來源丨拉勾網Lagou

《財經天下》周刊：拉勾融C輪與之前的AB輪相比，最大的不同是什么？

許單單：就是ABC一輪一輪走，下面還有發展。這次領投方是弘道資本，也是我們3W和拉勾的天使投資人。2013年底，他們投了我們400萬元，一部分錢是給3W，一部分給拉勾。這次加上其他的投資人，我們拿到了總額2.2億元，包括美元和人民幣基金。

C輪融資前后，公司還是蠻不一樣的。投資方在B輪時看重團隊在行業的市場地位和未來有可能商業化的空間，就是賺錢的空間。但B輪一般不要求真的能賺到錢。但C輪你只講故事、只講空間是不可以的，一定要賺錢了才可以。

回頭看大部分的創業公司，其實商業化很難。我覺得，C輪的確有壓力，不是說我們融資有壓力，而是一般來說，C輪之后就要沖上市了。

《財經天下》周刊：C輪就像過了一個坎？

許單單：我的確感覺，公司能夠拿到C輪是到了某一個坎兒。那個坎兒就是你既要團隊好，還要是行業的絕對第一名，而且還要能夠證明未來有巨大空間，還要真金白銀賺到錢，還要向別人證明未來持續掙很多錢。少了一個，C輪融資都拿不到。

我自己回頭看，感覺在C輪之前是一路奔跑，跑馬圈地。2016年初，到處都是我們的廣告，去年一整年更是加班加點做活動，通宵都是家常便飯，6天工作制，整個公司都是瘋狂奔跑型。2015年初，我們才100個人，現在有400人的團隊了。

C輪融完之后，感覺地位也大致確定，在互聯網領域是絕對的龍頭。拉勾的用戶數、錢、團隊都是最多的，那可能就需要停一停，修正內部的東西，比如把產品體驗完善得更好。雖然我們一直堅守是產品導向型公司，不是一個銷售導向型公司。但是，我們過去是市場大于產品的，我們的市場跑得比產品快，產品上欠了一些功課，to C的產品還好，to B欠了較多的功課。

2015年上半年，拉勾開始做商業化，成立B端產品部門。以前我們不在意B端體驗，一旦商業化，開始收費，B端體驗必須上去。

另外，以前我們是一個特別小的創業公司，現在到一定規模，要看有沒有什么新的空間可以突破。比如，SaaS（企業在線服務）這么火，要不要做to B的產品，高端用戶我們之前也不多。下一步，我們自己成立一個拉勾實驗室，類似于公司內部的一個創新部門，由CTO管這個部門，去探索一些新模式、新業務，可能錢花在這地方會多一些。

《財經天下》周刊：有計劃拆VIE？

許單單：客觀上這個問題一直在想，還沒有答案。說實話，2015年有一輪拆VIE特別熱的時候，我們也準備拆，正在找好各種人準備開始拆的時候，突然間A股IPO關閘，然后一下子所有的公司都停了。所以我們那個時候也停了。現在還不敢確定，拆了又怕三天兩頭A股出什么政策，但你不拆大家又往回走，也是挺尷尬的。所以，這次我們融資的時候，人民幣和美元錢都有，隨時保留著拆的可能性。

《財經天下》周刊：拉勾走到C輪，是因為產品的某些功能嗎？

許單單：回顧拉勾發展的過程，最開始推出了一個當時看起來很性感的功能——簡歷投遞之后可以跟蹤你的簡歷流程，拉勾的爆發和這個功能點有關系。但這個功能現在已經變成所有招聘網站的標配了。拉勾做任何一個創新的事情，最后都會成為標配。

一個功能點很難支撐一個平臺。當年拉勾有24小時極速入職，有跟蹤你的簡歷，有投遞必有回復等，這些都是功能點。功能點可以讓一個小創業公司在比較短的時間內脫穎而出，但長遠看，平臺大了之后還是要靠系統化的運營。

拉勾兩年半時間，不是因為某一個或兩個功能做得好，而是因為我們切準了這個市場，做當時沒人做的互聯網行業垂直招聘。我們完全關注C端，用最快的方式在這個行業里站穩了腳跟。

我有個感覺，公司小一點的時候是靠長板發展的，比如你某一塊做得特別好。我們就靠產品和市場這兩個強項，快速地變成A輪至B輪公司。但是到了B輪前后，我們就已經遇到了蠻大的壓力——管理成了我們很大的短板，技術里的大數據也是我們的一個短板。所以，公司一旦大到B輪之后，靠的就不再是長板了。我們產品體驗做得好，實際上很多公司產品體驗做得不比我們差。這個時候更需要的可能就是管理要好，企業文化要好，技術實力要跟得上，創新業務要跟得上，你發現，長板沒有不行，但是限制公司發展的是短板。

《財經天下》周刊：創業的時候，就想到賺錢這件事了嗎？

許單單：更早的時候，拉勾是要做職業社交的，天使投資就是投我們做職業社交的。但是做了三四個月，效果很不好，用戶增長很慢，而且用戶在拉勾上認識了就跑到微博上互相關注交流去了。

我們覺得社交還是挺難的，就想換個方向做招聘，因為招聘離錢比較近。職業社交未來要干嘛？你看領英，最終不也是做招聘了。

我之前研究過全世界的招聘網站，但是馬德龍（拉勾網CEO）最開始是不愿意的，覺得招聘網站多土，做社交多有前途。我們CTO也說，你要做招聘，我就離職，我們是沖著做職業社交來的。我做了各種各樣的研究，自己寫長長的報告，發給馬德龍，來說服他，為什么我認為做招聘是可行的。

但是再往前看，如果不是3W由于虧損嚴重快倒閉了，我們一定不會去做拉勾網，就是因為3W實在是撐不下去了，我們總要找一條出路，只是沒想到拉勾成長得很快。

許單單相信，拉勾網之所以能存在，是因為拉勾的戰略一路下來，基本上都符合《創新者的窘境》，它講的就是，老的很難打敗新的，因為新的是從邊緣切入的。

《財經天下》周刊：賣廣告的商業化模式呢？

許單單：拉勾的長遠目標不僅僅是招聘網站，但此時此刻要承認你就是招聘網站。如果本質上你是個招聘網站，本質是幫企業招到人，廣告不是這個本質。理論上廣告賺錢比較容易，但有天花板，就那么幾個廣告位，你拼命提價格還能提多高？你能賺錢，但是可能會損害用戶的利益，或者你賺的錢不是關乎未來的錢。

《財經天下》周刊：拉勾的競爭力在哪兒？

許單單：功能很難成為核心競爭力。你說京東、唯品會或者聚美優品有哪個功能，是其他家沒有的？唯品會的壁壘，京東是攻不破的。而京東、唯品會再大，聚美優品還可以活得很好。因為它可以守住一個領域，專門深耕細作，就像我們會在互聯網領域里深耕細作一樣。我們針對互聯網行業的人做運營，就專注互聯網，就像聚美優品專注化妝品，京東早期就專注于3C一樣，淘寶很難打京東的，當然京東、淘寶也很難打聚美優品，應該是這么一個邏輯。

現在如果過多地去擴充其他行業的話，拉勾就和獵聘或者智聯招聘沒什么區別了。如果說IT行業，或者互聯網行業，我完全專注這一塊，那他們想通過競爭去打倒我們，也很難。他們在這個領域投放的力量，其實比我們要小，我們一個挺大的公司，只干這一個事。

《財經天下》周刊：這兩年你個人最大的感受是什么？

許單單：之前我更像是一個自媒體人，雖然我始終不承認，但我最近開始承認了。

我做分析師這么多年，我買股票其實也買得很好，那個時候，會傾向于指點江山說實話。在微博上，動不動就批評別人。等自己真的做企業之后，就發現，其實從你知道怎么做，到能做出來，中間的距離差太遠了。所以，人就謙虛了。

從外界看，拉勾網兩年多的時間長到這么大，還是挺順利的。但是我們自己知道，遇到了太多的困難，市場推廣的困難、管理的困難、團隊里面各種紛爭的困難。每個困難都要去解決，解決每個都不那么容易，而且每天都在面臨新困難。于是人就變得愿意腳踏實地，也沒有以前那么驕傲了。

我前天在機場買了一本馬云的演講集。以前覺得這是雞湯，馬云不就是雞湯大師嘛。今天再去讀，就發現和當年讀的收獲不一樣。比如他在里面講用太極的思想來做阿里，什么時候快，什么時候慢，什么時候松，什么時候緊。我就想到，我們前兩年跑太快了，現在要停下來。2015年之前是奔跑的，是主動出擊型的，2016年可能就要變防守型。再去看馬云的那些演講，一下子覺得馬云真是大師。

《財經天下》周刊：創業中遇到最大的困難是什么？

許單單：最大的困難就是管理，因為我們以前沒有管理的經驗。

2014年的下半年，B輪融資之后，團隊開始快速擴張，從十幾個人變成六七十人，管理開始出現各種問題，員工士氣很低落。有的員工認為，都融到B輪了，該漲工資了吧，辦公室是不是該裝修得更好一點，員工餐是不是該升個級了。而很多新來的員工是看著融到B輪才加入的，創業心態會弱很多。

那時候，企業文化、管理，包括部門之間邊界不清晰的問題特別多。我和馬德龍以前也都沒管過人，經常晚上大家下班走了，我們坐在那里唉聲嘆氣。外界看起來，我們一帆風順，A輪半年不到，B輪就已經完成了，但那就是我們壓力最大的時候。

我就去參加各種培訓班，開始瘋狂上各種課。第一個培訓班是聯想之星創業營，第一次課就講企業文化，請的是君聯資本的王建慶。下課之后，我單獨去找她，告訴她公司現階段面臨的問題，她的確是有過實操經驗的人。她說，你們公司前前后后一年多的時間就走到了B輪，行業里面如此有名，一定有成功的地方。你也不要說做企業文化這么大的事情，現在90后不喜歡企業文化，你就把你們公司的高管和核心層拉到一起，好好聊一聊，到底是什么因素讓你們公司一年的時間，走到今天的，不要看到的都是問題。同時再問問大家，如果未來還有更大的夢想的話，現在公司的哪些因素阻礙了夢想。

就這兩個事情，我覺得很牛。

《財經天下》周刊：感覺被一語道破天機？

許單單：對。然后我回來之后，把公司的高管們拉到郊區的農場，從早上七八點待到晚上十一二點，一起討論這兩個問題。最終的結果讓我們挺驚訝的。每個人寫個紙條出來，結果最多的詞是“野心”。在我們原來計劃里，是從來不會出現野心的，我們覺得一定是努力、勤奮，創業精神什么之類的。后來，我們就用野心作為公司最大的一個文化，野心讓大家成功。

2014年拉勾年度的盛典，就叫做野心時代，2015年也叫野心時代，我們用野心時代在全國巡回演講，過去兩年都叫野心時代。當時還討論了如果想實現夢想應該怎么做，后來變成了快速執行、自我驅動、結果導向，現在我們的3個辦公室名稱就以這3個關鍵詞作會議室名。

公司現在400多人了，晚上10點鐘大部分員工都還在，9點鐘之前基本沒有任何一個人走，還是6天工作制，就是這種創業精神一直都在。它就追溯到當時開那次會。

《財經天下》周刊：投資人給過你們什么幫助嗎？

許單單：我們三個人，背景還都挺好的，做3W也不花一分錢就很有名，大家覺得你們做個創業公司，我愿意投的。但如果只是個咖啡館，是沒有人愿意投的，但我們說做互聯網的創業，做一個互聯網職業社交，大家覺得做職業社交愿意投。

因為我們當時想救3W，大家不愿意給3W投錢，我們就說要投我們職業社交，就必須投3W，不可以只投我們的互聯網創業。

雖然過去也有高管的離離出出，但最核心的幾個合伙人是足夠穩定的。你看大部分的公司到C輪，甚至B輪之后，就開始分崩離析。我們很幸運遇到了好的投資人，就是弘道資本，他們是一群50多歲的企業家組成的基金，公司合伙人全是實業出身的企業家。他們當時說，我們幾個老家伙，投資有什么核心競爭力，就是有規則。他們認為，對于絕大多數的創業類的公司來說，行業、業務變化，老人，怎么都比不過年輕人，但是做企業根本就是要有規則。

他們推薦我們看《羅伯特議事規則》，還找了《羅伯特議事規則》翻譯者給我們做培訓。很早就提醒我們，很多公司長大的過程里面都會分崩離析，說白了就是幾個人不守規則。當年的約定，后來反悔了，所以你們幾個人不能這樣。讓我們盡早就立下各種協定，比如說利益分配規則，把利益捆綁在一起，我們發生什么事情，大家利益是一致的，不會出現利益的爭斗。

我們當時也定了決策機制，如果某一件重要的事情，我們三個人討論達不成結論，那就一周之內，再做一次不低于兩小時的討論，如果這次還達不成一致協議，那就在一周之內再做一次兩個小時的討論，這次還達不成一致，就以許單單的意見為準。

《財經天下》周刊：怎么看招聘市場格局？

許單單：格局不會有特別大的變化，就像電商、O2O其實也不太有大的變化了。每個行業都一樣的，會有一段混戰期，就像團購、打車、電商，都有一小段的混戰期。但過了混戰期，格局就基本定了，很難出現新的公司。但是，未來行業趨勢肯定會有新變化，就像團購也在變，打車也在變。現存的公司，也都會有應對變化的能力。

許單單簡介

2010年創立了3W咖啡館，邀請了包括沈南鵬、徐小平、曾李青、莊辰超等一批企業界、投資界人士作為股東加盟。2013年創立拉勾網，在短時間內從職業社交轉型為互聯網垂直招聘。今年3月，拉勾對外宣布獲得2.2億元人民幣C輪融資。

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