來源丨獵云網(wǎng)

去年，Roli Saxena加入了Clever公司，入職崗位是客戶管理。但很快，她開始負責更多崗位的工作。這在創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)是司空見慣的事了。到今天為止，她已經(jīng)在管理包括銷售、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和運營在內(nèi)的幾乎所有工作。

她從小兵做起，成為了公司得力干將，最終成了公司最大部門——北美銷售部門的負責人，工作壓力可想而知。

“每時每刻，疲勞如影隨形。你知道的，一個人哪怕再優(yōu)秀，經(jīng)驗再豐富，也都是有極限的。”

現(xiàn)在，Roli Saxena直接管理的員工已超過40人，分布在不同的團隊當中。在這篇獨家報道中，她分享了在事業(yè)最艱難的時刻，幫助她分清事情主次，安排工作次序的關(guān)鍵框架。并且就創(chuàng)業(yè)公司如何制度化才能發(fā)展得更好，員工滿意度更高這個問題，給出了全面建議。

跡象

為了在狀況變得更糟之前找到倦怠點，我們可以從兩點入手：

發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致倦怠的因素；

尋找即將或者已經(jīng)進入倦怠期的信號。

第一點是非常難以及時發(fā)現(xiàn)的，千里之堤毀于蟻穴，有時候很多小的事情，你認為你能搞定，然后突然有一天他們把你壓垮了。大多數(shù)情況下，你需要根據(jù)結(jié)果逆推起因，然后從中吸取教訓(xùn)。

第二點就比第一點好鑒別多了，有很多常見信號：

“不僅是有太多工作要做，而且正常工作時間內(nèi)你根本做不完。”

Saxena 表示：“我開始拒絕笑，也沒法再欣賞幽默。再有趣的事情，也沒法讓我有半點回應(yīng)。這種感覺我相信很多人都有過。”

“不同的人倦怠的表現(xiàn)方法也不一樣，但我認為所有倦怠都會表現(xiàn)成一種自我關(guān)閉。我們開始去個性化，表情開始麻木，世界觀變得狹窄。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，倦怠是致命的，這會扼殺思維。”

倦怠并不僅僅是你想著“我太累了……”，而是創(chuàng)造性思維開始枯竭。

某種程度上比較諷刺的是，A型血的人更容易倦怠。這一類人總想要盡自己所能，最大程度做到完美，最終反而限制了自己。在企業(yè)文化中，通常表現(xiàn)為一個人既想要在工作上表現(xiàn)最佳，又要參加所有社交活動，還要同時兼顧好自己的家庭。每個人都不可能盡善盡美，于是他們開始苛責自己，不斷挑戰(zhàn)自己的極限。

但是還有第二個更不易察覺的倦怠原因：科技行業(yè)缺乏包容的環(huán)境。這不僅僅跟性別、種族甚至社會經(jīng)濟背景有關(guān)，而是關(guān)于你的個性和工作風(fēng)格。人各有不同，但在科技行業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，往往要求一種特定風(fēng)格。可能你是個夜貓子，但工作時間是根據(jù)早起的人安排的；可能你需要安靜，才能專注工作，但你的同伴們卻整天聽著流行音樂，大聲講電話。

Saxena 表示：“人們需要一種包容性的環(huán)境，可以擁抱多元化的員工，但大多數(shù)組織還做不到。人們不得不費力融入主流文化，這給人們帶來了額外的負擔，甚至是重負。”

她還記得在LinkedIn的時候，每一場會議上總是同一個人在貢獻想法，其他人都保持沉默。這些人不是消極怠工，也不是智商不夠，他們只是失去了大聲表達看法的能力。壓力越大，他們的參與度就越低。

Saxena 表示：“現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司面臨著巨大的人才挑戰(zhàn)，包括谷歌、微軟、Facebook這種行業(yè)巨頭都會去爭奪同一個人才，為此不惜付出兩倍甚至三倍的薪資待遇。簡直是人才戰(zhàn)爭。”

當你不能付出足夠多的薪酬來吸引人才時，無形資產(chǎn)就顯得尤為重要。能夠提供一個良好的工作環(huán)境，把員工的生理和心理安全因素都考慮進去，這就是個巨大的優(yōu)勢。

“發(fā)現(xiàn)人才重要，留住人才更重要，不斷提高員工參與度才是重中之重。但做到這一點并不容易，一個倦怠就能摧毀所有。你希望留住人，因為留住人的代價比重新雇人要低得多。”

觸發(fā)條件和許可

一旦你進入倦怠期，不要想著：“啊呀，事情這么多，我哪里能休息啊！”而應(yīng)該不斷告訴自己：“不，我能休息的。”

Saxena表示：“我至今仍然記得剛開始在LinkedIn的時候，我的工作就是拼命處理郵件。”不到兩年時間，團隊就已經(jīng)從10人擴張到了200人，遍及全球。我記得有一次我們的高級副總裁下樓走向我，其實我倆平時關(guān)系相當不錯，但那天我卻躲進了洗手間，就想著：‘前面這兩小時我沒看郵件，她要是問我郵件上面的事情，我回答不出來怎么辦？’”

到這種時候，她還沒意識到她已經(jīng)在倦怠期了。

“這種狀況一直持續(xù)到某天，我約了前公司一位導(dǎo)師晚上面基。她問：‘你就沒想過請幾天假，放松一下？’”

Saxena當時的第一反應(yīng)就是：“不行！這不可能！我有那么多工作要做，而且這些工作只有我能做。”

她的導(dǎo)師就教了她一個辦法，讓她在請一周假之前，寫下所有必須完成的工作。在這張工作列表上，每一條對應(yīng)寫上完成與否可能對公司產(chǎn)生的影響，以及可能有誰能代替她完成。

“這可能是我做過的最棒的一件事，”她說：“我很直觀地就看到我當時正做的事情有多少對公司根本沒有價值，又有多少其實根本不必完成，還有多少完全可以委派給別人做。最困難的就是招聘工作了，但如果只是推遲一兩周，也沒什么大礙。事實上，什么都不會發(fā)生。那些緊迫感，不過是我自己虛構(gòu)出來的。”

在科技領(lǐng)域，緊迫感往往源于很簡單的一個事實，就是所有創(chuàng)業(yè)公司都認為兵貴神速。

事實上，如果你不得不請一周假，你的公司肯定能搞定期間諸事，沒有你，地球一樣轉(zhuǎn)。

于是Saxena請了一周的假，然后她意識到自己之前有多蠢。“回來的時候，我的思路更加清晰，有了更棒的點子。我的團隊也更加高興，因為我把之前從未讓他們做的工作授權(quán)給了他們，他們感覺受到了重用。”

抗倦怠工具包

現(xiàn)在，Saxena對于抗壓這種事，已經(jīng)配備了充足的工具。事實上，她剛剛和團隊召開了一場研討會，分享抗壓的一些武器。研討主題就是：“事半功倍。”

其中兩種方式被證明特別有用。

優(yōu)先級象限圖

你的所有項目和活動都是有價值的，這種價值可能是有硬性指標的（如活躍用戶數(shù)），也可能是軟性的（打個比方，推特上更積極的觀點）。只是有些更容易成功，有些要困難一點。大家可以通過下圖2*2的象限圖，對所有項目進行劃分。

這個框架是LinkedIn高管們一直在用的，而現(xiàn)在，就像Saxena說的那樣：“我生活中的每一件事，都是圍繞這個框架來的。”沒錯，她甚至?xí)眠@個框架幫助孩子決定參加哪些活動。她還會定期借助這個框架決定如何處理眼前的各種任務(wù)。

象限1：艱難而重要的工作，需要創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思考，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要在這方面多多花費時間。

象限2：更簡單且高收益的項目。這個象限是你的本壘打。你可以把它當成延伸目標委托給表現(xiàn)出色的員工做，一旦他們完成了，就會感覺非常受重用。

象限3：價值不高，成功可能低的項目。這種工作最好叫停，比如說一場可有可無的會議，或者不值得回復(fù)的郵件，又或是跟無關(guān)緊要的人聯(lián)誼等等。一旦忙起來，這類工作首先舍棄。

象限4：價值不高，成功可能性高的項目。這些是你的管家任務(wù)，這一象限內(nèi)的活動可以在一天工作快結(jié)束時完成，或者委托給員工。

一旦Saxena在象限圖中標畫出所有項目，她就開始做決策。象限3里的全部劃掉，然后視線轉(zhuǎn)向象限4，分配給團隊里較為穩(wěn)定的新人。

象限2全部交給團隊里的精英做，如果實在沒有能委派的人，必須自己動手，那也要盡可能少花點心力。

然后是象限1，很重要，很艱難，需要大量深入思考、合作、修改。這才是作為領(lǐng)導(dǎo)人的工作。

溝通模板

完成象限圖之后，你需要和他人分享決策。以下是系統(tǒng)性的溝通方法：

文本分三列：

第一列：我應(yīng)該做且可以做的事情。這類事情非常重要且力所能及，通常屬于象限1。

第二列：一些說要做但沒在做的事情。這類事情永遠躺在你的待辦事項列表里，很可能是象限2和4的結(jié)合，往往就是你壓力的根源。

第三列：不該做的事情。所有象限3的事項都屬于這一列，象限4中的一些也屬于這一列，不列出來不知道，一列出來嚇一跳。

每一列都有不同的溝通模板。第一列的所有事情，你都能告訴人們：“別擔心，我注意到它們了，會擠出時間專心做的。”

第二列往往需要道歉。你可能需要對老板或是直屬領(lǐng)導(dǎo)說：“對不起，我做不到。”這時候真誠是關(guān)鍵，你要坦誠你的能力有限，如果老板仍然認為你應(yīng)當處理這些事情，也別急著答應(yīng)，你要把這次談話當成談判，解釋你為什么沒有做，為什么認為這些項目應(yīng)當被取消，或是轉(zhuǎn)交給別人。可能談判最終會失敗，但沒關(guān)系，關(guān)鍵是要談。

第三列可以通過一些簡短的郵件進行通知，告訴有關(guān)各方這個項目取消了，或是轉(zhuǎn)交給新人了。

明確界限

為了避免倦怠，要讓你的團隊知道，只要做得好，就能少做事。

不要害怕去找老板要求劃清工作和生活之間的界限，事實上，想要避免員工倦怠的創(chuàng)業(yè)公司，都應(yīng)當鼓勵這種行為。

Saxena現(xiàn)身說法：“事業(yè)剛開始的時候，我就沒想過工作和生活之間能劃清界限。直到我有了第一個孩子，不得不劃出來一個界限之后，我發(fā)現(xiàn)這完全不會妨礙我的工作，反而有所助益。”

現(xiàn)在，她每周三都在家工作。這是有一次她在Clever的職責范圍又被擴大時，她談判得來的福利。那一天，她不接電話，不看郵件，不開會，只拿來思考重大問題，象限1里的那種。

很多人表示他們根本沒有創(chuàng)新空間，于是僅僅是執(zhí)行，由此阻礙了公司發(fā)展。

一個管理者，往往認為自己的時間應(yīng)該統(tǒng)統(tǒng)屬于團隊，要隨時在線，絕不say no。這是多么大的人力資源的浪費啊，讓我們的領(lǐng)導(dǎo)人沒了時間空間去創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)人要做戰(zhàn)略方案，就必須要有充足時間保證。

石頭和沙子

待辦事項里，最重要的那些是石頭，比如說郵件，還有些不太重要的會議、Slack上的一次性問題、短信等等，這些都是沙子。

把你的一天當成一個瓶子。如果你一開始就不斷往里面倒沙子，那么就沒有石頭的容身之處了。

但如果你把時間拿來專心處理一兩件最重要的事情，就好像先往瓶子里放了幾塊石頭，這時候還可以倒沙子，沙子會順著石頭的縫隙填補進去。電郵也是，最重要的郵件先回復(fù)，這樣更重要的工作就先完成了。

石頭這樣重要的事情一步都不能錯，但沙子這一類的事情，實在完成不了還是可以妥協(xié)的。

回郵件的哲學(xué)就是這樣：“你不可能總是百分百立即回復(fù)，要學(xué)著懶惰。先瀏覽一遍，看哪些最重要，確保這些完成就OK了，其他的實在搞不定也無所謂。”

Saxena會在每周五花兩個小時，處理一下那些剩下的、不太緊急的郵件，這樣就可以開始新的一周了。

比爾·蓋茨曾說過，他喜歡雇傭那些聰明的懶貨，因為他們知道怎樣最快解決問題。我們也可以對號入座一下，如果我們能足夠“懶”，一開始只關(guān)注那些最重要的內(nèi)容，那么最后你就能更高效率地處理剩下的部分。

創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境

為了避免公司出現(xiàn)太多員工倦怠，你可以在招聘上設(shè)一道關(guān)卡。

比如問以下問題：

告訴我你的上一份工作有沒有遇到過大裁員，然后一大波事情占據(jù)了你的時間。

你當時怎么感覺的？情緒狀態(tài)如何？

你曾嘗試過推拒一個項目么？怎么推拒的？

我們模擬一下當你感覺倦怠的時候是怎么跟老板談的吧。

除了聘用門檻之外，Clever還使用OKR系統(tǒng)，把某段時間內(nèi)員工個人目標和公司一些重要目標連接起來，讓人們?nèi)ビ懻摴镜摹按笫^”，然后明白什么是自己的大石頭。

公司還禁止利用午餐時間開會。這樣人們可以享受每天一小時的休閑時光，不必擔心比別人落后，也不必害怕被人說偷懶。于是人們的頭腦可以得以休息，有時候隨便跟同事聊聊，反而能想出更棒的主意。

以身作則可以產(chǎn)生巨大的影響，Saxena自己就會先縮短周末上班時間，以此鼓勵員工好好休息。

好處

這樣做的好處是很明顯的：提高員工長期敬業(yè)度、創(chuàng)造力、幸福指數(shù)等等。但它真正的優(yōu)勢在于超前思維。在科技行業(yè)，工作和生活越來越密不可分，它們是共存的，這時候，平衡就非常重要。

Saxena回憶：“在LinkedIn的某一年，我每周只工作四天，因為兒子正在申請院校，我要陪他。那時候我正負責北美銷售最重要的一個部分。這就需要大家對流程非常熟悉，我不在的時候，知道誰負責什么，知道必要的時候怎么找到我。”

“這不僅沒有出任何問題。溝通反而比以往更加開放明了了，員工的能力都得到了開發(fā)，新人也都得到了鍛煉機會，比你自己拼命工作還要好得多。”

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