來源丨運營控

作者丨飛魚船長

什么？！！！作為運營拉用戶還有錯？我這么辛苦加班，到處發廣告，公司也投了那么多錢，你居然告訴我害了公司？

其實，不是每個產品階段都需要拉大量用戶的，在錯誤的階段引入大量用戶，反而是對公司有害的。

你應該看出來了，這里有一個非常關鍵的詞——“階段”，產品之所以區分出了不同的階段，主要來自于一個“產品生命周期”(Product Life Cycle) 的理論。產品生命周期也不是互聯網時代才有的，更不是運營控首創，在50年前的管理理論中，就已經提出了這一理論。

什么是產品生命周期呢？

（注意：縱坐標不是用戶總量，而是活躍用戶量）

產品生命周期和生物的成長周期是一樣的，都會經歷從生到死的整個過程，而不同的階段亦有不同的階段使命和特點。

產品剛剛誕生就處于種子期，在這個時期里產品才剛剛上線，很多地方還不夠完善，使用的用戶也不是很多。

隨著產品完善，開始進入成長期，這個階段用戶增長很快，開始爆發，甚至速度會越來越快。

在用戶增長趨近飽和之前，增速開始放緩，這時候就進入了成熟期。

成熟期的產品也無法永遠留住用戶，用戶的流失大于新用戶的增長，開始逐漸進入衰退期。

上面的圖展示的其實是一個成功產品才會有的曲線，而大部分的產品曲線應該是這樣的：

不同時期的產品有不同的使命，而最重要的就是種子期，因為大部分產品都沒能做出真正解決用戶痛點的產品，而停留在種子期里。

種子期的判斷標準不是只依據用戶數量的多少定的，而是依據用戶是否真的對這個產品有依賴來判定的，數據上的指標就是留存率。

留存率是什么呢？  

就是指經過某段時間還在使用的用戶比例，比如次日留存率（DAU）就是指第二天還有使用產品的用戶比例，類似的月留存率(MAU)也是這樣計算。

留存率是判斷產品好壞的最重要的指標之一，如果用戶只用一次產品，之后就再也不來使用，則證明這個產品對于這個用戶來說價值不大。這種感覺到產品價值不大的用戶越多，產品的留存率也就越低，也就說明產品并沒有很好地滿足用戶需求。

有的人會問，現在互聯網都在強調要“快”，這時候不快速沖量做用戶，競爭對手馬上就超過我們了，他們有更好的用戶、更好的融資建立了更強的用戶壁壘，這種情況下，你怎么辦？

初期“快”的是產品的迭代和驗證，而不是用戶的數量增長上。因為在種子期的時候，不正確的拉入用戶會有以下五大問題：

產品還未完善，這時候大量投放導入用戶，流失會非常嚴重。由于留存率過低，會導致平均活躍用戶獲取成本大大增加，且量上來之后成本更扛不住。如果不是付費推廣，而是各種渠道獲得的免費流量呢？無論是付費推廣還是免費推廣，獲取的用戶都是有成本的，比如人力成本、人脈成本，加速創業資源的消耗，而種子期最重要的就是驗證方向、快速迭代。

還有一個致命問題，由于留存活躍過低，會導致很難進行下一輪融資，并最終導致創業失敗。投資人不僅關心你的用戶總數，更關心用戶留存率，不精準的用戶總數拉大了，就使得留存率變小了，這時用戶數多反而成為融資的一個障礙。

毫無疑問，做大量的投放多少都會帶來一些用戶的增長，大量用戶涌入，也會影響對于產品數據的準確判斷。由于不全是精準用戶，用戶數據并不能很好地反應核心用戶的數據。

注意！種子用戶不等于初期導入用戶，不是導入產品的第一批用戶就能稱為種子用戶。

種子用戶，應該是痛點清晰、愿意積極反饋的一群用戶，他們對產品要解決的痛點比周圍的人更痛更急迫解決，他們希望你的產品能夠更好更快地解決他們的問題，所以會積極地體驗產品、提需求建議 ，種子用戶很多時候比產品經理更深刻地知道問題的場景。所以有時候對于優質種子用戶可以付出更大的投入，用人工一個個請來都值得，前提就是一定要精準。

MIUI系統早期的種子用戶，來自于熱愛刷機的ROM發燒友，他們給MIUI提供了很多的產品迭代建議。

利用種子用戶投票出來的建議，在每周一次的迭代中MIUI中開發出了一個在當時相當酷的手機系統。

但是如果MIUI早期一股腦兒引入了一大批用戶，其中包含了不少普通小白用戶，他們會無法理解發燒友用戶的那些功能建議，如果讓他們一起參與投票和建議，最終肯定只能做出一個很平庸的系統。

每個產品都會有自己的產品調性和文化的，尤其是社區類的產品，而這個調性是社區類產品的靈魂，如果被破壞了就很難凝聚用戶。社區是需要意見領袖的，氣質相投，品味相符才能更好地再一起交流、互動。你如果是個高端精英，肯定不希望和太low的人在一起討論不同的興趣領域。

豆瓣、百度貼吧、QQ空間、知乎有完全不同的社區氛圍，也許你同時有這四個平臺的賬號，即使討論同一個話題，比如馬航失蹤，在這4個平臺上討論的方式和風格都會很不同，為什么？這就是社區平臺早期定義的氛圍和氣質。

知乎早期的運營就做得非常好，嚴格限制了準入門檻，在前2年里，不開放注冊，只給定向邀請的用戶可以進入知乎問答，前200個用戶還都是創始人通過手寫郵件邀請來的。早期精準的用戶，保障了良好的氛圍，團隊著力培養了知乎貢獻知識、正確提問的氛圍，并且有了很好的內容沉淀，開放注冊之后迎來了爆發式地增長到現在的五千萬用戶。

有人會想，“我其實不太在意社區最終氛圍是什么，只要用戶肯到這里來有足夠的用戶量，最終形成了什么氛圍，我其實無所謂”。但問題是用戶需要有一個非常明確的理由才會進入一個新社區，不然他們為什么來呢？ 所以缺少打造獨特的氛圍就很難形成用戶的積聚，而早期導入大量用戶會破壞產品氛圍的形成。

早期產品體驗不完整，推廣給小白用戶體驗不好，就會在應用商店、社交媒體留下大量差評，這些都是后期推廣很大的麻煩。這個時候如果只是讓包容心更強的種子用戶體驗就更好了，即使問題百出也會支持你不斷改進產品。

即使是一下子爆紅的產品，過早大量用戶也會透支用戶對于產品的認知，足記和臉萌一炮走紅后本身很難再突破。

曾經紅極一時的今夜酒店特價創始人任鑫反思： 

“初創公司還是要保持低調，以用戶和產品為先。回想當初，我不該那么大張旗鼓地去做宣傳，包括發動許多大V的朋友幫忙轉發推廣。在第一版產品上線的第二天，我們的下載量就沖到了AppStore排行總榜的第二名，我們很早就有了100萬用戶。但是大家提到今夜酒店特價不會覺得這是一個好用的App，相反，他們的印象是酒店選擇太少、支付程序不方便、程序設計太丑。盡管我們很快有了后來的幾次優化版本，但我卻已經得罪了我的用戶。在產品沒有做好之前，應該“偷偷摸摸”地閉門造車，等到測試完成，相對成熟的版本上線之后，再去高歌猛進吧，否則只能浪費資源。”

注： 此段轉自《財經天下》

有一個基本的事實大家要意識到，創業初期選擇的方向99%都是不靠譜的。

那為什么還會有那么多人去選擇創業呢？

兩個原因，第一，1%成功的誘惑真的很大，第二，創始人提出idea的時候停留在想象狀態，而用戶的真實需求往往差別很大。

正是因為這么多都是不靠譜的，所以需要快速驗證然后迭代修正，這個核心目標在于“驗證”，而不是“增長”，如果走了一個錯的方向，做的都是無用功，如果有太多用戶，反而很難調整。

前面多次提到了，種子期最重要的事情是驗證方向、快速迭代。  在最小成本驗證的情況下，摸索出有效的產品模式，如果用戶留存低趕緊調整，調整迭代很多次用戶依然不愛用，就趕緊放棄尋找下一個產品模式，如果驗證留存非常好，就快速完善產品，做好進入爆發期的準備。

創業初期的天使融資額也是很有限的，如果控制得好，是可以進行2-3次比較大的方向調整驗證。如果前期就投入了過多的資源、人力在用戶增長上，消耗了創業資源，會透支未來可能改善的機會，可能在產品進入成長期之前就花完了公司的錢破產關門，這樣就很可惜了。

創業不應該全力以赴嗎?

全力以赴要用在對的點上，最有價值的事情上，不要在非戰略方向上浪費戰略資源，這個時代不論苦勞只論結果。為什么不能產品迭代和用戶增長同步進行呢?一是投入的用戶增長資源極可能會因為產品留存低有浪費， 二是用戶增長是會擠占團隊精力的，應該聚焦做好當下最重要的事情，做正確的事情，比把事情做正確更重要。

聚美優品的創始人陳歐在早期創業的時候做的其實是一個游戲平臺，在產品驗證階段遭遇瓶頸后，偶然遇到團購的爆發期，在人人網上開貼驗證后成功轉型化妝品電商，要是在第一個產品游戲平臺就大量燒錢拉用戶的話，可能就沒有轉型成功4年后赴美上市的聚美優品了。（后面退市的故事這里就不論了）

Homejoy 是清潔服務行業的Uber，是美國第一家清潔服務平臺，客戶通過這個平臺預約清潔服務，公司調度家政服務人員上門清潔，按時間收費。有點類似這兩年逐漸在國內興起的上門保潔服務的O2O公司，通過互聯網平臺實現清潔服務需求和供給的匹配。

家居清潔領域有近 4 千億全球市場，是一個互聯網行業值得進軍的大行業，HOMEJOY作為第一家在初期也得到了資本的青睞，從谷歌風投和 PayPal 的聯合創始人 Max Levchi 得到投資，也逐步完成了A輪和B輪融資，融資共4000萬美金，隨著用戶數據的快速增長，覆蓋全球 30 多個城市，包括洛杉磯、倫敦、柏林和紐約，逐漸走向成為一家用戶高速增長、高估值的獨角獸公司。

在用戶增長上HOMEJOY無疑是做得非常頂尖的，很多科技公司都在向HOMEJOY學習和效仿。

在斯坦福大學舉辦享譽世界的經典創業課——YC創業課堂，在2014界的第四堂課就是由HOMEJOY的CEO Adora Cheung 去分享。

上圖選自YC課程視頻

就是這樣一家增長非常牛逼的公司，在2015年7月31日宣告正式關閉。

在HOMEJOY宣告關閉之后科技界很震驚，并對這件事進行了很多討論和反思。

HomejoyCEO對外表示，導致該服務關閉的“決定性因素”是平臺上清潔工的勞動關系問題，即清潔工應被視為全職員工還是合同工，對應不同的勞務成本，涉及到法律問題。

但實際上，成也蕭何，敗也蕭何，外界認為Homejoy的倒下還有更重要的原因，那就是用戶增長中的種種。

增長之罪： 過分注重快速增長，而不注重用戶留存

一些HOMEJOY前員工，在一個月內重復消費的用戶只有約15%至20%（公開數據為25%）。Homejoy的競爭對手Handy在一個月內會有超過35%的用戶重復消費。

這個模式的重點在于客戶的重復購買率，復購率這么低，除開模式本身的問題外，還有4個非常嚴重的問題：

1.巨額補貼換來大量低質用戶：

主要通過團購網站Groupon帶來了大量的用戶，以19.9美元的超低服務價格（市場服務價格80美元）狂吸用戶，吸引來了大部分貪便宜的用戶，當第二次需要正常價格使用的時候，這些用戶就迅速流失了。

2.核心服務品質控制低：

也許是缺少經驗，也不夠重視，對于這些非聘用職工，管理不利、缺少培訓、無統一服務標準、缺少激勵發展體系，清潔工服務質量也就大部分很糟糕了。與Homejoy高速增加截然相反的是，公司一直沒有建立起穩定可靠優質的服務體系。很多第一次使用過 Homejoy 的客戶都對清潔結果不滿意，或在最后時被告知服務無法準時進行。

3.產品迭代更新節奏慢：

也許是公司投入了過多精力在用戶增長上，獲取用戶反饋及產品的迭代更新上變得非常慢。HOMEJOY產品有一個非常煩人的BUG，系統在兩個地點之間調度接單，不考慮實際距離和路況只給30分鐘。

比如一個清潔工Nick，剛剛才在布魯克林打掃完，馬上又去位于新澤西的第二家，而中間穿越鬧市曼哈頓只給了 30 分鐘，紐約人都知道這不可能完成。這個Bug導致了清潔工無法彌補的大量遲到，而遲到極大損傷了用戶體驗，最后客服只能給降價或更多補貼券去撲滅客戶的怒火，這帶來了更高的成本。

而這么重要的Bug客服部門多次提交，期望盡快修復，那么后來修復這個問題用了多少天解決呢？花了幾個月才解決，幾個月！！！這公司可是有很多從Facebook和谷歌挖來的優秀工程師啊！

為什么這么長時間都沒解決呢？他們花了大量的精力去獲取用戶上了，而在產品的核心體驗上都還漏洞百出，這足以見得管理層對于產品的核心體驗不夠重視。

4.財務控制失去理性：

為了迅速擴大規模，拓展了大量的新城市，由于都是補貼獲取用戶，使得公司迅速虧損。不同的城市中還出現了很多管理的漏洞，比如對于清節用品耗材的使用和統計并未督查，這個漏洞導致大量的浪費，這都需要公司用現金買單。

更可怕的是，在美國還沒站穩腳跟的他們，還開啟了國際上的迅速擴張，拓展到全球共30 多個城市運營，而多國語言和當地狀況的復雜，進一步加劇分散了本身控制服務質量不力的管理層精力，更快加速了死亡。

就這樣，一個融資4000萬美金的準獨角獸公司，就倒在了它快速增長的道路上。

歸結起來，HOMEJOY的管理團隊錯誤地認為了“只有足夠的用戶規模，就會有很大的企業估值”。這個觀點時至今日在很多創業者和投資人口中都經常提到，“只有我有足夠用戶，我就不愁掙錢，我就肯定有很高的估值，”這句話只能在部分場景下是對的，用戶規模確實是企業估值的重要標準，但我們不能因此忽視了留存率、用戶平均獲取成本，脫離理性瘋狂燒錢難以為繼。

有人會問，京東不是一直都在虧損嗎？

其實京東只是在賬面上虧損，而京東的控制毛利、成本的能力是極強的。劉強東采訪中提到，京東賣的商品都是有毛利的，只是攤到如自建物流、信息系統等上才會讓賬面上顯得虧損。即使是虧損，京東都一直把這個虧損控制在相對安全的界限里。尤其是當用戶規模比較大了之后，用戶規模變大后，每一個貼錢動作都會成倍地放大。

即使是背靠騰訊海量用戶的微信，在微信剛出來的時候，也沒有馬上進行大范圍推廣，產品的第一年里都在快速迭代產品，提升產品核心體驗。你之前有收到過QQ彈窗提示你安裝微信嗎？沒有彈窗你為什么安裝了微信了？大部分都是通過周圍人發現微信這個溝通工具很好，免費還很好用，不少朋友都在上面，用了就發現離不開他了，這種有留存的用戶增長才是有價值的。所以有不少BAT內部孵化最后失敗的新產品，其實不是產品方向沒有做對，反而是在早期過早引入了大量用戶。

最后，回到今天分享的主題《為什么你拼命拉用戶，其實卻害了公司》，我們會發現大部分的公司的產品還處在種子期階段，而這個時期導入大量用戶的方式基本是錯的，做得越多，反而是害了公司。

當然我們不能把這個鍋讓運營來背，而是做出產品和運營策略的CEO要為此負責。

如何做好種子期產品運營呢？總結起來是四條，更具體的方法之后聊。

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