來源 經緯創(chuàng)投

這樣的場景一定很常見，即你辛辛苦苦準備了一百條理由說明某項工作是如此重要，以致于我們應該立即著手。但你的老板或者同事，卻不以為然。為什么呢？以下這篇文章從科學的角度出發(fā)，讓你更懂說話的藝術和科學，Enjoy：

Halim是Reboot公司的聯合創(chuàng)始人，這是一家創(chuàng)業(yè)指導公司，Halim曾幫助過一個在公寓里辦公的六人創(chuàng)業(yè)團隊成長為一個有上百名員工的著名創(chuàng)業(yè)公司；還與一家已有百名員工、3億估值的本土公司合作，指導他們的高管團隊將公司發(fā)展成了千人規(guī)模、估值50億的跨國公司。

在創(chuàng)業(yè)領域有這樣一個段子：創(chuàng)業(yè)就是一邊飛行，一邊建造飛機。在轉行幫助創(chuàng)業(yè)者找到他們的“航行方向”之前，Halim的工作就是為飛機加油，讓它們達到最高飛行高度——這不是比喻，他曾是加州一家公司的創(chuàng)始人兼CEO，而這家公司正是為私人飛機提供飛行定制服務的。

作為一名炙手可熱的專業(yè)導師兼前輪值CEO，Halim擅長理清復雜的交流體系，幫助公司建立統一的信息傳遞方式。在這篇獨家報道中，Halim由自己從事神經語言學項目的專業(yè)經驗出發(fā)，將那些在實踐中已被證明十分有效的方法劃分出四種溝通元模型，提出了一些能夠改善領導人與團隊交流的建議。

重啟操作系統

Halim將自己在溝通方面的工作稱為“Reboot.io.”。“這其實是個文字游戲。如果你的電腦死機了，技術人員一般都會先讓你‘重啟試試（reboot）’。我們也是一樣，人們總是在不確定下一步怎么做，或是不知道如何解決危機時來求助我們。”Halim說，“那個‘io’的意思是操作系統。這是一種更深層次的立意——要重啟的可不只是一個app！我們所做的一切就是為了幫助你更好地開一次董事會，我們教你的方法也可以運用到你的生活之中，所有努力都圍繞著一個核心，那就是‘融入人群之中’。”

人類的操作系統中，負責溝通的中心部件是爬蟲類腦和杏仁體。“我不知道是誰最先發(fā)明了這個說法，但現在你參加任何管理或溝通培訓課程，都會遇到‘杏仁體劫持’這個說法。但我們到底要怎么劫持杏仁體呢？”Halim說。

“我們大腦中這個最古老的部件最初的功能是回答‘我身邊的是否同類？’舉個例子，如果我是鹿群里的一頭鹿，杏仁體就會問：周圍有獅子嗎？如果答案是‘你身邊的并非同類’，那么大腦就會決定是按下戰(zhàn)斗、逃跑還是僵住的開關。

杏仁體會‘劫持’身體后續(xù)的反應，直到安全。”Halim說，“如果杏仁體得到的答案是‘安全’，那么人類獨有的前額皮層就會上線，完全掌控于他人交流的功能。”

因此，最終目標就是移除那些無意識的開關，讓團隊里的每個人都能全身心投入談話之中。“對于工作風格、功能和觀點不同的人，我們有不同的具體的模型來幫助他們成為‘同類’，從而與人無縫溝通。”Halim說，“注意這些模型，將其反映到大腦中，讓杏仁體冷靜下來，這樣才能產生真正的溝通。這不是‘經理專用手冊’或者是‘秘密文件’，而是每一個團隊成員都應該公開分享和學習的技巧。”

四大有效溝通元模型

我們知道，有無數的段子、雞湯和成功學在討論溝通方法，但我們必須認識到它的重要性，明白這些道理實際操作起來是非常困難的。所以，在我們開始討論每一個元模型之前，來看看Halim為什么會把這種分類看作是領導力和公司管理的中心：

1.管理的目的，是產出一個高效的優(yōu)質團隊。

2.這個團隊的首要功能是合作行動。

3.人類的合作是通過溝通來完成的。

4.溝通是基于每個人的價值、信念和身份之上的。

5.價值觀、信念和身份像過濾器一樣決定了我們看待世界的方式，而這個過濾器決定了溝通元模型的分類。

“元模型”這一理論是由Rodger Bailey提出的，是心理和語言調整的結果，不同的元模型能夠產生不同的行為。

“溝通不僅僅是關于你說的話，還關于聽話者的反應。我們常常覺得把信息傳達了就夠了，但卻忘了確認對方是否接收到了這一信息。如果我們關注了溝通元模型，那么信息傳遞將會變得更加高效。最后，溝通必須要能保證雙方分享了足夠的信息來進行下一步。”Halim說。

元模型是按照動機特點（如何產生或失去興趣）以及工作特點（如何處理信息）來分類的。暢銷書《改變心態(tài)的文字》作者Shelle Rose Charvet將元模型分為四種：兩種“動機類”、兩種“工作類”，Halim也經常將這種分類與他的客戶分享。
 
 

達成型 VS. 遠離型

這種元模型是以動機方向分類的，具體來講是判斷一個人傾向于達成目標還是避免問題。我們通常這樣定義“達成型”和“遠離型”人格：

達成型的人通常由想要達成的目標所驅動。他們不擅長發(fā)現問題，但很擅長處理重要事務。他們溝通時常常用“獲得”、“取得”、“達成”、“達到”之類的動詞。

遠離型人格的動力則是解決問題。他們的關注點在于可能會出問題的地方，常常使用“避免”、“規(guī)避”、“擺脫”、“除去”等動詞。

Halim曾見過一個飽受自家CEO折磨的CFO，“他告訴CEO：‘我們得削減10%的資金消耗，否則我們就得解雇一些員工。’他不明白為什么CEO不能同意他的決定。”Halim說，“我讓他回去再和CEO談一次這件事，但這次不要談論不這么做的后果，而是將重點放在這么做之后公司能得到的好處。比如說？‘能再正常周轉兩個月。’他說。我說好，你就這么和CEO說。”

這個CFO聲稱他本來就是這么告訴CEO的，“不盡然。這個CFO強調的是削減預算和裁員，而非公司獲得的額外資金流轉時間。”Halim說。“CFO改變了他的說法之后，CEO也開始重新考慮這件事了。現實情況并沒有改變，但CFO將重點從避免預算吃緊轉移到了獲取更多周轉資金上。當他和CEO成為‘同類’，同樣使用著達成型語言，就能夠引起對方的共鳴了。CEO通常都不是遠離型人格，他們通常都是面朝未來的。”

當然，偶爾會有兩種人格兼具的人出現。“研究表明，40％的人是達成型，40%是遠離型，還有20%則兼有兩種個性。

事實上，最有影響力的領導人不但能判斷溝通的對方是哪種類型的人，還能與兩種人都有效溝通。”Halim說，“Nancy Duarte有一次在TED talk上分析了幾位著名人士的演講，他們中很多都展示了這種能力。例如馬丁·路德·金著名的言論：‘我夢想有一天，我的四個孩子將在一個不是以他們的膚色，而是以他們的品格優(yōu)劣來評判他們的國度里生活。’不但提出要逃離種族歧視和種族隔離，還提出要追求一個更加平等、光明的未來，這能讓兩種性格的聽眾都獲得共鳴。”

對于每一種元模型的人格，只要問一個問題就能區(qū)分。“要區(qū)分達成型人格和遠離型人格，可以問這個問題：為什么它這么重要？至少問三次，這樣你就能清楚地知道對方是想要達成某個標準還是避免某個問題。”Halim說。

任何一種行為都能以達成目標或避免問題來劃分，就像是一杯水半空還是半滿的問題一樣，從不同角度看待行為會帶來不同的結果。

內向型 VS.外向型

這種元模型是以動機來源分類的，判斷一個人的動力是來自于外部的承認還是內心的評判。我們通常這樣定義“內向型”和“外向型”人格，與我們通常所言的有所不同：

內向型的人按照自己內心的標準來做決定。他們常常說“只有你能決定”、“這些事都取決于你”、“你怎么想？”、“你可能會考慮這些”等等，因為這些話就反映了他們自己的決策過程。

外向型的人則求助于外部信息和反饋來做決定。他們常說的話有“某某某認為”、“這樣做的影響會是”、“你會得到的反饋是”、“你會得到的支持有”、“其他人會發(fā)現”、“給我一些參考”等等。

有一次，一個CEO找到Halim，述說了他與高管團隊之間的矛盾以及他與一名董事會成員的關系惡化。“我問了每個高管團隊成員的情況，得到了一個一模一樣的答案：‘董事會推薦的他，說他是他們共事過的最好的人’。問題就出在這兒。”Halim說。

“我以前也碰到過這種情況，第一次當CEO的年輕人特別容易這樣。他會讓經驗豐富的董事會替自己組建一個‘全明星隊’，結果就是這個團隊和董事會合作得很好，對他就沒那么友好了。于是我和他一起花了一年時間，一步步組建了一個新的領導團隊。這個團隊也來自于董事會的推薦、審查、面試而得出的候選人，但并不像上一個那樣完全由董事會欽定。對于領導人來說，董事會的資源是無價的，但CEO還是得依照自己內心的標準來做最后決定。”

在這個案例中，CEO是內向型還是外向型有很大的區(qū)別。“你經常會看到外向型的領導人，新手CEO和創(chuàng)業(yè)者尤其典型。他們向董事會、投資人、同僚和直接報告者尋求認可和動力，”Halim說，“但是，有些內向型的CEO個性的形成就是因為一開始所有人都在試圖指導他的行為。”

確定一個領導人是內向型還是外向型是一個團隊的首要任務。“如果你在和一個內向型的人交談，你很難讓他相信任何超出他經驗范圍的事。因此，如果我要說服這樣一個人作出決定，我必須要拿公司以前發(fā)生過的事作為例子來改變她的想法。她只會基于自己的理解和記憶來行動，而不會被我的理論說服。”Halim說，“另一方面，要說服外向型的人，你就得提出你的意見并且舉出外部例子為參考。”

Halim常常和創(chuàng)業(yè)者開展他稱之為“假裝你是CEO”的談話。“當領導人將自己當成CEO時，他就會發(fā)現自己有一切所需的資源，掌握一切所需的信息，并且能夠尊重那些先行者以及他們犯下的錯誤。”Halim說，“最后，你需要找到兩種人格之間的平衡。領導人不能太‘外向’，完全遵從董事會的意見；也不能太‘內向’，盲目的鉆牛角尖，忽略高管團隊中其他人的能力。”

能夠區(qū)分內向型與外向型人格的問題是：“你為什么覺得之前的工作做得很好？”Halim強調了明白領導人動力來源的重要性：“參考自我意識還是外部評價？這就是他們做決定的方法。前者會說‘我就是覺得我做得很好，我對我所做的工作感到十分驕傲。’后者會說‘人們告訴我我做得很好。’這個問題很簡單，但非常實用。”

領導人無論如何都會進入駕駛艙，但擔任機長和副機長還是有所區(qū)別的，這關系著如何做出審慎的決策。

具體型 VS. 籠統型

這種元模型是以信息的容量分類的，也是按照他們最能發(fā)揮所長的工作環(huán)境劃分的，判斷一個人在交流時是著眼于細節(jié)還是概述。我們通常這樣定義“具體型”和“籠統型”人格

具體型的人傾向處理細節(jié)和次序。他們不擅長審視發(fā)展全景。他們常說“實際上”、“準確地說”、“具體來說”，并且喜歡提供細節(jié)和順序安排表。

籠統型的人關注概述或是更大的圖景。他們只會在短期內處理細節(jié)，常說“本質上”、“重要的是”、“總體來說”之類的話，并且喜歡回歸概念。

Halim用工作中非常常見的經驗來描述這個分類：“我們都見過兩種不同類型的人，你的收件箱里估計還躺著他們發(fā)來的不同風格的郵件，一種寫著一條條要點，另一種則是一大段細節(jié)描寫。你可能喜歡其中一種，討厭另一種。”Halim說，“我所說的‘籠統’是一種高級別的概述，目的是要開拓溝通的廣度——但其實不常發(fā)生。而‘具體’則像是精細的繪畫或者是比賽實況統計，提供的是細節(jié)的深度。”

Halim的其中一個客戶是個CMO，她和CEO之間有些不快。“這位CMO比較擅長敘述故事，喜歡細致地描寫自己的工作內容，但她從CEO那兒收到的回復都是一條條精練的要點，讓她覺得CEO一定是對自己的工作有所不滿。”Halim說，“我認識這個團隊，知道CEO其實很滿意她，只不過CMO必須得了解這樣的元模型分類，才能理解CEO的態(tài)度。這位CMO擁有具體型人格，而CEO則是籠統型的。”

如果不理解這種差異，他們之間的郵件往來甚至是當面交流都會繼續(xù)充滿懷疑感。“而且這種懷疑感發(fā)酵的很快，如果CMO持續(xù)收到要點郵件，她可能會覺得CEO并不信任自己，因此并不回她以同等數量的內容或信息。但事實上CEO可能只是比較喜歡這種便箋式的表達方式，是為了不給CMO增添過多閱讀的負擔。”Halim說，“如果CMO能夠識別并且接受領導的信息容量，反之亦然，那么他們就能夠打破瓶頸，消除不良的猜測。”

不過，無論是Charvet還是Halim都沒有就這種元模型提出一個“一擊即中”的問題，但這種區(qū)分可以從信件或口頭交流中窺見。你們可以用一次交流為例進行討論，盡早確定管理團隊和同事們的默認模型。

看、聽、讀、做

這種元模型是用來判斷一個人的如何能被說服，本質上來講就是判斷一個人需要通過什么類型的信息開始相信某件事。

眼見為實類（55％）：這類人會被他們所觀察到的事物影響。他們會說：“噢，我在之前的公司看到過這種做法。”

耳聽為實類（30%）：這類人依靠聽覺，比如他人的口頭表達來取信。比起主持會議，他們更愿意傾聽。他們會說：“我的董事長告訴我這件事，我覺得很有道理。”

實踐為實類（12%）：這類人只有自己經歷過之后才會相信。他們會說：“我之前做過這事。”

閱讀為實類（3%）：這類人會被報告、研究或是會議記錄所動搖。他們會說：“我在報告里讀到過。”

關鍵在于，要記住這些分類并不是他們獲取信息的方式，而是他們被徹底說服并開始行動的原因。“之前有個例子，一個高層團隊的成員總是試圖以自己的方式來說服CEO。比如說，CTO是數據驅動型的人，他就會給CEO一大疊數據報告，”Halim說，“如果這也是CEO的信任渠道的話，那他讀完報告就會采取行動了，這樣所有人都能節(jié)省時間。然而這并不是CEO的菜。”

要想知道如何說服你的經理或同事，問他們這樣一個問題：“你為什么覺得某某人（與你同級）的工作做得不錯？”在工作場合，最早開始也是最常重復的評估內容就是某人的工作質量。“我們總是以直覺來評判一個人的工作，而且會在正式的報告中做周期性的評價，”Halim說，“詢問對方如何看待同級員工的工作質量，不但可以避免出現你評判其他等級員工的情況，又可以弄清楚對方進行評估的的方式。是看著他們工作？聽說了他們的事跡？閱讀了評估報告？還是將他們的工作與你之前所做的相比較？”

冰山一角

Halim從Bailey和Charvet對這些元模式的發(fā)展中獲取了許多經驗，不過，這些模型都只是Reboot和客戶之間使用的一個等式中的一個變量。Reboot將這個等式稱為“賭局（The Bet）”：

實用的技能＋理智的自省＋經驗的共享

＝增強的領導力＋巨大的韌性

“正如你所看到的那樣，‘賭局’由三部分組成，但其實它們是一種‘戰(zhàn)術性技巧’，就像元模式一樣，都是人們來Reboot學習的東西。拿烹飪做個例子，我告訴你如何使用各種刀具，這就是戰(zhàn)術性技巧——但并不意味著你立刻就能成為主廚了。你只是知道了如何使用刀子，但你也可能用這把刀子傷人。”Halim說，“從商業(yè)角度來說，這就像你習得了戰(zhàn)術性技巧、從董事會、投資人和其他CEO那兒得到了經驗，但卻無意間建立了一個帶有他人影子的公司。”

這也是客戶走進辦公室時，Halim說的第一件事。他一開始就會解釋自己角色的兩面性：“我有兩個目標，一是幫助你建立一個獨一無二的，你能掌控的公司；二是保證你不會有一天早上醒來發(fā)現自己厭惡這份工作，只因為你建立的不是你的公司。”

只要客戶愿意打這個‘賭’，Reboot就有信心讓客戶得到回報。Halim簡單地介紹了The Bet等式的幾個變量：

“理智的自省，其核心就是放棄你的自我意識。這不是假模假式，而是要讓你意識到每個人都的確還有很多不了解的事，讓你重新拾起學習的心態(tài)。也就是說，你必須明白你走到這一步依靠的都是什么，同時必須真正承認，你還得多加自省才能走向下一步。”

“實用的技能就是你用來建立公司的戰(zhàn)略、模版和技術。上至推動高效溝通的元模式，下至解決合伙人之間矛盾的具體方法，都屬于這一類別。”

“那些正在‘大干一場’的CEO們通常會消耗很多精力，總是在當心下一次重要的招聘、融資、團隊部署和產品上線。在這種情況下，經驗的共享能夠給他們帶來更多保障——無論這意味著和同事進行一次談話還是請別人來分析和審視你的問題。”

“處于早期的公司需要能被純粹的動力驅動的CEO，發(fā)射火箭和保持火箭處于軌道之上是不同的工作。增強的領導力能讓有雄心壯志的創(chuàng)業(yè)者帶領員工和領導團隊發(fā)揮公司的最大潛力。對于創(chuàng)業(yè)者來說，這是個轉型的機會，也是展現巨大的韌性的機會。”

“我們把這個等式稱為‘賭局’而不是‘公式’的原因在于，我們不能假裝自己擁有所有的答案。但我們是聰明的賭徒。我們知道這個局是對我們有利的，因為在此之前我們已經在實踐和生活中成功了很多次。”Halim說，“稱它為賭局還有一個原因，那就是我們不能假定別人的方法就是錯誤的。那些都是他們目前為止找到的最好方法，我們也想知道這些方法給他們帶來了怎樣的好處。沒有什么方法是絕對的，對于每個人來說，都可能存在著一個‘更好的方法’——否則我們只要都遵照一種模式然后就都能成功了。最后，當有人接受了你的‘賭局’，就產生了一種信任感，這種信任感會一直伴隨著你們。信任是一切的開端。”

總結

和Reboot一起‘打賭’，需要你放下自傲、建立學習心態(tài)、贊賞但不停滯于你現有的方法，同時鼓勵其他人也成為一個更堅韌的人。這種轉換是圍繞著溝通和領導方式展開的。第一步就是要在和他人的每一次溝通中學習和運用基礎的元模式，作為一個“同類”更好地溝通與共事。當然，這一步僅僅是“重啟操作系統”的開始，是為領導人、公司和員工帶去活力的基本。

“創(chuàng)業(yè)者是最好的敘述者，因為他們自己就是最忠實、最渴望、最感興趣的聽眾。這給了他們堅定的信念，讓他們有勇氣為一個還未出現的公司融資上百萬美元，有能力勸說他人放棄穩(wěn)定工作加入自己的團隊。”Halim說，“但他們和我們所有人一樣，只能用自己所知道的最好的方法——他們年輕時預設好的溝通方法。當他們與所有人都能有效交流并引發(fā)共鳴時，他們就成為了不可多得的領導人才。這需要他們有意識的改變溝通方式——一種意識、一種心態(tài)、一種理智的自省。只有這樣，領導人們才能明白，溝通不僅僅包括你說了什么，還包括了你聽到了什么。”

本文首發(fā)于firstround.com，經緯創(chuàng)投編譯

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