「我們是副駕駛,創(chuàng)業(yè)者是那個(gè)把握方向盤的人。」

2011年,史明加入華創(chuàng)資本,負(fù)責(zé)基金及投后的人力資源管理,那時(shí)候的創(chuàng)業(yè)者還沒有成群結(jié)隊(duì)的出現(xiàn),投資人也更擅長用資金維持與創(chuàng)業(yè)者的革命友誼,就在那年,華創(chuàng)資本開始組建投后團(tuán)隊(duì)。

堆在角落里的Ninebot,擺放在會(huì)議室里的3輛700Bike,閑適的辦公室里,華創(chuàng)資本共投資了100多個(gè)項(xiàng)目,如ONE·一個(gè)、什么值得買、銅板街、同盾科技、別樣紅、二維火、700Bike、下廚房、每日優(yōu)鮮等。

即便成立于2006年,投資了上百家創(chuàng)業(yè)公司,華創(chuàng)資本仍低調(diào)的像一家創(chuàng)業(yè)公司。

「我們用創(chuàng)業(yè)公司的心態(tài)來做投后服務(wù)」

「做投后增值服務(wù)也是創(chuàng)業(yè)的過程,本身就是在打造一款不斷迭代的產(chǎn)品。」在華創(chuàng)近五年時(shí)間,史明見證并參與了投后服務(wù)從1.0版本到3.0版本的迭代更新。

創(chuàng)業(yè)公司一般缺錢、缺人、缺產(chǎn)品、缺市場,VC第一時(shí)間是投錢,投資完成后,「噩夢(mèng)」才剛剛開始,創(chuàng)業(yè)公司在不同的發(fā)展階段有不同的需求,投后便應(yīng)運(yùn)而生。

早在1984年,T.Tyebjee和Bruno首次明確了投后管理概念,股權(quán)投資機(jī)構(gòu)也主要靠投后管理提升企業(yè)價(jià)值,項(xiàng)目投資存在不確定性以及來自市場、政策方面的多重風(fēng)險(xiǎn),而投后管理正是減少或消除潛在的投資風(fēng)險(xiǎn)。

30多年間,國內(nèi)VC界對(duì)投后管理仍是提之寥寥,隨著創(chuàng)業(yè)者的激增和日益充裕的資金,習(xí)慣了買方市場的VC,角色早已發(fā)生轉(zhuǎn)變,人人都可以做早期投資,「天使」不再是稀缺物種。

「我知道我好,因?yàn)?0個(gè)人都說我好,我為什么要你的錢,而不是要?jiǎng)e人的錢?」創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)問,除了錢之外,投資人還能給什么;「錢對(duì)我不是問題,我寧愿少要一點(diǎn)錢,但我需要其他資源」。

2009年的創(chuàng)新工場成立大會(huì)上,李開復(fù)提出投后管理,創(chuàng)新工場不僅以資金支持創(chuàng)業(yè)者,還將整合多方經(jīng)驗(yàn)和資源,為創(chuàng)業(yè)者提供更多支持。經(jīng)緯也很看重提供投后增值服務(wù),整個(gè)投后團(tuán)隊(duì)幾乎完全由張穎負(fù)責(zé)……各家VC的投后終于開始躁動(dòng)了。

「我們只做雪中送炭的事,而且一定要有增值價(jià)值。」

2011年到2013年,史明把這段時(shí)間稱之為華創(chuàng)投后的1.0版本,投后服務(wù)常常做的事兒就是獵頭服務(wù)和HR咨詢服務(wù)。這個(gè)階段投后服務(wù)的價(jià)值主要體現(xiàn)在幫助早期企業(yè)搭建團(tuán)隊(duì)和建立基礎(chǔ)薪酬體系。

史明回憶說,一周至少6天都呆在不同的所投企業(yè)里工作,稱之為駐場服務(wù)。當(dāng)時(shí)剛投的一家公司,團(tuán)隊(duì)不到三人,網(wǎng)站還沒有上線,史明就和CEO窩在民宅里,一邊忙著制定人才發(fā)展規(guī)劃,一邊打電話面試。這樣的狀況持續(xù)了三個(gè)月,公司的網(wǎng)站上了線,也接近了20人的規(guī)模,業(yè)務(wù)走向正軌。

「我們做的其實(shí)已經(jīng)很細(xì)了,但是我認(rèn)為專業(yè)性和增值性不夠」。

產(chǎn)品思維做投后增值服務(wù)是一種怎樣的體驗(yàn)?

華創(chuàng)的投后HR團(tuán)隊(duì)從去年的兩人增加到今年的三個(gè)人,很難想象他們是如何服務(wù)上百家公司的?

隨著基金的快速發(fā)展,華創(chuàng)所投的企業(yè)越來越多,史明開始擔(dān)心1.0版本的投后管理方式無法配合,太依賴于服務(wù)者的專業(yè)能力,并且非常難規(guī)模化,這不是投后有效的做法。2013年,華創(chuàng)開始嘗試對(duì)所投企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化的管理:分析不同階段不同領(lǐng)域企業(yè)的需求,總結(jié)出天使輪到B輪的需求特點(diǎn)。然后根據(jù)這些共同需求,在市場上挑選合適的第三方資源,撬動(dòng)他們?yōu)椤溉A創(chuàng)派」(華創(chuàng)內(nèi)部對(duì)所有被投企業(yè)的稱呼)服務(wù)。

利用「系統(tǒng)化」的管理方法、「資源化」的合理配置,在團(tuán)隊(duì)人員沒有增加的前提下,華創(chuàng)實(shí)現(xiàn)了投后服務(wù)量和質(zhì)的雙重提升。這也標(biāo)志著投后HR服務(wù)進(jìn)入了2.0的時(shí)代。

2013年,創(chuàng)業(yè)的大潮開始涌動(dòng)。「我開始感受到身邊因?yàn)閯?chuàng)新帶來的種種變化」,陳銳就是在這一年越來越多的感受到互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)業(yè)者們的騷動(dòng),她從香港回到北京,這是她從小長大的地方,也是最多創(chuàng)業(yè)者聚集的地方。

陳銳加入華創(chuàng)資本,全面負(fù)責(zé)投后服務(wù)、業(yè)務(wù)運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作,在加入華創(chuàng)之前,陳銳擔(dān)任過工銀國際投行部COO,曾在德意志銀行做過投行部董事。「在投行多年,我接觸的都是成熟企業(yè),看不到創(chuàng)業(yè)者在早期的時(shí)候是如何從金字塔的最底層走向尖頂?shù)摹?這一次,她想做些更有挑戰(zhàn)性的事兒。

華創(chuàng)投后團(tuán)隊(duì)

(左一為華創(chuàng)資本人力資源負(fù)責(zé)人史明,左二為華創(chuàng)資本市場公關(guān)負(fù)責(zé)人曹琪,右一為華創(chuàng)資本首席運(yùn)營官陳銳)

和創(chuàng)業(yè)者一起成長,這是陳銳來華創(chuàng)兩年半間最深刻的感受。

在陪伴眾多創(chuàng)業(yè)公司從天使輪成長的同時(shí),華創(chuàng)開始根據(jù)華創(chuàng)派所處行業(yè)和階段提供自己開發(fā)的「產(chǎn)品」,比如「華創(chuàng)加油站」通過交流讓CEO們達(dá)成業(yè)務(wù)合作和改善管理技能,幫助市場總監(jiān)解決流量、數(shù)據(jù)運(yùn)營等技能;讓HRD們交流如何高效的招人、留人;「私享會(huì)」通過邀請(qǐng)行業(yè)專家來為行業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司把脈;「融資首發(fā)產(chǎn)品包」則通過集中采購和洽談幫助創(chuàng)業(yè)公司解決在融資首發(fā)時(shí)的稿件撰寫、媒體拓展、公關(guān)等迫切需要。「產(chǎn)品化高效、集中解決創(chuàng)業(yè)公司的共性需求,個(gè)性需求則根據(jù)情況一對(duì)一的解決。」    

PM Hackathon就是華創(chuàng)投后增值服務(wù)中一個(gè)代表性的產(chǎn)品。

華創(chuàng)投后團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn),無論是天使輪還是B輪的企業(yè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理都有極大需求。很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者也是產(chǎn)品經(jīng)理出身,產(chǎn)品經(jīng)理也是創(chuàng)業(yè)者和投資人的預(yù)備班。舉辦這樣的活動(dòng),既可以發(fā)掘真正優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理,也可以挖掘到潛在創(chuàng)業(yè)者。

果殼網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO姬十三在在PM Hackathon上的分享

通過沙盤賽的形式,華創(chuàng)將被投企業(yè)以及百度、阿里、騰訊、京東等大型互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理聚集在一起組成學(xué)員團(tuán),每期40-50人規(guī)模;華創(chuàng)派的創(chuàng)始人或產(chǎn)品總監(jiān),華創(chuàng)投資人以及業(yè)界產(chǎn)品大咖組成導(dǎo)師團(tuán)。學(xué)員按組劃分以設(shè)計(jì)產(chǎn)品的形式進(jìn)行PK,導(dǎo)師團(tuán)負(fù)責(zé)為學(xué)員打分,優(yōu)勝者將獲得現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),還可以獲取加入華創(chuàng)派或者獲得華創(chuàng)投資的機(jī)會(huì)。

這個(gè)被業(yè)界稱為「東半球最火爆的產(chǎn)品創(chuàng)新沙盤賽」已經(jīng)舉辦7期,6月18日,PM Hackathon將第一次走出北京去到上海,之后還會(huì)去到更多創(chuàng)業(yè)者聚集的城市 。

文玩迷 CEO 李建就是在 PM Hackathon 的活動(dòng)上和華創(chuàng)資本建立起了聯(lián)系,他創(chuàng)業(yè)前是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)無線高級(jí)產(chǎn)品總監(jiān),通過參加PM Hackathon活動(dòng)更多的了解到華創(chuàng)和他的投后服務(wù),后來李建創(chuàng)業(yè)的時(shí)候首先找到華創(chuàng),華創(chuàng)就投資了他。

「很長一段時(shí)間,我們?cè)谕逗蟮脑鲋捣?wù),都幫我們同事在議價(jià)方面,起到了決定性作用」,陳銳說。

不僅僅是VC

越來越多的創(chuàng)業(yè)者意識(shí)到投后增值服務(wù)的重要性。

「我們最有價(jià)值的就是投后的四化建設(shè)」。陳銳總結(jié)華創(chuàng)的投后服務(wù)宗旨是系統(tǒng)化、資源化、產(chǎn)品化和平臺(tái)化。華創(chuàng)的投后3.0版本就是搭建這樣一個(gè)聚集資源和產(chǎn)品的平臺(tái)。

從外部來看對(duì)接的是所有創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)過程中需要的資源平臺(tái),「我們會(huì)將創(chuàng)業(yè)公司真正在運(yùn)營時(shí)方方面面涉及到市場、品牌、公關(guān)的事務(wù)都以產(chǎn)品的形式推出服務(wù),而不是一對(duì)一的像保姆式幫扶,這是我們投后的策略」,曹琪2014年辭去華興資本的公關(guān)總監(jiān),加入華創(chuàng)負(fù)責(zé)基金品牌公關(guān)以及投后公司市場公關(guān)管理。

曹琪對(duì)于投后有著自己的理解。「投資像婚姻,你有情,我有意。但投資這個(gè)過程,一旦進(jìn)入婚姻生活,你發(fā)現(xiàn)是難改變對(duì)方的」。尤其做早期投資,很難說投后能幫助他成為一個(gè)優(yōu)秀公司,這是很長期的過程,不能一下驗(yàn)證。

「我們是副駕駛,創(chuàng)業(yè)者才是那個(gè)拿方向盤的人」,陳銳說。

創(chuàng)業(yè)本身就是不斷試錯(cuò)的過程,副駕駛要幫著看路,在創(chuàng)業(yè)者看不清楚的時(shí)候副駕駛要去提醒,在旁邊陪著他們一同成長。「駕駛員需要自己做決定,我們只能告訴他,從我的角度看到了什么,我在外面看到別人做的什么是對(duì),什么是錯(cuò)」。

「我們不僅僅是VC」。

跨過了「拼錢、拼速度、拼資源」的過去完成時(shí),VC的現(xiàn)在及將來進(jìn)行時(shí)是拼服務(wù)。用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)做投后增值服務(wù),這似乎是比風(fēng)險(xiǎn)投資更能讓腎上腺素飆升的事兒。

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