來源丨微鏈創江湖

都說經濟不好，創業的熱潮卻一波比一波更猛。
 

進入O2O領域幾年了，行業對O2O定義有非常多的板塊，O2O非常大機遇來自于去滲透純在線的公司沒辦法滲透的品類。今天占中國零售的13%，還有87%在線下，如何提升線下零售商的效率，提升用戶體驗是擺在我們面前的難題。

金融成本過高、房地產成本過高、人員成本過高、經濟下行。大概三年前線下零售店流量下降，單一客戶消費額沒有明顯增長，這幾年如果營業額能夠有個位數的增幅，在零售行大會上是可以講成功經驗的。
 

這幾年是零售行業快速洗牌的過程，靠什么洗牌？我在會上聽到最多的是線下企業抱怨線上，你們打破價格體系，讓我們日子難過。全國零售商罵最多的兩個人，一個叫馬云，一個叫劉強東，冤不冤？講一下我們的解讀。
 

為什么做互聯網？政府在提“互聯網+”，有幾個原因：

用戶在那

生意在那

真的可以靠互聯網重構自己企業運營結構，提高效率，增強自己競爭力，進入另外發展的臺階。

還有一點，最近只要一個什么公司加上互聯網，講一個新的故事，在資本市場就會有比較高的估值。我親眼所見的傳統公司估值在2億人民幣左右，講了很好的故事。團隊是買的，公司估值一下干到5億，然后拿到產業資源發展自己的公司。今天的互聯網人人都在談論，因為所有資源、目光都集中在這里。
 

回顧互聯網公司的特點。第一是贏者通吃?；ヂ摼W公司能變得非常大，因為是一個行業一個領域只會剩下一家兩家大的。過去兩三年中，那些十幾起十億美金以上的投資并購，效率最高的是這個領域最大的那家，能保持經濟體量的平衡。
 

第二快者勝。整個行業不像傳統行業以利潤估值，而是以增長估值。增長可能是用戶數量、活躍、影響商戶數量、影響深度，但整體評估體量不一樣，可以給新的企業新的契機。餓了么，在帳面上可能是巨虧的，可能比京東虧的還多，但它是有價值的公司。不是從利潤獲得，而是從產業鏈和對用戶的影響估出來。
 

第三貼近用戶需求。不是以資源出發做資源變現，而是根據用戶需求重新做資源整理重構，跟著用戶走。大型互聯網公司，超大型的沒有一家靠天然好的資源出發。

另外，每家超大型公司基本上都是伴隨著一次巨大的浪潮壯大的。這個浪潮在以前可能有PC互聯網，可能有移動互聯網，有社交。每一輪都可能在這波剛興起時，有新的品類搬到網上，這些公司迅速建立起壁壘迅速平臺化。比如京東漲起來大家很難想象，在美國電商平臺是書這個品類漲起來，為什么中國B2C平臺是由3C漲起來。3C過去15年的增速會讓人嚇一跳，商業模式高速迭代，永遠對自己當前解決方案不滿足，永遠推翻自己，而不是傳統公司那樣一套流程用幾十年。
 

再有真正的互聯網公司和傳統公司發展成本結構不一樣。是極高的固定成本和極低的可變成本，開十家店干十個億差不多付一億成本，但互聯網公司早期門檻極高。一上來投一百億做基礎建設、開發系統、買流量、建倉儲、養配送員，生意每漲一倍，成本增加百分之幾十，過了成本臨界點成長會非?？?。
 

最后一點，優秀人才非常貴，貴的難以想象。地產公司以800萬年薪招三類、四類的人才，因為一類人才不會這么便宜。
 
 

互聯網公司文化喜歡冒險、擁抱變化。

非常多傳統公司做決策是——這事靠譜會成功我才做。第二多變的組織是相輔相成的，高速變化的組織能帶動大家高速變化的發展才是生態化的體系。京東很多事是從媒體上看到的，得當真去辦，京東的口號是“為了老板吹過的牛而努力奮斗”。
 

京東有一個副總監在一年半時間內干到副總裁，傳統公司這個過程可能得20年。在互聯網公司就有這個機會，因為組織本身非常扁平，團隊是非線性的成長。

在傳統企業面前想進入互聯網有三條路：

第一自建互聯網平臺。“滅掉京東，平掉阿里”這句話仍然有人在說。現在京東4600億，居然有上千家企業說干掉京東滅掉阿里，這是一個心態?；ヂ摼W上燒那么多錢，培養了團隊，為全行業做了貢獻。
 

第二，部分自建加強合作。京東阿里一直宣傳，互聯網基礎建設已經完成。用好基礎建設能有效快速進入互聯網，非常多公司選擇這一條路，用好大公司基礎建設，來制定自己新的互聯網策略。還有一種踏踏實實做產品，踏踏實實做用戶，不懂互聯網不亂碰，公司凈利潤極好?？梢钥吹竭@種企業很多很多，線下經營做得越來越扎實，甚至達到國際的水平。

從過去兩年，我們差不多一直是市場上最大的接盤俠，前后投資收購各種公司，全行業摸了個底。抖一個市場平均的底，比如你想自建電商平臺成本是這樣。首先是人，按照300人研發加運營，不外包。（外包效率更低，外包商要賺一筆。）一年人力成本8000萬。推廣成本上，引來每個購買用戶，不是注冊用戶需要140塊錢，以及另外許多成本。這是真實社會上的公司看到的運營的情況。這個領域進入門檻很高，如果想熬過固定成本建設期非常難。
 

再算一個部分資金和合作的成本。即怎么利用好市場上的水電煤基礎建設。拿京東到家正在合作的超市做例子，同樣做這些營業額，它整體運營成本也就三千多萬，占它營業額8%。按照線下平均15%-18%的毛利是賺錢的，對它營業額是增量。增量從哪里來？從京東對手那里來。
 

最后一點京東經常被問到的三個問題：

第一是O2O公司的紛紛倒閉，該怎么看這個行業？

舉一個例子，我進入電商行業十幾年，看著中國電商公司有的倒閉有的做起來。從07年之后，在中國市場拿到一千萬電商或準電商的公司有58家，現在剩下幾家？可以看納斯達克上面還剩幾家。這個行業仍然遵循互聯網基礎定律——贏者通吃，最后剩下一家到兩家超級大平臺，其他小的要么被吞并要么死掉?；ヂ摼W到最后只剩下塔尖的公司和塔尖的人，數不清的公司快速迭代倒下。這都是行業自我更新、自我凈化的表現。
 

行業機會仍然存在，因為從價值角度講，仍然在提升每一個行業的運營效率，滿足用戶新的需求，提升用戶的享受。
 

第二個是京東遲早會碰到供應鏈短路。

線下超市，這是非常明顯的京東自營思路看所有品類，京東自己就在不斷進行營業模式迭代和進化。有最適合這個品類的營業模式，3C數碼適合自營高效流通，服裝長尾的適合開放平臺，靠商家把細節做好。生鮮、京東到家做的最牛的是O2O，鋪到大街小巷的店里，店里發貨送到用戶手上。這個品類原來的O2O的模式，搬到線上發現成本很高，達不到供應鏈的效率。
 

最后是燒錢模式堅持多久？

京東一直在回答這種問題。為什么燒錢？建立壁壘合作基礎建設。京東整個財務是打平或負一個點，但手上攥著大量的貨、倉儲、人員。京東到家也在建立這個壁壘，我們的品類標準化經驗、定單體系、社會化庫存管理體系、品類管理、眾包物流等等，每一個環節都可能在未來花幾十億美金突破產生競爭，燒錢模式堅持多久？更多的是看這個商業模式給社會帶來價值有多大，整個資本市場會給這個板塊多少的認同。

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