本文作者白崎，百度產品運營師。負責過多款DAU千萬級產品的運營工作，擅長用戶運營、社區運營等模塊。

坊間傳言BAT三家各有所長：騰訊擅長產品，阿里擅長運營，百度擅長技術。其實也不無道理，這跟三家公司的創始人背景以及起家產品的特性息息相關，可以說正是對應的戰略使得BAT三家早早地形成了競爭壁壘。

阿里的電商業務本身就是強運營的產品，作為平臺連接商戶與買家，運營是沖在第一線與平臺的兩端用戶對接，產品及技術則作為運營的后方支撐力量。

百度的搜索則是一項弱運營的產品，建立在技術積累形成的壁壘上。在與Google競爭的年代，正是得益于本地化搜索結果優于競品，才使得百度取得優勢性市場份額。Robin更是技術出身，這些年在百度內部一直提倡他的技術信仰，把未來賭在深度學習、百度大腦、人工智能等高技術壁壘的項目上。

然而在移動互聯網時代，產品、運營、技術三者孰更重要已經不再是爭論的話題，只有三個職能模塊成為缺一不可的協同體，才能打造出好的產品。作為一名在百度做非搜索業務的運營，和大家分享一下我在百度做運營的故事和我的運營觀。

一、在一家技術主導的公司做運營是怎樣一種體驗？

百度最早其實是沒有運營的，那個時候競爭遠沒有現在激烈。大多數老板甚至是產品經理和研發的同事都會以為產品一上線，用戶就涌進來了，其實不是。作為一名喜歡研究APP的運營，我手機里至少裝了300個APP，大多數APP的命運是類似的，它們被隱藏在應用商店的深處，無人發現，無人下載，只能默默祈禱用戶打開奇跡之門發現它們。而運營的作用正是讓自家的產品有更多人知道、使用、喜歡、忠實，最后直接或間接產生收益。

1.運營如何和技術相處？自從來了百度之后，“技術上實現不了”這句話就很少再聽見了。在一家技術主導的公司做運營，好處就是運營提出的需求，只要你想得清楚邏輯，方案清晰明了，剩下就是排期的事情了。想想當年在其他家做需求可真是難啊，一句“技術上實現不了”簡直就是萬能擋箭牌而且能堵得我無話可說，遂苦心學了基本的前端代碼技能防止被忽悠。運營需求通常涉及前端開發比較多，我所在項目里的前端team，每次都很給力地做完我的需求，甚至不惜加大自己的工作量，告訴我還有哪些可以實現的技術可以用，問我要不要嘗試。或許這就是Robin一直鼓吹的技術人的榮耀，他們不會輕易說出做不到。 

2.運營和產品如何相處？

我的運營觀一直是“好產品是運營出來的”，其實是針對于業界過于夸大產品的價值，而導致運營人的價值并不為大家所知。為什么業界大佬包括馬化騰雷布斯和老周都自封首席產品經理？因為產品經理是一個很好的擋箭牌。而運營策略是一門隱藏在背后的功夫，誰也不會說太多，在這時候重視用戶體驗、什么單點突破、極致思維，都是用來對外公關的說辭，大家聽了千萬別太當真。

前數字公司VP李濤出來創業做APUS，有一次聽他的分享，問APUS是怎樣在一年內做到所謂“上億”用戶的？李濤回答“因為我們重視用戶體驗，因為我們的產品好”。發現沒？大家都是這個套路，最核心的方法避而不談。

再好的產品，如果推廣不出去沒有用戶，有什么卵用？再好的產品，如果對公司沒有戰略上或者營收上的貢獻，有什么卵用？更何況，很多時候交到運營手中的是翔一樣的產品。即使是一坨翔，運營也要捧起來，先干為敬，然后讓用戶接受、認可、喜歡，甚至發出由衷的贊嘆：真是一坨好翔。而此刻，產品經理或許在樂呵自己的產品做得多牛逼。騰訊那么擅長做產品，為什么搜搜和易迅還是失敗了？

我無意冒犯產品經理的地位，產品和運營在很多時候是共同背負用戶數KPI的一對難兄難弟。如果我們給某個產品賦予一個初始值1，那么運營則是在這個1基礎上乘以10，使之變成10、100，甚至10000。沒有產品的時候自然就為0，在后面加再多0也沒有用。當然如果產品出來時初始狀態只有0.1，運營同樣有義務將其倍化到1000。遇上優秀的產品和技術團隊，是作為一名運營的運氣。我覺得有必要減少對產品的抱怨，在需要的時候應該給予產品足夠的時間去成長。

二.產品運營到底做什么？

任何一個產品，都來自對用戶需求的滿足，產品運營始終圍繞產品目標的實現的三個元素：產品，用戶，渠道。因此百度的運營通常分為內容運營（輔助產品功能）、用戶運營和渠道運營三塊。

產品運營所做的工作圍繞以下三個核心方面：

 a.擴大目標用戶群：讓更多人知道、使用、喜愛這個產品。

 b.刺激用戶活躍度：喚醒沉睡用戶、召回流失用戶、提高現有用戶的使用頻次及使用時長。

 c.提高營收轉化：商業產品最終都要走向營收轉化這一步。

我在百度做的是用戶運營的工作，大體來說分為新用戶獲取、構建用戶運營渠道矩陣、用戶激勵三個維度。

1.新用戶獲取首先明確用戶在哪兒，尋找到潛在用戶的聚集地，確定打動用戶的最佳利益點，通過活動運營等手段獲取海量用戶。

2.構建用戶運營渠道矩陣

用戶活躍在哪兒？用戶運營的渠道矩陣就要布局到哪兒，社區、貼吧、微博、微信、QQ群、甚至是豆瓣、知乎等，當然不是每個渠道都需要同等對待，根據用戶特點的不同，渠道的屬性，有所側重。

比如QQ群，作為一個相對封閉的即時交流平臺，很適合做核心用戶與產品的交流，收集用戶的需求反饋意見。貼吧/QQ空間的低齡化用戶群特點，如果產品的用戶群也偏低，就非常契合。而微信、微博等大眾社交媒體平臺由于用戶跨所有年齡段，則適合做大眾傳播。

3.用戶激勵

用戶運營的角色有些像帶著上帝視角的產品經理，根據不同的運營目標制定相應的游戲規則，激勵引導用戶往希望的方向去發展。對于物質獎勵比較受用的用戶，就用獎品/現金/紅包等常見手段去刺激。對于精神榮譽比較受用的用戶，則給予存在感、榮譽感。

三、運營人如何證明自己的價值？

很多人想知道如何一個月快速學會運營方法論，其實運營是沒有方法論的，我們分享的都只是經驗。如果說一定要總結一些共性，我認為一個好的運營至少要做到以下三點：

1..理解產品一切不離產品，脫離產品的運營等于0。你需要熟悉產品的歷史及每一個功能點，理解用戶的使用場景，知道產品最吸引用戶的點在哪兒，能快速定位并解決用戶提出的所有問題，甚至對產品本身有自己的思考，這一切都建立在對產品的理解上。

2.了解用戶
永遠不要相信調研機構做的用戶分析報告，雖然公司有專門的用戶研究團隊，但是我更愿意相信自己的感覺，因為我每天都和用戶在接觸，我自己也是用戶，我會知道用戶需要什么，關注點在哪兒。

3.懂常見運營手段
新產品如何冷啟動，種子用戶去哪兒找，運營活動怎么做，現在微博上怎樣最吸粉，微信上用哪種方式能夠引爆朋友圈，大家都在做的H5頁面有什么訣竅能夠讓粉絲愿意擴散。這些都是運營手段，屬于“術”的層面。

看一個運營人的水平，和看產品經理一樣，要看他做過哪些成功的項目，也就是說要有自己的案例，用數字和case來證明自己的價值。空有數字，會誤入盲目追求KPI的怪圈，空有case則毫無說服力。

KPI導向是運營人都會遇到的問題，當一個產品面臨營收壓力時，商業化運營就會提上日程，很多產品經理覺得商業化運營與用戶體驗是沖突的，因此很抵制商業化。合理的商業化運營建立在對產品、用戶的理解上，比如增值服務，本質上是在用戶分層的基礎上通過挖掘用戶新需求去做定制化、個性化滿足。

好產品是運營出來的，堅信所有的產品都需要運營，所有的運營都要走心。運營是一份良心活兒，你付出了多少，用戶是會感受得到的。

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