來源丨嶺南會

應該說，聯想創立30多年以來，已經成為改革開放以來中國民營科技企業發展見證的活化石，不失為一家偉大的企業。不過再偉大的公司，自然有其高光輝煌的時刻，同時也難免遭遇坎坷和失誤。

其實所謂衰落是相對的，不僅僅與過去的自己和同行進行比較，更需要從橫向上來和整體大行業來對比。國內大的科技企業多在海外上市，海外股市由于監管和制度上的完善，其市值比較符合市場價值。

聯想原來是國內科技的龍頭企業，無論是營利能力還是市值，都走在前列。目前聯想市值不到700億元港幣，僅與中興相當，早被BAT、京東、網易等科技后起之秀遠遠地甩在身后，表明投資人對其未來市場前景和價值的認可并不高。

個中原因，總結起來非常繁雜。在此只概述一下近年來聯想的幾個不足之處，看看這些年聯想未能實現的戰略轉型，從中管窺一二。

沒有實現從PC向移動終端的轉型

聯想做手機的歷史實際可以追溯到2002年，但是真正進入移動互聯網智能手機發展的時間可能就要到2010年。

坦白說，聯想在智能手機領域發力不算早，但憑借著良好的運營商、供應鏈關系，前兩年的表現還是令人滿意的。聯想手機成為國產智能手機的四強，和其他三家一起被業內并稱為“中華酷聯”，甚至一度曾經在國內占據市場份額第二，僅次于三星。

2014年1月30日，聯想宣布將以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉移動。摩托羅拉移動的3500名員工，2000項專利，品牌和商標，和全球50多家運營商的合作關系都歸入聯想移動業務集團，由聯想集團高級執行副總裁劉軍執掌。而2014年聯想智能手機銷量是國產廠商的第一名，躊躇滿志的聯想并購了摩托，顯然志在全球市場，謀求更大發展。

聯想收購摩托羅拉

但事實的發展并不如愿，隨著運營商政策的變化，補貼的大幅減少使得聯想等原來依賴運營商渠道的廠商直接面對消費者市場，而這恰恰是聯想的弱項。小米、榮耀、魅族等互聯網手機品牌卻已經快速成長，成為不容忽略的新興力量。

相比其他廠商簡單清晰的品牌策略，聯想手機的品牌以及品類繁多混亂，光是品牌就有樂phone、聯想、樂檬、vibe、zuk、moto等，再加每個品牌下眾多的手機型號，有人戲稱其堪比手機界的“寶潔”。

雖然聯想較早地看到智能終端移動化的大趨勢，并且付諸行動，希望復制在PC行業的成功模式，但卻一直沒有做大做強。如何加快移動業務的成功轉型，實現與PC業務的融合，將是未來聯想需要解決的首要問題。

沒有實現從制造業向服務的轉型

聯想雖然在PC制造產業上仍然是霸主地位，但畢竟是過氣產業。很多昔日的王者都選擇退出市場進行產業升級，比如Thinkpad就是IBM退出后轉給聯想的，而IBM專業做更有前途的軟件和服務去了。雖然現在IBM也在新時期遇到了一些挑戰，但不可否認當時其轉型是非常成功的。

盡管次年4月重新拿回該域名的所有權，可是之前豐富的內容卻沒有了，加上當時仍正值互聯網泡沫期，但聯想干脆停止了FM365的運營，把域名指向了聯想的官網。直到2015年03月，這個域名分配給旗下ZUK手機業務，FM365網域被重新定向到神奇工場ZUK網站。

聯想看到了互聯網的前景，試圖通過投資或自有建設占有市場，可惜卻沒有深挖金礦的決心和毅力。在本可能創造歷史的年代，聯想玩了一圈最終卻回到了原點，眼睜睜地看著四大門戶和BAT的相繼興起，而自己卻什么也沒落下。

沒有實現從工業品牌向消費品牌的轉型

客觀地說，聯想不能完全認為是工業品牌，但不能否認其PC業務在國內市場的成功，更多的是得益于政企市場和渠道經營優勢。

手機業務在運營商渠道時代，聯想也曾經活得有滋有潤，但到了真正的消費品牌自由競爭時代，聯想并沒有能發揮想像中的品牌優勢。這其中的最大原因，聯想沒有能夠實現工業品牌上向消費品牌的轉型。

仍以聯想手機業務來看，前面說過了疑似因業績問題而宣布離職的劉軍。劉軍的離去，當時也引發業內的關注。其中有人這么說：

但這一切，很難說是劉軍的錯，他根植于聯想，他的思路根本就是聯想集團在PC時代思路延續。規模、成本、供應鏈管理……不就是聯想PC成功的關鍵嗎?如果聯想移動要成功，那勢必是要從聯想的最根部做革命性改變，這恐怕是個一把手工程。

劉軍

也就是說，聯想把在PC業務上的成功經驗，直接復制應用到了手機業務上來。

但這幾年來隨著移動社交的興起，用戶的喜好、消費觀念和品牌認知早就發生了改變。其中互聯網思維這個新名詞興起，一度成為包打一切的代名詞。現在雖然熱度已減，但應該承認互聯網思維比傳統的產品思維更加先進。

沒有實現從營銷到技術驅動的轉型

聯想成立于1984年，雖然有11個技術人員和20萬元，但并沒有在商業模式和運營上的優勢。當時的創業條件和經濟環境決定了它首先要解決自己的生存問題。據說為了生存，柳傳志甚至曾經在社科院門口賣過運動褲衩。

年輕時的柳傳志

真正讓聯想發生改變的，是1985年后倪光南帶著他的“聯想式漢字系統”加盟公司，聯想開始代理IBM微機及至代理AST微機，決定走AST之路，從此才真正開始了聯想電腦之路，從代理走到自主生產，打響自己的品牌戰略。

曾經在90年代到21世紀之初，技工貿發展戰略的說法非常流行。所謂技工貿，就是分別指的是技術、工業生產、貿易三個不同的方向。像華為就是當時技工貿公司的典型代表。

根據2006-2015財年財報顯示，聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發收入占比達到2.6%，其余年份均低于1.9%，而谷歌和微軟的研發投入占比都在13%以上。在過去10年間，聯想累計投入研發成本僅僅為44.05億美元，尚不及華為2015年一年之中的研發支出。聯想和國際科技巨頭之間在研發投入上的差距之大，令人咋舌。

但真正的問題是，科技一直在發展，買來的技術就算能全部消化，也終究會落后。如果沒有自主的技術研發基因，聯想一直在艱難地保持技術上的跟隨，根本無從談起構建對競爭對手的技術優勢。在比拼耐力的長期競爭中，技術研發能力成為其致命短板，和其他科技巨頭們相比，聯想缺少了核心技術競爭力，被落下的距離越來越大。

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