來源 伊卜生

作者 伊卜生

策略1.0前言

怎樣了解團隊運營的能力？
 

盡管大多數CEO認為，自己對團隊了如指掌，但數據顯示，在90%以上的創業公司里，領導人對團隊成員的能力高低的考量，只是通過模糊的直覺。
 

而缺乏對合伙人、團隊成員能力的科學評價，往往造成后期執行環節失誤頻發。
 

為了啟發科學的管理和評價團隊，伊卜生從團隊管理的角度，解讀如何科學的評定團隊運營者的能力。
 

互聯網運營人員有別于其他行業和職能的從業者，不僅需要掌握必要的專業技巧和理論，同時還不能要有創造力的運用，依托但不依賴經驗；

熟諳產品和市場的趨勢，把握短期的控制點，同時能迅速排除不可能有結果的方案，預謀未來的偶然。
 

CEO要判斷運營成員的能力，需要從以下幾個方面出發。
 

1.專業度

2.溝通力
 

3.解讀力
 

4.交錯思維力
 

5.創建力
 

如果團隊有三名專職運營，要考慮的是他們各自在哪方面有自己的優勢，功能結構是否互補。

1 專業度
 

A.原創內容制造力

廣義上來說，產品就是為用戶提供價值的載體，而載體需要承載持續的內容，才能讓它的價值顯而易見。

原創內容是指一切結合產品本身的原創文字、音視頻、運營活動等，泛指所有向外部展示產品的。
 

這是身為互聯網運營人的基本核心技能。
 

從產品的角度，互聯網時代的產品，不能持續輸出有價值的原創內容，也就失去了核心競爭力。
 

B.資源整合力
 

假如給你100塊人民幣，讓你在街頭送給一個陌生人，并且讓他為你做一件簡單的事，你有把握對方會欣然接受嗎？

圖為：陳光標紐約街頭送錢遭到拒絕。
 

心理學研究表明，成年人遇到“飛來橫福”時，第一反應是抗拒。
 

為什么呢？
 

因為，在不明就里的情況下，人們的擔心大過欣喜，應激反應是接受無端恩惠往往需要付出高過其本身價值的成本，自動形成心理防線。
 

金錢的價值是顯而易見的，但優質的內容，并不一定被大多數人第一時間發現和認可。
 

很多人以為，產品展示任務是可以自動完成的，把產品展現在各渠道就可以了。
 

其實，這是一個最需要人為操作介入的工作。
 

比如，APP分發，你的目的是讓用戶下載并使用產品，在這之前，就需要獲取各分發渠道和廠商的用戶資源。
 

如果你思考的角度是從別人那索取資源，勢必障礙重重。
 

如果能換個角度思考，如果你把輸出資源，視野就會廣闊許多。
 

畢竟，協作和借力是互聯網時代的主旋律，你輸出資源并且讓別人認可解除心理防線，人家也就沒有理由不和你物物交換了，而問題是很多運營者，即使讓他給別人送錢，成功的幾率都不高。
 

因此，在評斷運營能力時，不必在乎他知道多少有效路徑，需要在乎的是整合資源的能力。

C.產品理解力
 

在運營者眼中，產品不是一成不變的。那些持久力強的項目往往是輕產品，重運營。
 

因此，對運營者能力就有了要求，必須懂產品理念，并且對產品模型和模式有發言的權利，發現產品設計上不利于運營的問題，隨時遞交需求，迭代產品。
 

2 內部溝通：
 

團隊內部溝通大都以頭腦風暴的形式開展，但大多數的頭腦風暴都是無效的。
 

比如：
 

A：“我覺得我們的運營策略應該是這樣制定，我的經驗是這樣告訴我的”。
 

B：“我覺得A說的不對，我的經驗告訴我那是行不通的”。
 

當面對爭執時，決策者往往依從自己的經驗和情感做判斷。
 

而合格的運營者，不僅要提出論點，還要給出支持論點的依據，并且不止羅列眼前的現象，而是要更多的預判趨勢。
 

合作溝通：
 

互聯網運營中，大部分的任務都是與外部協作完成的，可實際上，很多運營者壓根兒不懂溝通。

對于如何達成合作，普遍地理解是，讓意向合作者感同身受，理解我們就可以實現合作目標。

而事實上，合作溝通的要領不是讓對方理解你，而是讓他們感受到合作的意義。

那么一次有效的合作溝通該遵循怎樣的步驟呢？
 

按順序，通常為四步：

a.明確對方需要什么
 

b.明確你可以給對方什么額外利益
 

C.希望對方感知什么
 

d.暗示對方不合作會很痛
 

舉個例子：
 

電影《中國合伙人》中有這樣一個橋段，美國版權EES控告新夢想侵權，三駕馬車赴美國應訴，通過第二次有效溝通，實現了雙方的合作共贏。其中就運用了這樣的邏輯：
 

a.對方需要：接受侵權指控
 

對白：“我們承認侵權行為，并愿意為此付出代價”。
 

b.希望對方感知：我們有更高的追求
  

對白：未來，我們三個人將不再只是教書匠，而是全球最大教育產業股的股東。
 

c.帶給對方：合作機遇
 

對白：是你給了我們機會，讓全美的投資人認識我們，這一次我們為侵權所付的賠償越高，未來的市場就越大。并且，我們可以協助EES在中國施行版權合法化。
 

d.暗示可能失去什么：市場機會，談判狀態。
 

言外之意：如果合作達不成，你們不僅會失去市場機遇，我們雙方的談判還會再次陷入僵持。
 

3 數據解讀力

很多創業公司BP，往往只把整個市場的規模數據呈現給投資人,卻不能解釋大數據和他們的項目有什么關系。
 

“您看，我們的移動業務市場容量是萬億級別的，未來五年還將以5%的增速逐年上升”。
 

這種情況下，資深的投資機構，完全可以透視，你的團隊缺乏對數據有解讀能力的運營人才。
 

如果你只是把數據攤出來給人看，不經過過濾和篩選哪些是對自身項目有用的，與項目結合體現了哪些價值，它又是如何影響我們的運營決策的。
 

而對于數據的解讀，通常分為四步：

比如，你可以說：“近兩年來，手機市場格局動蕩，2013~2015傳統廠商市場占有率近平均下滑8%，新的移動硬件提供商迭代頻率加快，這是大多數廠商的危機，但是我們借助行業重構機會，獲取更多合作可能的機會，到目前為止，我們的具體方案和一些階段性成果是......”。
 

4 交錯思考力

交錯思考，不是“非此即彼”，而是是同時考慮多面的矛盾，“假設矛盾可以共存”，然后尋找最佳的共存方法。

感性與理性共存

有人提出，在用戶行為分析時，我們該多用感性的方式，感同身受用戶的使用場景。

大多數人會說：“這怎么能行，我們一切的用戶調研，都是以數據作為依托的”。

擁有交錯思考能力的人會說：“這兩點并不沖突，大數據能幫助我們分析群體的使用習慣，但它代替不了人的作用。在這個階段，我們需要運用人為的科學手段，對市場進行判斷。

對于運營者來說，執拗地相信片面的依據，或是從自我角度對產品進行評判，就限制了自我選項，會引發運營決策的偏差。

5 創建力

當你看到上圖這杯水時，如何描述自己所見？
 

心理學家做了廣泛的社會調查，得到了四種類型的回答，并統計了它們出現的比例。
 

A.杯子是半空的；（45%）
 

B.杯子是半滿的；（31%）
 

C.杯子正在變空或正在變滿；（16%）
 

D.根據需要騰空杯子或注滿水，可以利用空杯子和水去做其他事。（8%）
 

這項研究的意義是什么？
 

它解釋了，不同人在觀察和處理同一件時會采取不同的態度。
 

A類人用內部視角觀察世界，他們看到的事物是靜態的，半杯水擺在那里，他們只知道那是半杯水。

這類人處理問題時，比較容易看到消極的一面，習慣尋找讓自己做不好的原因。
 

B類人使用外部視角觀察，這類人面對問題時，總能看到積極的方面，但很難靈活掌握理論，習慣生搬硬套。
 

C類人往往擁有動態的觀察力，他們會想象半杯水是怎么來的，頭腦中會模擬場景（水汽凝結水在變多，蒸發讓水正在變少）。但由于他們得出的結論是從內部視角出發，很把控全局。
 

D類人既能從外部環境的角度審視事態，并且就眼前的工作提出建設性的方案。
 

運營者分類：
 

A類運營
 

我只是個打工的，為了完成KPI，不得不這么做；而且團隊有很多問題讓我不爽，遇到問題我就得吐槽。
 

B類運營
 

我想把工作做好，但不對結果負責，理論上怎么說，我就怎么做；團隊的問題和我無關。
 

C類運營
 

我為了自己工作，但不對項目負責，這家公司不適合，大不了再換一家；對眼下的問題有考量，試圖探索解決方案，但出發點是內部視角。
 

D類運營
 

這類運營人可以制定核心策略，擁有場景思維，能預想可能執行中可能遇到的阻礙，制定多種應對策略。

創建力是推動產品前進的原始動力。它是“創造力”和“建設性”的綜合。

作為團隊決策者，你必須分清，什么樣的人即擁有創造力，又能為團隊提供建設性。

顯然，

A、B兩類運營者，不具備擁有創造力的先決條件。

C類運營者，可能會很有創造力，但他的創造未必對團隊有利。

只有D類成員，他們能夠提供對產品建設有幫助的創新意見。

“創建力”是衡量運營的五力中的最關鍵指標。

而如果團隊中缺少D類運營者，勢必影響整體運營水平。

PS
 

在評價運營成員能力時，不僅借助五力模型加以分析，還要分清每項能力所占權重：

一般說來：

創建力>思考力>數據解讀力>溝通力>專業度

作為互聯網公司COO或OD（Operations Director運營總監），也許不需要各方面精通，但至少保證團隊能力的平衡。清楚在相應階段，哪項能力的權重更大，著重考察成員。

當然個人能力一定基于良性的團隊氛圍，才能表現的淋漓盡致，這是一個雙向而非單項的考量系統。

它還需要對管理者進行度量：

是否給予充分利用資源的機會；

是否給予了自尊和保護；（公平制度，防止有人非法獲益）

是否給予了充分對等的溝通機會；

是否積極采納創建性方案。

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