6%

2014年12月,美團外賣日均訂單150萬單,距離產(chǎn)品正式上線剛好一年,來自美團團購的訂單占比6%。

這是一個大公司內(nèi)部創(chuàng)新的故事;也是一個在對手已有先發(fā)優(yōu)勢的情況下,大公司新業(yè)務(wù)如何后來居上的故事。

負(fù)責(zé)美團外賣之后,已經(jīng)在千團大戰(zhàn)里積累了豐富經(jīng)驗的美團外賣總裁王慧文,沿襲了團購競爭策略,快速擴張。有人主張從團購帶人過來,王慧文堅持建立新的隊伍,他認(rèn)為團購地推是跟商家談單子,外賣地推跟商家沒什么好談的,就是把系統(tǒng)上線,反而重在C端的線下推廣。一次,七八十個城市經(jīng)理聚集在一起開會,當(dāng)時團隊有3000人,王慧文讓他們猜,從團購調(diào)來了多少人?最多的猜1500人,最少的猜200人。事實上,只有37人。

王慧文長著一張理工男的臉,滿臉痘痘,寫著囂張。和「新經(jīng)濟100人」交流的當(dāng)天,他穿著一件白色細(xì)條紋的襯衫,襯衫第二個扣子沒扣,領(lǐng)口敞開著,外面套著一件深棕色皮夾克,這是他穿得最規(guī)整的一次。手里拿著一臺聯(lián)想手機,背面貼著美團外賣的logo,屏幕已經(jīng)四分五裂。當(dāng)調(diào)侃他還用這樣一部破手機,好意思見投資人嗎?他回答:“投資人看到我這么節(jié)省,更放心了。”

王慧文性格張狂,不想理的人,不理;不想說的話,不說。談到感興趣的話題,會激動得拍桌子,對一件事感到憤怒,立馬破口大罵。

2012年12月底,王興擔(dān)心下個階段會出現(xiàn)本地生活服務(wù)的新模式,干掉團購。從微信會員卡這些產(chǎn)品里,他感到了威脅,決定成立創(chuàng)新產(chǎn)品部,由王慧文牽頭。王慧文拉上身材精瘦的前美團外賣全國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)水滴互保創(chuàng)始人兼CEO沈鵬,從各個部門選產(chǎn)品經(jīng)理籌備了10個人的團隊,以產(chǎn)品經(jīng)理為主,加上個別工程師。

他們畫了一張消費者從想吃飯到吃晚飯可能產(chǎn)生的各種場景的全圖譜,思考哪個節(jié)點有商業(yè)機會。最開始,他們老想著銜接團購業(yè)務(wù)做開拓,沒有在圖譜上找到真正有爆發(fā)力的商業(yè)機會。從2012年12月底折騰到2013年5、6月份,這個部門不斷推翻重來:如果一個商業(yè)模式不能快速形成規(guī)模效應(yīng),就不能形成“721”的市場格局,公司就會活得非常辛苦。

這一年,美團在做新產(chǎn)品“先富”,名稱來自于王慧文提出的口號“讓上網(wǎng)的商家先富起來”,這款產(chǎn)品為商家提供顧客信息管理服務(wù),測試的時候發(fā)現(xiàn)惠新西街南口商家感興趣,因為周邊有很多學(xué)生打電話訂外賣,他們在使用餓了么。

美團曾經(jīng)探索過外賣這個分支,后重點做到店點餐業(yè)務(wù)。餓了么的存在讓他們重新評估外賣。美團外賣新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人李文卓在做外賣前,全在做餐飲相關(guān)的新業(yè)務(wù),電子菜單、智能餐廳等,斃掉了不少項目。智能餐廳和淘點點的點餐模式相似,太重了,落地比較難,而外賣是體量能快速增大的模式。過去很多人做過外賣,都沒做起來。王興有一句話:“一個行業(yè)某個關(guān)鍵要素產(chǎn)生5到10倍變化的時候,行業(yè)可能有百倍的爆發(fā)。”外賣沒做起來的關(guān)鍵要素是智能硬件技術(shù)、普及程度不夠。這個問題在2013年不再是問題了。

9月美團外賣立項,花了1個星期開發(fā)產(chǎn)品,在當(dāng)時美團總部所在北辰泰岳大廈發(fā)傳單測試。立項沒有一個月,淘點點上線外賣。這更堅定了他們試驗外賣的決心。從10月到12月,美團外賣一直在商圈實驗,前兩個月餓了么沒有進來,美團外賣訂單一天幾十單;第三個月餓了么來了,雙方PK,美團外賣做到一天200單,餓了么幾十單。

那時候美團外賣產(chǎn)品特別糙,不能軟件自動接單,美團外賣產(chǎn)品經(jīng)理李戎從美團客服借來幾個員工專職做外賣客服,在后臺看到用戶下單后電話通知商家接單。也沒有上傳門店信息的后臺,靠excel上傳。地推白天和商家談完合作后,回到公司上傳門店信息,一個門店要幾十分鐘,不得不熬夜加班一直在錄入菜品。

王慧文說:“早期業(yè)務(wù)需要做得盡善盡美才能發(fā)展起來,證明趨勢沒起來。真正趨勢起來的時候,共同特點是產(chǎn)品很糙也能快速獲得消費者認(rèn)同。機會來了你就要勇于投入,而不是縮手縮腳。”

1.5天

不具備先發(fā)優(yōu)勢的美團快速跑馬圈地,2014年平均1.5天開拓一個城市。

2014年初,美團外賣四五十個員工聚集在一起,開了一個啟動會,名叫“搶灘”。在他們看來,外賣市場餓了么一家獨大,美團必須強行插進去。“搶灘”略顯悲壯,創(chuàng)立4年、完成了C輪2500萬美元融資的餓了么已經(jīng)開拓了12個城市、每日訂單10萬單。

2013年12月下旬,美團外賣就決定開設(shè)20個城市,1個星期招聘了10個城市經(jīng)理。2014年1月4日,所有城市經(jīng)理聚合在北京,一邊實際操練一邊培訓(xùn)一邊淘汰。1月,完成了20個城市經(jīng)理的招聘和培訓(xùn),2月開設(shè)20個城市。“后發(fā)優(yōu)勢要體現(xiàn)在擴張上,我們必須快速跑馬圈地。”沈鵬說。

王興在“搶灘”上提出來,2014年實現(xiàn)峰值訂單20萬單,王慧文即興發(fā)揮,要不30萬單吧。城市經(jīng)理high了起來,報出了40萬單的目標(biāo),王慧文承諾:做到40萬單,3年后大家還在這里,每人送一個白金戒指,再加期權(quán)。

40萬單如何實現(xiàn)?沈鵬測算要開設(shè)60個核心城市,將40萬單的任務(wù)拆到60個城市經(jīng)理身上,于12月初完成,計算每個月訂單峰值應(yīng)該達(dá)到多少,以此制定出KPI考核體系。

(制圖:孟繁祥)

在KPI的刺激下,城市經(jīng)理想方設(shè)法,有人主動去校園推廣,發(fā)現(xiàn)獲取用戶成本很低,訂單量起來得快。有位城市經(jīng)理研發(fā)了校園大使體系,設(shè)計了校園負(fù)責(zé)人、校園大使和樓長三級,每棟宿舍樓都有樓長負(fù)責(zé),后來演變成每層樓都有人對美團外賣結(jié)果負(fù)責(zé)。

在周一的全國電話會議里,這些方法被推廣出去,并且做成SOP。    

成都城市經(jīng)理先帶著地推,用一周時間做調(diào)研,在校園周邊和各大商圈轉(zhuǎn)悠,統(tǒng)計商家、外賣車數(shù)量、外賣訂單比例等。他的思路是資源有限、時間有限,優(yōu)先做現(xiàn)有外賣存量最多的商圈。選定商圈之后,因為成都沒有外賣網(wǎng)站,都是電話下單,美團外賣就把商家電話鈴聲換成廣告:來美團外賣下單送飲料。發(fā)放美團外賣傳單的時候也附帶上商家信息,將兩者客戶互相轉(zhuǎn)化,原來使用電話下單的外賣用戶轉(zhuǎn)化成了App用戶。這些用戶是黃金用戶,遷移成本高。

又有人想出送印有美團外賣信息的塑料袋的點子,這一階段人力、物料和飲料成本加起來,每個用戶成本平均5元錢。

美團外賣發(fā)現(xiàn),白領(lǐng)市場有待教育,校園市場已經(jīng)被餓了么以及其他外賣網(wǎng)站教育得差不多了,校園市場有限,餓了么也沒有獨占,干脆先把校園市場給收割了,再調(diào)頭做白領(lǐng)市場。他們定下策略:穩(wěn)住現(xiàn)有白領(lǐng)市場,大部分精力放在校園,首先做每個城市的標(biāo)桿本科院校,這些學(xué)校具備當(dāng)?shù)氐挠绊懥?容易引起跟風(fēng)。并且,本科院校也有碩士、博士,學(xué)生在校時間至少是四年。而大專院校基本只有兩年,因為大三要外出實習(xí)。

這些做團購出身的人,一開始也有慣性思維,以為做校園市場也需要堆積很多商家上去。2014年4月,成都是第一個校園市場做起來的城市,當(dāng)?shù)爻鞘薪?jīng)理能力強,用十來個商家就把校園做起來了。他們才恍然大悟,原來根本不用上那么多商家。重要的是面向?qū)W生多發(fā)傳單,多做促銷。王慧文說:“我的方法就是,把人踢到水里,能游過去就成了,游不過去就淹死了。”

 根據(jù)數(shù)據(jù),美團外賣發(fā)現(xiàn)校園日訂單量占總?cè)藬?shù)7%以后,就能自然增長。7%,是個門檻。在此之前,他們必須和餓了么拼刺刀。

6月,雙方就有點燒錢的苗頭了。美團一開始選擇的是贈送飲料的做法,后來發(fā)現(xiàn)贈送飲料學(xué)生未必喜歡,就改為首次購買用戶立減3元。餓了么跟進,立減5元。他們發(fā)現(xiàn),燒錢不是壞事,能先把用戶拉過來。

這時候,餓了么和美團的業(yè)績比例大概是3:2。王慧文希望9月開學(xué)時,能夠在校園市場搶占優(yōu)勢。6月,美團外賣已經(jīng)有60多個城市站點,組織架構(gòu)已經(jīng)支撐不起開拓更多的學(xué)校。王慧文立即要求原有城市經(jīng)理晉升區(qū)域經(jīng)理,大規(guī)模招聘、大規(guī)模培訓(xùn)。第一,組織架構(gòu)要正確;第二,目標(biāo)要正確;第三,執(zhí)行要快。這是王慧文總結(jié)出來的經(jīng)驗。“這事和團購一樣,你在任何一個時間點做當(dāng)下這個時間點最正確的、最重要的事,其實對手都一定會犯錯誤,他們還常常犯特別荒謬的錯誤。”

6月底,所有區(qū)域經(jīng)理和城市經(jīng)理到北京開會討論,認(rèn)為如果先獲取用戶再搶就難了,外賣懶人多,遷移成本高。馬上暑假了,需要做什么準(zhǔn)備,才能在開學(xué)的時候能贏呢?當(dāng)時,美團外賣開設(shè)60多個城市,餓了么40多個。他們覺得,至少要搶占100個城市,如果餓了么不跟進的話,要搶就難了;如果跟進的話,餓了么的管理層是2009年創(chuàng)業(yè)那批人,一旦規(guī)模快速擴張,積累的管理債會爆發(fā)。最后,他們把目標(biāo)定為250個城市。

沈鵬引進了一位管理人員,他原來是團購網(wǎng)站創(chuàng)始人,用加盟方式做擴張,校園開拓能力不錯,全國業(yè)績排行12名到15名之間。7月,美團外賣在吉利大學(xué)租下兩層宿舍樓和大禮堂,新招進的1500人分為5期培訓(xùn),每期9天,密集地上課、考試、操練。

8月25日,1500人奔赴各自的學(xué)校,開疆辟土。同期,餓了么將團隊從700人擴張至3000人(含兼職)。

9月開始,雙方進入燒錢階段,餓了么新老用戶立減3元,美團外賣是新用戶立減3元,打著打著就覺得餓了么訂單優(yōu)勢大,扛不住,也階段性調(diào)整成新老用戶立減3元。餓了么改成立減4元,美團外賣跟進;4.5元、5元,最夸張的時候,甚至出現(xiàn)了滿25元減24元的補貼。

校園商家有限,多的五六十家,少的十來家,配送能力也有限,如果商家一天只能提供40份外賣,其中一家占了35份,商家就敷衍量少的那家。用戶用多了,發(fā)現(xiàn)你訂單量少,體驗差,就會放棄。所以,價格戰(zhàn)不得不打。

雙方燒紅了眼。

李戎負(fù)責(zé)控制補貼,為了業(yè)績地推瘋狂燒錢,甚至有人說我就不要績效了,就要市場。李戎告訴他績效扣成零分,他回答:對不起,我一定要把這個市場打下來。“我們反復(fù)灌輸,不能這樣燒,你用錢買交易額是不行的。”李戎說,他們決定給出每月預(yù)算,錢花完了就停止活動,直接裸奔。規(guī)定出來之后,有些城市到月底就沒有補貼活動了。地推被逼著想各種招數(shù):和商家想法設(shè)法拉近關(guān)系,說服對方多承擔(dān)一點補貼;發(fā)傳單的頻率更高了,多曝光。

燒錢大戰(zhàn)也引來刷單套補貼的問題,美團外賣先處理刷單問題,餓了么也跟進。但是美團對刷單商家的處理節(jié)奏比較合理,先停止活動,如果停止活動后還在刷單,才永久下線,而餓了么處理激進,發(fā)現(xiàn)之后立即凍結(jié)資金,鬧出了風(fēng)波。

趁著餓了么受影響的時候,美團外賣推出了簽獨家商家的策略,也沒有指望簽上1年,只要3個月就行。總部給下了死命令:簽不了10個的就扣KPI,10個全簽下來的有獎勵。

美團外賣由此沖了上去:2014年底,美團外賣覆蓋了2600個學(xué)校院區(qū)。

王慧文曾經(jīng)對沈鵬不留情面,當(dāng)著一屋子的人直接給罵了,他一針見血:“這么大的地面部隊,一層層宣導(dǎo),讓一線真正理解透徹政策,需要很長時間。你看黑貓白貓抓住老鼠就是好貓,這種話簡潔明了,你需要去好好思考。”沈鵬琢磨了很多簡短、一目了然的語句,例如抓品質(zhì)、狂開店等,要求做成橫幅,掛在墻上,城市經(jīng)理拍照發(fā)給他:“你不掛墻上不拍照我就扣你工資。”

“我們的優(yōu)勢在于地面部隊的執(zhí)行,管理經(jīng)驗更豐富,總部政策確實能一層層落實到一線去。執(zhí)行更快一些,當(dāng)時就是這么一點點小小的差距。” 李戎說。 

300萬單

2015年12月,美團外賣日均訂單突破300萬單。

這里面還有一個有關(guān)誠信的故事,需要從2014年10月的燒錢大戰(zhàn)講起。靠著燒錢,美團外賣和餓了么雙方日均訂單量都沖到八九十萬單。誰先沖上百萬單,在振奮士氣和公眾品牌推廣上是有價值的。9月底,美團外賣已經(jīng)接近百萬單了,發(fā)現(xiàn)有刷單的存在,是先把反刷單給研究清楚,再沖擊百萬單,還是沖擊完百萬單再反刷單?

這時候,雙方數(shù)據(jù)差距很小,誰先公布就能在士氣上打擊對方。美團外賣內(nèi)部商量來商量去,覺得一定要實事求是。刷單這件事,一定要第一時間趕緊杜絕。放緩了活動力度,不和餓了么爭了,快速理清如何反刷單。2014年10月8日(周三),餓了么公布過百萬單。該周末,美團外賣訂單是98萬單;第二個周末是99萬單。沈鵬說,大家加油,每天多付出10%,下周末一定過百萬單。

結(jié)果數(shù)據(jù)出來是,99.9萬單。很多人說,咱們能不能說自己過百萬單啊?都兩周了,再沒過大家多丟人啊?內(nèi)部討論的結(jié)論是,還是得實事求是。

2015年年底,沖擊300萬單的時候,又出現(xiàn)這種情況,第一次還差1萬單,第二次還差1000單。這時候團隊已經(jīng)擴大到5000人,很多人沒有經(jīng)歷過沖擊100萬單的事,于是又拿出來討論,為什么我們不能說已經(jīng)沖到了300萬單?最后的結(jié)論照舊:實事求是。    

“我們不能忽悠,必須通過雙手拿到結(jié)果,而不是用嘴拿到結(jié)果。如果每次都差一點,你吹牛實現(xiàn)了,我相信這個團隊未來面對任何事情都不會全力以赴。”沈鵬說。

三十多平方公里的北京回龍觀,居住著四十多萬人口。

中午12點,正是用餐高峰期,馬路旁邊,隨處可見騎著電動車、后座豎著小旗的配送員,有穿著百度外賣紅色工服的、有穿著美團外賣黃色工服的,間或可見后座帶著藍(lán)色箱子的餓了么。他們開著電動車噠噠地跑,不知疲倦。

龍騰苑六區(qū)附近的如意餃子店里,幾個美團外賣配送員進進出出,店里零星幾位顧客在吃飯。店主手機響個不停:您有新的美團外賣訂單。有些到店的顧客吃得滿意,問他能否訂餐,他就推薦美團外賣和百度外賣。店主認(rèn)為百度外賣后臺和美團外賣后臺都差不多,“現(xiàn)在主流的不就是美團外賣和百度外賣么?”

(攝影:周欣)

對于小店來說,到店消費利潤更高,外賣的話,小店不僅要負(fù)責(zé)成本,還要讓百度、美團他們抽成。不過,如果不指著外賣賣出一部分的話,光到店的收入,都不夠交房租,所以得把單量提升。以前小店自己招個送餐員送餐,現(xiàn)在寧愿和外賣App合作,讓他們抽取一部分利潤,省時間、省事兒。自己招人的話,沒單的時候就白養(yǎng)著了,單多的時候一個送餐員也忙不過來。現(xiàn)在就不用操心送餐的事,據(jù)他了解,很多店也取消了自己的送餐員。

百度外賣在回龍觀駐扎了近500人的配送團隊,美團外賣是200多人,餓了么50多人。 北京市場百度外賣占優(yōu),美團外賣其次;上海市場則是餓了么占優(yōu),美團外賣其次。除此之外,美團外賣在絕大多數(shù)城市占優(yōu)。從全國份額來說,美團外賣40.25%,餓了么33.6%,百度18.15%。

回龍觀地區(qū),美團外賣分為東站和西站,聚集地在天龍苑,配送員平均每天配送20-30單,除了保底工資以外,配送員提成按照單量來算,前100單是2元一單,100到300單是4元,300到500單是5元,500單以上是6元。

有百度外賣的配送員羨慕美團外賣:“我看那哥們已經(jīng)跑了5個,我才跑了兩個,美團的人少,我們?nèi)硕唷?rdquo;他昨天跑了10個單。另一位一臉警惕,要求「新經(jīng)濟100人」拿出證件證明自己的百度配送員說,他認(rèn)識的有10來個員工跑去美團了。不是美團工資高,是沒那么多事兒。現(xiàn)在百度9540(送單達(dá)標(biāo)率95%,平均40分鐘內(nèi)送達(dá))規(guī)定抓得嚴(yán),不管是飯店還是客戶原因,只要超時20分鐘就停休,“還讓不讓人活了。爭奪市場份額,也要單量起來啊,以前一個月拿六七千元,現(xiàn)在一個月三四千元。辛苦不怕,就怕掙不來錢。”

2015年1月美團外賣切入白領(lǐng)市場,百度外賣已經(jīng)做了幾個月,美團外賣總部在北京望京區(qū)域,每天百度外賣的送餐車噠噠地開過,美團的人壓力很大。美團內(nèi)部又在爭議是否建立自營的配送隊伍,沈鵬需要思考的是,在沒有配送團隊的情況下,能否勉強去爭第一?

網(wǎng)站要贏的三大要素是:供給、流量和履約。商戶供給的多元性吸引用戶,流量拉來更多用戶和商戶形成正循環(huán)。履約在外賣這塊是指配送能否穩(wěn)定。美團在流量上略有優(yōu)勢,但是轉(zhuǎn)化率低:因為履約不穩(wěn)定。

當(dāng)時京東到家、百度外賣、餓了么都有自己的配送團隊,美團外賣劣勢明顯。王慧文和王興一直在碰撞,從來沒有停止過,“你必須擺事實、講道理,直到講通為止。講通有可能花一兩個月時間,王興做決策速度不算快。”和百度外賣死磕到2015年4月的時候,美團外賣決定自建配送。此前,已經(jīng)在中關(guān)村有20人的小團隊試水配送,積累經(jīng)驗,也是給外賣的員工們釋放希望的信號:我們會有自己的配送隊伍。當(dāng)時,中關(guān)村每人日均配送單量是17單,經(jīng)測算如果單量再提升一些,就能自負(fù)盈虧。

一開始,他們配送KPI考核以配送單量為主,白領(lǐng)喜歡的商家例如綠茶餐廳等,出餐慢,配送員不愛接,沒人搶單。總部的人不知道這件事,等到商圈經(jīng)理吐槽說,天天送沙縣小吃,白領(lǐng)不愛吃。沈鵬才意識到問題,他去寫字樓調(diào)查,發(fā)現(xiàn)客服前臺喜歡8元一份的米線;商業(yè)分析部的員工更喜歡百度外賣,因為美團外賣沒有綠茶餐廳、星巴克。一家寫字樓里,高端群體有,低端群體也有,必須供給多元化才能滿足所有用戶的需求。

李文卓當(dāng)時負(fù)責(zé)大連鎖團隊,梳理全國排名前100的連鎖商家,比如肯德基、麥當(dāng)勞、吉野家等。連鎖商家都有自己的系統(tǒng),需要跟總部談。百勝是他們談的第一個核心商家,旗下有肯德基和必勝客。

做系統(tǒng)對接的時候,開發(fā)量需要兩三個月,這個時間太長了,李文卓忍受不了,要求一個半月完成上線。為了達(dá)到目的,他們在系統(tǒng)對接前先通過人工接單、客服轉(zhuǎn)單的方式讓一些優(yōu)質(zhì)商圈的門店先上線試用著,系統(tǒng)上線之后再將這些門店全部切換到系統(tǒng)對接的方式上。百勝中國區(qū)的發(fā)言權(quán)比較大,麥當(dāng)勞則不是,他們的研發(fā)也在國外,提交系統(tǒng)對接申請再到落地要半年以上。對方也非常猶疑,感覺麻煩,李文卓的部門不得不不斷死磕。肯德基上線之后,麥當(dāng)勞那里就松動了,先同意400多家有麥樂送的門店以人工接單的方式上線。

2015年4月,麥當(dāng)勞的合作談判結(jié)束,上線已是7月的事。這年5月后,李文卓再次掉頭做新的垂直品類。在外賣之前,他們花費了半年多時間探索新業(yè)務(wù),每天晚上7點開會,開到凌晨2點。一到晚上7點,王慧文準(zhǔn)時坐在那里,若是有人遲到,就背誦百度俞軍制訂的“產(chǎn)品經(jīng)理12條軍規(guī)”。

這半年時間,李文卓充滿痛苦、煎熬和不安全感,他感覺這里跟阿里巴巴完全不一樣。心里沒有明確的依靠,今天思考的,第二天就被推翻了。他總琢磨著,這個業(yè)務(wù)上會不會有新的競爭對手快速起來? “經(jīng)歷了外賣這個孵化過程,(王慧文)他現(xiàn)在對新業(yè)務(wù)能給予更多的耐心和機會。”

雖然痛苦,但他享受這個過程。他喜歡持續(xù)孵化新業(yè)務(wù),之前做過很多1到100的事情,“沒有成就感,不性感”。

白領(lǐng)客單價40元,校園客單價20元,目前美團外賣每天的300萬單里,白領(lǐng)市場比例超過一半。

10380公里

這是董永兵10個月騎行里程記錄。他來自甘肅天水,2015年6月10日加入美團配送。原來在超市里上班,月收入3000多元,到美團后上了19天班就拿了5000多元,平均每月收入7000元以上。

這位穿著黃色工服、帶著黃色頭盔的小伙子,皮膚黝黑,面孔平淡,頭腦靈活。按照規(guī)定,美團配送9點半開晨會,10點開機搶單。他每天早晨8點送妻子上班后,就直接到站點開機搶下預(yù)訂單,開完晨會就立即走人取餐。等其它配送員搶單、等出餐的時候,他已經(jīng)送了8、9單了,他平均每天送30單,最多一次送了68單,那天天氣糟糕,董永兵舍得干,從早晨10點不停歇地干到晚上8點,電動車都沒電了,推著走回家。

董永兵了解哪個餐廳是半小時出餐,哪個餐廳是10分鐘出餐,如果是后者,他就一口氣接下10個同一寫字樓的訂單。「新經(jīng)濟100人」采訪當(dāng)天,他剛完成12單配送,只花費了45分鐘。

“我不是來掙保底的錢,我把客戶當(dāng)成我的老板,盡力維護好每一個人。”夏天,遇到超時,董永兵會自個兒買一瓶飲料給客戶,表示歉意。他擔(dān)心客戶會因為超時換用別的外賣App,遇到超時還會按照八折價錢自掏腰包退給客戶費用,或者把配送費退給客戶。“來美團我能一直掙到錢,這是我的真心話。”他也有不開心的時候,有的客戶無中生有寫負(fù)面評價,會影響到他的接單率。

望京區(qū)域的美團配送分為7個組,共200多人,配送員日常工作時間是上午10點到下午2點,下午4點到晚上9點,其中高速運轉(zhuǎn)4、5個小時。按規(guī)定,每單在60分鐘內(nèi)完成,最快的話15分鐘完成一單。配送員平均一天能送20-30單,月收入5000元。

美團嚴(yán)格規(guī)定了儀容儀表,上身必須穿黃色工服,拉鏈一定要拉到頂,不允許敞口。褲子必須是黑色,鞋子必須是系鞋帶的黑色鞋子。不戴頭盔一次罰款50元。一概不允許留長發(fā)、胡子、長指甲,不許帶耳環(huán)。北京區(qū)域有290名女配送員,允許化淡妝。如果自己拿錯了單,就得自己賠付。美團外賣配送員羅丁剛?cè)肼毜哪莻€月,兩次晚點,客戶拒收之后,自己掏錢買下吃掉。他的手機是iPhone 5S,美團通過GPS定位結(jié)合B端出單狀況,C端送達(dá)地方等維度考量派單的合理性。原來的派單邏輯是搶單,導(dǎo)致一些人一天送六七十單,現(xiàn)在派單系統(tǒng)改進后,每人派單數(shù)量比較勻衡,更容易留住員工。從安全角度來說,配送員月均單量在600-700單比較合理。

現(xiàn)在美團配送北京分為6個區(qū),150多個站點,接近1萬人,五環(huán)以內(nèi)100%覆蓋,大興房山通州順義也鋪設(shè)自營配送站店,每日配送訂單13萬單。美團外賣配送部北京區(qū)域經(jīng)理張亮2015年8月加入美團,當(dāng)時北京區(qū)域自營配送訂單一天1.8萬單,自營配送隊伍1400人,五環(huán)以內(nèi)80%覆蓋率。張亮原來是百勝旗下必勝客宅急送區(qū)域經(jīng)理,他認(rèn)為百勝培訓(xùn)體系完善,KPI指標(biāo)精準(zhǔn),美團是沒有天花板的舞臺,因為業(yè)務(wù)形態(tài)新,沒那么規(guī)范,過去的經(jīng)驗?zāi)脕硗晟片F(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程,“原來是在一個圓圈里做事,是在移動的地毯上跳舞”。

目前,美團專送日均訂單超過80萬單。

王慧文說:“創(chuàng)業(yè)精神究其根本是,對于機會的渴望和抓住機會的組織能力,其他的都是狗屁。只要一家企業(yè)對新的機會仍然有強烈渴望并且有抓住的能力,他就是有創(chuàng)業(yè)精神。”

2012年底就考慮創(chuàng)業(yè)的沈鵬,被王興說服加入創(chuàng)新事業(yè)部,輔助王慧文。做外賣的時候,招聘第一批城市經(jīng)理,沈鵬的內(nèi)心有潔癖,做過團購管理,知道城市經(jīng)理的勝任度是什么樣的,外賣在搶那個機會,把人的標(biāo)準(zhǔn)略微降低:現(xiàn)有綜合管理能力降低,兼顧可塑性和成長性。王慧文給他說,機會和管理都要抓好,不能過于重管理,錯過了搶占市場的機會。但你不能為了搶占市場,招來的人又太爛。沈鵬第一次突破自己,招了一些勉強能干活的人,很多城市經(jīng)理是暫代,實際拿的是主管的Offer。

城市經(jīng)理的關(guān)鍵技能是既要懂得團隊管理,也要懂得業(yè)務(wù)管理。沈鵬對標(biāo)現(xiàn)有的傳統(tǒng)行業(yè)或者互聯(lián)網(wǎng)公司,琢磨來琢磨去,覺得找阿里、美團團購的人未必合適。他把目標(biāo)放在快消行業(yè)的加多寶、農(nóng)夫山泉、娃哈哈等,他們有管理經(jīng)驗,業(yè)務(wù)能力不錯,行業(yè)薪資又不高。除此之外,餓了么也是他的目標(biāo)。

他在微博上搜索餓了么,給餓了么的一線員工留言、發(fā)私信,自我介紹是美團的,能不能跟你聊聊。他把自己當(dāng)作完全不懂這行的人,聽對方講如何做、為什么這么做。如果能講清楚,就發(fā)offer。對方愿意以同等薪資的待遇過來,挖來餓了么兩個人之后,2014年初,他了解到很多餓了么的人抱怨沒給配電腦,覺得有機會。

一位叫做王海濤(化名)的,暫代餓了么某區(qū)域負(fù)責(zé)人,已經(jīng)暫代了一年多,崗位實際是城市負(fù)責(zé)人。他非常拼命,很多城市是他做起來的,沈鵬打聽之后,直接在另一個城市約見王海濤,聊了一次之后,王海濤一口答應(yīng)加入美團。當(dāng)時沈鵬給他的權(quán)限是負(fù)責(zé)三個城市,希望他夯實管理基本功,他也接受了。王海濤提出離職,餓了么聯(lián)合創(chuàng)始人康嘉和高管陳強,從上海趕來挽留他。

王海濤在餓了么呆了3年多,對這家公司也有感情,他又掉頭回絕沈鵬。在同一家酒店里,沈鵬住503,王海濤住506,康嘉、陳強住508。為了王海濤,兩方進行拉鋸戰(zhàn),王海濤和沈鵬聊完覺得有道理,回頭就接到餓了么的電話,兄弟你聊完了別忘了和我們再聊一次。

來回反復(fù),整整忙了兩天。王海濤答應(yīng)加入美團,說再也不見陳強了,結(jié)果陳強給他打電話,今天我生日,要不你再和我們吃頓飯,告別一下。結(jié)果,告別的時候煽情一把,王海濤又動搖了。

最后,沈鵬約上幾個同事和王海濤一起吃飯,要了一瓶600ml的白酒,和王海濤干了,從兜里掏出打印好的勞動合同,說,聊得來咱們就簽了。    

王海濤現(xiàn)任美團外賣某區(qū)域經(jīng)理。

在美團團購的三年,沈鵬的感覺是事在人為,只要你敢努力,學(xué)習(xí)能力夠強,足夠堅持,認(rèn)真走好每一步,還是有機會爭奪到第一的。做了美團外賣,沈鵬的感覺又變了一點:“很多時候,形勢大于人,要掂量好形勢和人的比重。” 他舉例說,餓了么在上海根深蒂固,那不把最優(yōu)秀的人放在上海,先把周邊的城市搶占了,再回來打。“你非得和它在上海決出個勝負(fù),那其他機會可能就跑掉了。”

2014年底,燒錢大戰(zhàn)之后,美團外賣發(fā)現(xiàn)運營體系不行,做得勉強,就像是喘著氣跑在公路上的老爺車,燒錢不是競爭力。

一個城市經(jīng)理找來五六個業(yè)務(wù)員,兩天能在一個片區(qū)里談二十來個商家,錄入系統(tǒng),再設(shè)計好活動,發(fā)傳單,就是在當(dāng)?shù)亻_站了。李文卓觀察到,商家選擇美團的原因是,訂單比較穩(wěn)定,當(dāng)時沒有專門推出各種優(yōu)惠活動,不會讓商家爆單,商家對備餐有預(yù)期。餓了么活動力度大,可能今天涌進很多訂單,第二天訂單又少了,準(zhǔn)備菜品麻煩。當(dāng)時,美團對商家有專門的管理指標(biāo):非顧客原因的異常訂單率,他剛接手的時候非異率7%,2014年11月,這個數(shù)字降低到3%。

“擴張很容易,但要做精很難。”王慧文說。他花費了8個月時間招來運營總監(jiān),原本他想在零售行業(yè)找,發(fā)現(xiàn)沒有能勝任的人,又想在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)找,發(fā)現(xiàn)能勝任的都晉升到天上去了,沒法打動他們。受人啟發(fā),他決定去麥肯錫、貝恩、波士頓這三家咨詢公司挖人。

對于這幾家咨詢公司的人來說,職業(yè)規(guī)劃是很清晰的,要么做咨詢公司的合伙人,要么去做投資,要么去大公司的戰(zhàn)略部門,加入公司做運營崗位是不常見的職位選擇。王慧文花費大量的時間和對方溝通。

來了之后,他們負(fù)責(zé)從各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)里分析業(yè)務(wù)問題,例如300多個城市,每個城市該放多少人,他們有一套模型來分析。“這是很重要的成本控制和精細(xì)化運營,可能還沒那么精細(xì),但在這個行業(yè)這個階段,已經(jīng)比別人精細(xì)很多了。”王慧文說。

“戰(zhàn)略、人,這兩問題解決了,我就可以去睡覺了。”王慧文稱現(xiàn)在沒有補貼的訂單超過一半,“要是一單補貼5元錢,王興還不把我給解雇了?你以為我們倆就是靠兄弟感情維系到今天?”補貼在初期有用,但效果不斷下降,最終比拼的還是服務(wù)體驗。

“我覺得現(xiàn)在的問題是,很多創(chuàng)業(yè)者起步于資本泡沫嚴(yán)重的時代,隨便瞎搞就能融到錢。劉強東能走到今天,是在資本泡沫來之前就把基礎(chǔ)打扎實了。現(xiàn)在是什么都沒有,資本先沖上來。我們需要做在泡沫期冷靜的人。”

2015年1月,美團公布融資7億美元。同年10月,團購行業(yè)的老對手美團和大眾點評合并,這意味著合并后的新美大團購市場份額在80%以上。聊到團購,王慧文告訴「新經(jīng)濟100人」:“對手還有百分十幾的市場份額,團購的競爭還沒結(jié)束。”在王慧文眼里,像微信一樣,沒有競爭對手才叫做結(jié)束。“只要你的敵人還在,你就不能定義為結(jié)束。”

2016年1月,新美大公布融資33億美元。

2016年4月,餓了么公布接受來自阿里巴巴、螞蟻金服的投資,12.5億美元。

戰(zhàn)爭還很漫長。

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