來源|類類有話說

今天給出這個話題,也是基于以往的經歷,有感而發。我工作以來,大部分時間以運營為主,但攻產品的時間加起來也有小3年的時間。其實懂運營的人,轉產品會非常容易,畢竟跟用戶打交道的時間太長了,更懂用戶的行為方式和心理訴求。而且很多產品邏輯,制定起來也會更加接地氣,哪怕有時候跟你講不清楚為什么,但骨子里面能明白這么做就是正確的。

做產品,跟做用戶一樣,規矩是死的,人是活的。我見過很多“純產品”,骨子里面其實是非常僵化的,有些更是把產品硬生生地做成了滿足老板和某幾個產品經理的需求的產品了,這叫閉門造車。

和產品撕逼,應該是很多運營人員都干過的事情,我當然也不例外。記得我還年輕的時候,不知道多少次在心底里暗自罵產品經理“SB”過。當然這種話,肯定不能說出口,因為你罵對方SB的時候,對方也一定覺得你才是SB。這世界沒人會承認自己SB。這是人性。

尤其是遇到產品總監和運營總監撕逼掐架,下面的人也會受影響,排期耽擱,到時大家都遭殃。所以很多公司,把產品和運營統一在一個大部分下面,老大叫產品運營總監,其實某種程度上,也規避了很多風險。

一直到2013年,我轉產品總監的時候,才深刻的體會到做產品的不易。產品說自己是產品狗,運營說自己是運營狗,其實大家都是同類嘛,只是苦逼的方式不同而已。

做產品的時候,我原型畫的是非常好的,帶交互,高保真。prd文檔我寫的不咋地,沒有技術的底子,況且我一直覺得做到通俗易懂,把邏輯表達清楚就行了。綜合講,產品這塊我只能說是懂,但談不上專業,尤其是跟那些從事產品工作多年的專業產品經理。

下面說一些心得和體會:

其實不止是運營了,來自技術、設計等等的疑問,作為產品經理,都得想清楚。依然記得我當年最猛的時候,舌戰二十幾個人,包括各個環節的人。

我是山東人,性格有些直,有時候說到激動的時候,對方會覺得十分不爽,我記得有次技術老大非常義正言辭的說:類,你敢一個人挑戰這全屋子里面的人,你真牛逼!

我這人有一點好的是,嘴硬歸嘴硬,那是會上,因為工作而爭吵,本屬正常。但如果受到太多人的質疑,會后還是會好好想下的。有很多時候,琢磨過后,還真是自己錯了。我記得有次關于自適應,我研究了很久,才知道答案,原型里面,我甚至將各個分辨率下的頁面自適應的原型補了上去。當時跟設計的負責人關系很好,從她身上學到了很多東西,一直到現在,我們關系還很好。

但那些經歷,真的深刻地感受到了做產品經理的不易。有時候,遇到那種表情冷笑、嘲笑、奸笑,反正笑的不正常的人,我真的有種想掐死他們的沖動!有時候,會被唾沫星子淹死。有時候,有人會對你死纏爛打,試圖說服你滿足他的需求,而你潛意識里,會覺得這個需求根本不算需求。

這段經歷之后,想想自己當年心底里對產品經理的各種無奈、憎惡,現在再看看自己正被多少人恨,慢慢地,也就平衡了。

說到需求,最終實現的一定是產品主導、經過團隊篩選出來的官方需求,另外加上用戶的部分需求。

用戶的需求,根本就是永遠都滿足不完的。很多沒有經驗的運營人員,則會把很多來自用戶的需求,不加識別或者識別不夠清晰的情況下,一股腦塞給產品。

某種程度上,一個完全不懂產品的運營人員,也是不會有遠大前途的。在運營工作的過程中,就要有意識的去補自己在產品這塊的缺失,即使算不上專家,但絕不能一竅不通。

這樣的好處就是,當你拿到大量用戶需求的時候,你就會有意識的區分和辨別哪些是應該滿足、應該何時滿足的需求,可以給這些需求分級,如果優先級很低,則可以直接pass掉,以后再提。

這樣,產品經理自然也會輕松很多。這些工作,作為運營人員,并不是白做,而是為自己將來的美好前途,在做鋪墊。

很多公司,在做產品開發的時候,忽略和無視運營人員的做法,是極其錯誤的。而作為運營人員,本身就應該主動參與到產品開發環節里面。道理很簡單:

 1、產品做出來之后,體驗最頻繁的,一定是運營。

 2、跟用戶走的最近的,一定是運營。

 3、你聽到吐槽和抱怨最多的,一定還是運營。

一個好的產品,絕對不是只是某幾個人拍著腦門想出來的。

運營人員始終貫穿在整個環節里,聽聽他們的吐槽和抱怨,對改善產品是極好的。所以產品經理的座位,我覺得這么安排才是最合理的:

1、左右是技術和設計

2、對面就是運營人員

3、后面是QA或者其他環節的人

不但讓你包裹在充滿愛的海洋里,而且連核心的用戶QQ群,也把你拉進去。就是讓你知道,你做的產品有多么爛。

當然作為領導,還是要多鼓勵、關懷人家的,否則亞歷山大啊!做的好,就多給加加薪,來點實在點的!

雖然這種經歷,不是每個運營人員都會有的。

其實我提出這一點,目的是告訴大家,我們往往沉浸或者沉迷在一項工作里,而并不知道外人是如何看待我們的工作的。其實很多人做運營工作若干年之后,都會思考如何轉型的問題,也許你轉型做商務、做市場、做產品,也許你負責項目,但當我們回頭重新審視自己當年的工作的時候,也許是另一種心境。

這個時候,你會發現,你當年的很多行為看起來會有多么的滑稽。很多工作,繞了多少個大彎子。很多工作,當年覺得無規律可循,其實還是有很多門道的。很多看似簡單的工作,實際上并不是那么簡單,是自己想的太少了。

也許,這也是一種成長吧!

最強的運營,一定是看綜合能力的,其實做產品經理,我覺得也一樣。

1、不應該只研究競品,而是應該研究同行業的所有產品

我記得當時ceo跟我講過很多次關于首頁的風格和要求,當時一直理解不了。記得當時我把alexa排名前2000的網站,從頭到尾看了三遍,才慢慢找到了感覺。當時其實花了不少時間。

做app的時候,大概下載了500多個app。

社區類的,很多都是注冊了賬號進去看。很多網站都是需要翻墻的。

其實看多了,大概規律自然也就知道了。這樣某種程度上,視野自然打開了。

只關注競品,是遠遠不夠的。

2、站在項目整體上考慮問題

如果只關注自己的一畝三分地,肯定是不可以的。這樣就需要注意培養自己的大局觀,潛意識里,你自然也會更加關注與你工作相關的各個環節。而涉及到工作配合的時候,自然也會想著把他們帶進去。

慢慢的,你的涉獵面和知識面越來越廣,成長速度自然會加快。從這個角度上講,你就知道,產品經理自個兒玩,即使你再有成就感,也是閉門造車。不把運營人員帶上,絕對是大錯特錯的。

產品經理應該是一個紐帶,把運營、設計、技術等諸多環節,有效的串起來。這才是作為產品經理,正確的角色定位。

產品經理,其實是個統稱,雖帶經理二字,而并不是“經理”,其實跟運營專員是一個級別的。某種程度上,產品經理的責任更加重大。

產品經理是必須懂運營的,一個純產品,在思維和視野上,難免受到很多限制,因為骨子里面,總想著用各種規則和邏輯控制用戶,豈不知用戶是你想控制就控制的?

說白了,還是不懂用戶。比如,我見過有些產品經理設定的積分規則,真的非常可笑。

同樣,一個運營人員,也是必須懂產品的。其實彌補自己在產品這塊缺失的辦法非常簡單,就是多和產品人員在一起溝通磨合。另外,跟產品開發的其他環節的同事,也要虛心求教。假以時日,足可以盡量彌補。

其實離開貓撲之后,我一直都是負責項目的。

坦白講,我不是一個合格的產品總監,這點還是有自知之明的,所以我基本上從來沒寫過產品方面的文章,哪怕我實操過的內容,我也沒寫,也不會寫。

在探索產品的道路上,我的路,還很長!

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