到某某同事又賺了一筆，就會把這個同事賺錢的比例（比如每月20%）當成你的參考點，從而覺得把錢存在銀行變成了“損失”，自然就容易跟進了。

結 語
 

如果不能理解消費者真正的“現狀”，不能感受到他們如何站在你的陌生產品面前，如何看待不確定的收益和立馬要產生的成本，也就很難理解他們為什么遲疑不選擇你的新產品。
 

回過頭來看高中生不學習感覺很不解，但站在他們角度：收益是不確定的（考上大學也不一定找到好工作），而成本增加是顯而易見的（需要付出努力）。就會發現，都是這樣。
 

如果看完本文，你只能記住一句話，應該是：
 

請站在消費者的“現狀”，嘗試去理解他們的收益和損失。

【本文已經獲得轉載授權，版權歸原作者李靖所有，如需轉載本文，請聯系原公眾號“李叫獸”】

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