來源|梧桐會

作者|梁園園

據不完全統計,在全球的獨角獸企業中,約有75%運用了平臺模式,在中國這個比例更是高達90%。

一說平臺商業模式能夠幫助企業快速成長。

一說只有自營,才能有效構建企業壁壘提升競爭力。

到底是做自營還是做平臺?創業者如何做出抉擇?需要考慮的因素有哪些呢?

攜程是典型的在線旅游平臺,然梁建章卻袒露平臺模式有著諸多不利:代理商跟你是一次性的合同關系,沒有雇傭關系,你對他的教導是無用的,即便把所有的服務標準都談清楚,成本非常高,執行也會非常難。

梁建章認為,與代理商合作還牽扯到對競爭對手得制衡戰略,溝通成本會很高。

基于此考慮,無論是不是平臺,核心競爭力都得是自營。

以下為梁建章在中歐EMBA的分享實錄:

與代理商談判成本太高

我在多年前念經濟學博士的時候,對一門課特別感興趣,叫組織經濟學。這門課很有意思,其中說如果外星人到地球上看,所看到的是市場經濟,還是組織經濟?實際上看到的是組織經濟,每個人都是組織的一部分,大量的情況下,我們都是拿固定工資,而非接受一個交易合同。

這是代理(平臺)跟自營(頭牌)的差別,你是通過一個價格合同,讓你下家的代理商去完成某件事情;還是說讓你的拿固定工資來的員工去完成這件事情。

如果在市場經濟最有效的情況下,可以極致到全部平臺化,每個人都是自己的老板,自己去運營公司,但實際上這是做不到的。200年前小作坊很多,現在的公司越來越大了,因為全球化的原因,也因為現在協作的復雜程度提高了。

為什么很多情況下不能通過平臺或者招一堆代理來做,而必須通過自己的員工來做呢?對員工,你可以教育他像對待上帝一樣去對待客戶,但是代理商跟你是一次性的合同關系,沒有雇傭關系,你對他的教導是無用的。你必須把服務的標準一個一個寫進合同去,每一個客戶出現問題你要罰他多少錢,這會有一個談判的過程。

而且你要能夠監控得到,如果他的系統沒有跟你對接,你就沒有辦法去監控這個合同。所以合同的不完備性,包括復雜的交易產品的外部性,使得跟代理商要把所有的服務標準都談清楚,成本非常高,執行非常難。

在這種情況下,你覺得成本太高了,就得去自營。

跟代理商合作還要制衡競爭對手

如果一項工作不能完全用價格去測量績效的話,通過代理的方式來完就會很困難。比如你和某個酒店合作,不是為了短期獲得某個訂單的利潤最大化,而是有戰略上的考慮——這個酒店必須幫你做一些事情,不跟你的競爭對手合作。

如果是員工自營,就先別關心短期業績,可以去達成更重要的戰略目標,執行下去就行了。但是跟代理合作就很復雜,你說要制衡競爭對手,代理肯定要提出種種條件,談判的成本非常高,也不是沒有可能,但是執行的速度會比較慢。所以有些時候考慮戰略的話,就不能完全用代理、平臺的模式。

還有一個重要的因素是,在你希望代理公司跟酒店的確認系統要做得更好時,就需要他做投資,把攜程、酒店跟代理商的系統全部打通。自營做這些投資是沒有問題的,但對于代理,就需要你去說服,需要進一步談判。

總體來說,這體現了合同的不完備性,無法通過合同來讓代理商完成你所有的訴求。所以平臺的戰略會一直存在,自營的策略也是會一直存在的。

未來代理合同會簽得越來越細

我們從一個比較長遠的周期來看,未來到底是自營會越來越多,還是平臺、代理的模式會越來越多?

現在有幾個趨勢,我覺得最重要的一個趨勢就是IT技術和信息化的突飛猛進,信息變得透明了,代理、酒店、客人的一舉一動都記錄在系統里。信息的完全透明化對代理和平臺化的策略有利。

我剛才講的那些不能通過合同來約束代理的情況,很重要的因素是沒有辦法拿到這些信息,如果這些信息變透明了,就完全可以在合同里面制定約束指標,去規范代理的行為,使代理的服務標準盡量接近于自營的服務標準。未來平臺模式的社會分工會越來越細,合同會簽得越來越復雜。

核心競爭力必需自營

另一個趨勢是,與創新有關的職能要考慮自營。合同是可以根據指標來訂得更細,但是沒有辦法用合同來約束不可預見的部分。未來的創新到底是什么,我現在也不知道,但是我能預感到在某個領域會有創新,那創新的速度就很重要,創新的動力也很重要。

只有我把這個部門或者這個職能放在公司的核心位置,核心的自營團隊才會抓住創新的機會。像快遞送票收錢沒那么重要,我就讓代理去做。

把核心競爭力留在自營的部分,真正地建立起你的競爭壁壘。未來全球化的公司會越來越大,分工也越來越細,但不要做很重的公司,而要把關乎未來發展的壁壘、核心的部分做深做好。

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