來源丨互聯網思想

本文是谷歌產品高級副總裁Jonathan Rosenberg在其母校克萊蒙特·麥肯納學院向畢業生分享的他自己多年的職場經驗，包括溝通、文化、團隊建設、決策、創新和謙卑等六方面內容。

這浩浩蕩蕩的42條“職場生存軍規”，來自世界上最優秀的公司，而這會給你怎樣的啟發呢？

領英用戶（LinkedIn Member）Jonathan Rosenberg，谷歌產品高級副總裁，畢業于芝加哥大學，《How Google Works》作者。

1溝通篇Communication

1 別擔心溝通過度

“每當你認為自己溝通過度時，你可能才剛剛開始。”

Rosenberg 強調全體員工大會、日常郵件、辦公時間和場外工作團隊的重要性。哪怕與你共同的都是些聰明過人的能人，你也得假設他們腦子里都有100 件其他的事情要忙。“根本就沒有過度溝通這回事兒。”

2 分享所有，不隱瞞

“在Google，我們的默認方式是分享一切信息。從信息的角度，我們賦予每個人平等的權利。在互聯網時代，力量源于分享信息，而不是囤積它們。員工們希望被信任，而不是討厭和驚訝。”

一個完全透明的政策可以滿足他們的需求。

3 惜字如金

一個領導人的話應該是考慮周全而且精準的——你的一切言語都會被演繹。“干脆、直接、聰明地選擇每一個詞語”，他還引用了作家Elmore Leonard 的話，“溝通不是來自一封封長長的郵件，也不是我們腦子里冒出的每一個念頭。”

當Leonard 被問起如何成為這么成功的作家，他說：“因為我省略了人們忽略的內容。”

4 把故事講好

好的領導都是好的老師。好的老師會講好故事。“我們從敘事中學習，想要當個好領導，你就把故事講好、教好。這兩者無法分割。”

5 停止說話，立馬行動

如果你永遠都在忙著說話，那你就永遠學不到東西。“傾聽讓你變得更謙卑，更有直覺，更聰明。”Rosenberg 說。

“說話做不到以上任何一點，它只能讓你沉迷在自己的腔調里無法自拔。太多人花了太多時間講他們如何看待事物，而這時他們本可以去聽聽真正行家的觀點。如果你必須開口說話，那么就問問題。人們能從你的問題里（而不是你的答案）學到更多，它可以引起他人思考，并和你共同探討答案。”

6 但如果你知道答案.......

有時候，你需要傾聽；而有時候，你需要直言不諱。如果在一團疑問中，你早已知道答案，那么就大聲說出來！其他言語都會浪費別人的時間。“說出答案，不要問多余的問題”，Rosenberg 說。但有一點：用數據說話。用“我認為”贏不下來爭論；你要說的是“讓我證明給你看”。

2文化篇Culture

7 別死認層級

你不應該通過看一個公司的產品來獲得企業的組織結構圖。當你看到iPod 時，你看不到蘋果的組織結構；當你看到Kindle 的時候，也讀不懂Amazon 的內部構造Rosenberg 分享谷歌CEO Eric Schmidt 的一個故事。當時Schmidt 還在Sun Microsystems 工作，他從一個盒子里取出來服務器，一打開就看到8 個帶著“Read me first.”標簽的文件。很顯然，項目組里8 個不同的人都認為他們的觀點最重要。然而處在最底層可憐的產品經理只能把它們都放進來，“對終端用戶而言，這可不是什么明智的決定。”一個優秀的領導會懂得甄選最優意見。

8 避免唯命是從

當有疑問或者遇到難題時，不要簡單地接受大Boss 的意見。頭銜并不能說明問題。如果某人的經驗之談有價值，他就需要拿出有說服力的論據來。“憑借有說服力的論點，不論職位高低，每個人都有同等的話語權。”Barksdale 是Rosenberg 最喜歡的HPPO。作為Netscape 的創始人，Barksdale 曾說過：“如果有數據，那我們一起參考數據。如果我們只有觀點，那就聽我的好了。”

9 不要官僚主義

“這個組織里最重要的屬性就是如何廓清障礙，這也是為什么Google 沒有總經理。總經理老是把自己的商業利益看得比公司利益還重要。這萬萬不可！”

10 擁擠其實是創新

擁擠喧鬧的工作環境會引燃更多的創意火花。辦公室應該充滿能量和互動，而不是條塊分割和等級分化。

11 戰略和策略并舉

許多人不懂得戰略和策略的區別，或者他們認為自己只需要其中一樣，其實不然。一個成功的戰略背后有許多個支撐它的成功策略。“有的人長于戰略，有的人則長于策略，所以我們需要團隊協作。”

12 團隊還是小的好

在Google，我們明白小的團隊就如小的家庭。在軟件開發中，最糟糕的是項目組里人太多。把權力下放給小團隊，他們通常能干出大事兒。Rosenberg 引用著名人類學家Margaret Mead 的一句話：一個慮事周全，全力以赴的小團體是不可小覷的，他們也許能改變世界。

13 經常露面

常常露個臉，適用于每個人，更適用于領導者。“家庭辦公是容易擴散的惡性腫瘤。”所以，放棄它吧。

14 堅持原創

絕對不要抄襲你的競爭對手，他們的產品都糟透了，你應該做的更好點。

15 別把希望當計劃

16 信任，但要核實

信任，但要核實。這是一則俄羅斯諺語，Rosenberg 用它來提醒自己要不斷挖掘事實。大的機構或者團隊經常回忽略小的細節，但一個合格的領導不會。“領導最重要的工作就是評價和溝通。但這兩者只有在有數據和真相做支撐時才奏效。”

17 價值大于成本

“道理很簡單：在80% 的收益上花80% 的時間。”更多的收益通常解決更多的問題。“說起來輕松，做起來很難。因為如果你不加控制，剩余20% 的收益不知道會占用多少時間。”

18 小心紅眼病

“哪里有成功，哪里就有嫉妒。但你如果你用好謙卑這個武器，紅眼人就不會對你的成就如此擔驚受怕了。”

19 重組要果斷

如果要行重組之事，請速戰速決，24小時解決一切問題。“這是我從Ben Franklin 那里學來的智慧——“如果三個人中的兩個已經死了，保守秘密就不難了。”

3團隊建設篇Team Building

20 用心面試

你不得不學如何面試——就像你學習其他技能一樣。“招聘是一個企業的靈魂。人們認為精致的午餐、信息、Espresso 飲料和其他福利是吸引人來Google 的原因。但人們來Google 最主要的目的是跟牛逼的人一起工作。”這是一種優秀品質的復合效應。好的員工不僅僅會組建一個好的企業，而且能吸引更多優秀的人才。

21 團隊招聘

允許人力資源經理在最后時刻拍板再尋常不過。“在Google，我們從不這樣。招聘委員會負責面試新人；同樣的，晉升則需要得到平級同事們的認可。”

22 熱情是與生俱來的

“發明Google Sky 的是軟件工程師，而不是航天員，”Rosenberg 說，“他們不因為自己是優秀的工程師才去做這個好到爆的產品，他們這么做僅僅是因為他們愛航天。如果你有發自內心的熱情的話，每個人都能感覺到，這是一種看得見、摸得著的能量，能讓整個人發光發熱。所以在招聘時，善于發現應聘者的熱情，即使是別的方面的熱情。一個人如果對什么都提不起興趣，如何指望他能對工作保有熱情？

23 別請專才

“尤其是在科技界，”Rosenberg 說，“不要成長為一個專才，因為工作會變，當下科技的腳步變化太快，專才會無所適從。”正如愛因斯坦所說：變化是唯一不變的存在。”

24 放慢腳步

不能因為急著招人，而降低了招聘的門檻。

25 多元化是無價寶

不同背景的人，對于世界有著不同的看法。這是無價之寶，這樣的見解是教不會的。

26 精挑細選

不要把標準降低10% 去招聘不合適的人，解雇他們比聘用他們難得多。

27 生活本就不公平

羅森堡說，“美國職業棒球聯盟球員人均年收入300 萬美元，我想去打棒球，可惜我不夠格。我愿花300 萬美元穿著巨人隊的球衣才能穿過場地，而就連這也是癡心妄想，因為生活本來就不公平。這和管理團隊一樣，你不能在別人出岔子的時候還表揚他們‘干得漂亮’”

——他警告不能像體育教練那樣管理團隊——每個人都能得一個無關緊要的鼓勵獎。現實生活是優勝劣汰的，如果你想要看到人們的最佳表現，賞罰分明吧。

28 仔細鑒別，挑出不靠譜的人

挑出不靠譜的人，然后把他們請出去。Rosenberg 有個很著名的壞雞蛋理論：“你去參加一個聚會，餐盤里還剩下6 塊壽司，你朋友搶先一步，拿走5 塊。他不是什么好人。你看到一個人在餐廳打翻了東西，但只是敷衍得擦了擦。他也不是什么好人。遠離這些人。”

4決策篇Decision Making

29 從正確的目標開始

“聰明選擇目標，目標驅動行為和沖突。保證你的目標正確，然后如果他們沖突，就去改變它們.”

30 共識不是意味著一致

“團隊不是鎖在房間里陪審團，直到他們達到一致的裁決。”沒有理由花無休止時間讓每個人同意 —— 有時你就是需要決定往前走. 事實上，無異議的共識可能是危險的。

“如果每個人都略同，那么有人不思考。”小組的動態性對成熟的決策至關重要。 “沒有人是跟我們所有人一樣聰明。”

31 考慮客戶

“如果你不知道要做什么時候, 請從客戶的角度的考慮。”

5創新篇Innovation

32 創新是不能被管理的

很多公司喜歡微管理創新過程，但這是行不通的，創造力可以分配，可以規劃，可以衡量，可以被鼓勵和跟蹤，但不能被支配。

33 為了贏就必須做好失去的準備

“一個領導者的工作不是為了防止風險，而是建立在發生故障時恢復的能力，”羅森伯格說。

“有好的和壞的失敗。一個好失敗是迅速發生，提供了大量的經驗。一個壞的失敗是經歷很長的時間還學不到任何東西。領導不防止出現故障。他們阻止壞的失敗。”

即使危機為某個目標服務。突然間，所有人不能認為一切理所當然。這才是讓真正的改變成為可能。

34 放下消滅的開關

有時領導殺死的想法因為他們認為有一個更好的。但是有一種創新是 “在達爾文進化過程中淘汰不好的想法，要鼓勵所有的人都做到最好。最后，最好的勝利而其他人會失敗。愛迪生說，“為了一個偉大的想法，首先要擁有很多想法。”

35 創造‘Yes’的文化

你需要打造樂觀和積極思考的環境。

“機構會生成對變化的抗體，這是為什么大公司停止創新，如果你是創新者，你就像病毒一樣。抗體想要殺死你。”

這種情況下，好的領袖應該對新的idea說yes，去讓公司遠離惰性。“悲觀主義者不會改變世界的” Rosenberg 提醒道，還是要積極樂觀.

36 好的判斷來自于經驗

“在我團隊，我讓誰搞砸事情的人寫事后總結，并發到整個團隊， 你可能認為這是一個可恥的體驗。但是，我們一直把這些事都存檔了。如果一個團隊永遠不會犯錯，我會告訴你這個團隊也從未做過任何創新。”

錯誤不應該捍衛或深埋。他們使你更聰明。如果你花時間去研究，你可以從錯誤中學習到更多。

6謙卑篇Humility

37 學無止境

你永遠沒有走出校門，你的教育也從未結束。一部分謙卑來源于你不知道到底你還有多少東西不知道。“不停的學習能讓你記住學習的艱難。由此可得：樂為人師，這樣你可以學到更多。”學編程、做網站、學一門新的語言，永遠都不晚。

38 成長吧

謙卑與年齡成正相關，傲慢則恰恰相反。為什么？因為越成長，你越會發現做成一件事艱難。

39 放權

通過委任、授權、觀察，你不斷增加個人籌碼。作為一個聰明的領導，你身邊將圍繞著優秀的人。你的員工需要知道他們在什么地方比你優秀，這會增強他們的信心。

40 信守承諾

一個好的領導要全心全意投入到團隊的目標和愿景中。如果事實并非如此，人們都可以察覺到。

“聰明的人能嗅出虛偽的成份，所以出言要謹慎，將時間花在你所說的重要的事情上。企業文化都是自上而下形成的，而一旦定型，就很難改變。”

41 觀察他們離開時的樣子

科技界是個很小的圈子。每個人的聯系都日益緊密，你可能會頻繁碰到老同事。觀察他們離開時的樣子，你可以從他們轉身離開的姿態，更加清晰的認識他們。

42 知道你并不是例外

你會為自己打工么？如果不會，憑什么讓別人這么做？從這個層面出發，Rosenberg 每年都會寫一個自我檢討。這是學習溝通，坦白，遵守的唯一方式。人無完人，包括你自己在內。

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