來源|劉渝民

 

2015年底,遇見了楊永智,海豚瀏覽器的創始人。

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2015年底,寫BP,找團隊,做官網,談合作。

 

2016年中旬,歷時半年,天使輪融資款項到賬。

 

2016年4月30日,辭職。

 

2016年5月1日,初創公司成立。

 

2016年6月1日,公司由0到10幾個人,商業模式逐步清晰,并有了十幾個客戶,且實現當月盈利。暴露的問題也很多,甚至有些面臨無法解決的狀況,使我非常痛苦。

 

我是拿到融資后,才出來創業的。所以我算不上一個勇敢的人。

 

在企業帶市場的時候,我一直覺得非常輕松,一方面是自己在市場這塊有一定的積累,并且我喜歡鉆研一些理論,比如我會深入了解最新的消費者趨勢,用戶的關注點,互聯網的熱門內容,流量的趨勢,以及主流移動互聯網廣告平臺的開發原理,這樣可以讓我更加高效的去理解互聯網市場和用戶,理解渠道運營的精髓;另一方面,我對市場的體系和團隊組建有多次成功經驗,能夠在最短的時間找到合適的人,并快速推動業務向前,減少試錯成本,這對初創項目而言,至關重要。

 

總的來說,在過去的兩年里,工作使我非常輕松。現在看來,因為我一直處在舒適區,做著自己擅長的事,覺得不費吹飛之力。

 

當我出來創業后,離開了舒適區,遇到困難重重,這使我感到痛苦,一個月內體重由126斤下降到120斤,過去9點睡覺,現在經常晚睡,甚至會失眠。反思中,我發現了自己的一些不足:

 

1、決策不夠果斷。

 

我在互聯網公司呆了4年,對文案策劃,渠道推廣,產品運營都有一定的接觸,思路比較活,于是覺得這也可以做,那也可以做。我們一開始想做一個社會化營銷平臺,聚集長尾IP,扶持IP,最后和IP之間進行廣告分成。這個模式在做的人較多,尤其是直播類,有做經紀公司的,有做專業內容生產的,還有做平臺的。至于微信大號的廣告平臺,也存在很多弊端,一方面微信大號大多價值很低,屬于小眾類推廣資源,另一方面行業走向沒落,微信大號的前方并不好走。所以原有的基于微信公眾號和直播的思路我都放棄了,包括后面的做一個PGC+UGC的移動互聯網營銷教育APP,切入企業招聘和培訓,也因為困難較大放棄了。

 

我選擇的方向是移動互聯網廣告服務,一方面是因為團隊的基因,除我之外,有4A的策劃,華為的品牌,百度的運營,這個配置做廣告服務我覺得還可以;另一方面是因為我底氣不足,我認定了這個項目只能成功不能失敗,希望離錢更近,而不是做一個APP,在錢燒光后,才能看見商業模式的曙光。

 

一開始,我們做創意,做提案,做媒體采購和代理,包括品牌購買和程序化購買,后來連效果類,如CPA,CPS,ROI也做。事實上,效果類是碰不得。原因很簡單,乙方無法絕對保證效果,而甲方往往提出的KPI連自己的團隊都做不到,要知道他們的市場團隊可是投入了大量的人力成本,在沒有給我們一分錢服務費的情況下,請問如何達到那樣嚴格的KPI?事實上,大多數效果類合作,乙方都在作假,所以我們后面服務的幾個大客戶,他們的市場負責人來自于香港,受過嚴格的市場體系培訓,他們就明確提出,只要策略對,最終的曝光和點擊達到,他們就滿意我們的服務,而CPA及ROI他們不做,認為這樣會造假。

 

至于創意,對人才的要求,項目的把控,都提出了非常高的要求,要實現規模化復制,幾乎不可能。于是我們的前端銷售體系和后端服務流程,都陷入了混亂,我們認為這也可以做,那也可以做,結果就會不聚焦,最后陷入了困局。

 

問題出在我不夠果斷,在一開始,我調研了各類廣告服務公司,從創意服務公司,到公關公司,再到媒體代理公司,廣告渠道商,分析了各類痛點,認為程序化媒體代理與運營是趨勢,也有一定的價值;反觀效果類,除了作假還是作假,只能賺快錢,沒有價值;而創意類,對人才的要求高,可復制性不強,并不適合我們。我們的目標是要可復制,并且有一定的價值。

 

但我并沒有做出果斷的決定,直到陷入困難時,才發現問題較大。

 

2、用人識人不當

 

我在一個月內,將團隊從0組建為10幾人的公司,速度不算不快,但暴露出很多問題。在用人方面,存在似是而非的情況。比如某個人,其有一定銷售能力,也接觸過運營,他想做運營,我就留下了。

 

這其實很錯誤。我們不能招模棱兩可的人,必須是會或者不會。因為招進來后,如果不能勝任,就需要有人帶。對于一家初創公司,哪有那么多人來帶?如果我,我的副總每天都在帶人,那么誰來管理公司?誰來負責戰略?誰來抓業績?

 

后來就出現了推不動的情況,很多客戶找到我,要跟我合作,但后端對接和服務跟不上。前端有很多客戶資源,但在最終成交上,還欠缺推動力,體系也不健全。

 

另外很多模塊,我先招了執行層,沒有招中間層,于是每個模塊都需要我去推動,當出現問題的時候,我不知道該找誰。所以一定要先找到關鍵角色,比如銷售總監,比如運營總監,不能似是而非,不能又可以管銷售,又可以管運營。

 

只要找到了這個關鍵角色,在他負責的模塊,他可以把團隊組建的很好。如果不擅長,就不要自己做,先找到這個人。

 

3、對公司發展規律不足

 

在先做什么,不做什么上,我也做的不夠好。比如前期到底是重點健全公司制度,打造完善流程,還是重點做業務,一邊做大業務,一邊完善各類小問題,這個我想得不夠清楚。一方面我死磕業績,要求實現盈利,果斷當月盈利了;另一方面我要求流程第一,要成體系,公司的文化,價值觀,福利,會議制度,工作手冊都要像大公司看齊,我要快速復制,做大公司。

 

盡管制度正在逐步完善,但業務卻起不來,而我多次的價值觀傳遞,也并沒有起到良好的效果,士氣不佳。

 

事實上,對于一家新公司,無論你怎么完善,都會出現很多漏洞,即便是大公司也是如此。最開始,一定是業務第一,按照我們的商業模式,就應該是銷售第一,其他次之。銷售是替公司賺錢的,其他都是花錢的。通過銷售這個發動機,讓運營人員去服務更多公司,最后形成一定的口碑和影響力。但一開始,一定要以業務為重,其他的小問題可以先放一放。

 

4、商業經驗不足

 

我對標了很多公司,包括如何實現公司市值從1000萬到10億的過程。但是隱藏在成功下面的冰山一角,我認識不清。

 

比如北京有家公司,專做效果服務,一年賺了幾千萬,這是事實。但其成功帶有一定的偶然性,一方面效果服務往往都伴有一定量的刷量和作假,另一方面他們剛好趕上了某個行業的營銷窗口期。

 

還有的公司,十多個人,一年做廣告服務做了幾個億,但全是流水,沒有什么利潤,被上市公司收購,賣了上億。我們也在考慮要不要去這樣做,因為我們拿了幾百萬投資,要實現這個目標很容易。但事實上別人能賣這么多錢,背后還有很多其他利益關聯。

 

從商業的價值規律來看,一家公司能被收購,要么是賺錢,要么是技術值錢,要么是團隊值錢。作為一家廣告服務公司,要么是能盈利,要么是團隊夠大,團隊有推動力,這樣才有價值,才值錢。毫無疑問,上面那個模式是偶然性,背后有其他秘密。

 

而做效果服務的公司,基本全是中小公司,因為它本身沒有給客戶創造什么價值。在價值規律面前,無法實現規模化增長。

 

另外,在一開始融資的時候,我除了拿到資本,還找了各類牛人合伙,讓他們以資源換股權。但后來遇到了問題,我又把他們請出去了。

 

為什么?因為資源這個東西很虛,如果真的很值錢,別人為什么不用錢直接進來?另外,這個資源怎么兌現?他不在你的公司,會不會拿著資源跟別的公司交換利益?他可以跟你合作,也可以跟其他公司合作。

 

同樣的,我們在外部有很多企業關系,但實際上對我們的業務幫助很小,因為關系只能是錦上添花,并不是企業的競爭力。

 

我們在渠道分發上,找了很多合作伙伴,都愿意跟我們合作。我們一度還想盡量依靠渠道來分銷我們代理的廣告產品,但結果甚微。為什么?違法了商業的利益原則。別人如果銷售團隊很強,為什么要賣你的產品?就算你的產品不錯,但是他可以找到更優的產品。除非,你具備強勢品牌,比如百度,他可以放棄直銷隊伍,只選擇渠道合作,也可以把市場做大很大,因為他的品牌好,唯一性,對渠道商有生殺大權。

 

商業一定不能違背價值規律和利益規律。企業本身必須有價值,我們必須清楚的知道,我們為什么類型的客戶創造了什么樣的價值?他們為什么需要我們?為什么不選擇別人?

 

千萬不要心存僥幸。千萬不能過分依賴外界關系,不管是朋友,合作伙伴,甚至是投資人,他們只能錦上添花,一切都要靠自己,你必須有自己的核心競爭力。比如你的技術好,比如你的銷售團隊大而且強,比如你的服務團隊大而且專業。

 

有些廣告公司在產品方面有壟斷優勢,但其核心競爭力卻是銷售力。因為在TOB這個商業模式里,線下銷售為主,線上傳播為輔。千萬不要以為你有了好的產品,別人就都會主動來找你,渠道商也會賣力的賣你的產品,不可能,除了你自己的團隊,沒人會愛你。利益永遠第一,沒有永遠的合作伙伴,只有永恒的利益。

 

所以我深刻的意識到,我需要組建一個優秀的團隊,這是我們賴以生存的根本。

 

總的來說,當我開始創業后,我認識到許多不足。比如我不懂銷售,我做的那些業績規劃,根本落不了地;我做的那些效果管理,毫無成效;銷售不是動動嘴皮子,做幾個ECXEL,銷售負責人必須本身就是個牛逼的銷售,在過去取得過輝煌的銷售成績,不然就是紙上談兵。比如我不懂財務,不懂股權,在財務和股權方面也走得很慢。

 

或許這就是在企業做總監跟出來當老板的區別:在企業里,你只負責某一個模塊,你不需要考慮公司的未來發展,也不需要考慮公司的人員穩定,更不需要考慮公司這個月賺不賺錢;出來當老板后,你需要關注財務狀況,關注團隊的穩定性,修正戰略方向,激勵你的團隊,同時還需要和你的投資人,戰略伙伴,核心客戶保持良好的關系。

 

當我離開舒適區后,我覺得很痛苦。但使我痛苦的,必使我強大!

 

在過去,我只敢應聘小公司的副總,大公司的總監。因為在更高的層面,我覺得沒有信心和底氣。但我離開舒適區后,看到了自己的盲區,并不斷的去學習,去補充,我覺得我可以勝任更高的位置,我有這個信心。

 

感謝投資人,給我這樣的一次成長機會。在一個月的時間里,我覺得自己的成長超越了過去幾年,我開始變得勇敢,變得冷靜,懂得堅持,因為價值規律告訴我們,只有堅持才能取得成功。

 

在任何一個領域,只有極少數人能成功,只有極少數企業能活下來并壯大,這就是商業的法則。要贏得這場戰爭,必須有一個強大的團隊,并持續堅持,而使我們強大的,除了公司的價值觀和凝聚力,更重要的,一定是痛苦,痛苦使我們成長,從而變得更強大!

 

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