來源|華章管理 

作者|謝祥

營銷部門的某位業務冠軍業績非凡,營銷總監找他談話,問他是否有擔任業務經理的意愿?很顯然,業務冠軍的這一天終于等到了,他有從事管理的意愿并致力于把工作做得更好。然而,剛剛上任不久,來自各方的矛盾不斷,他沒想到擔任經理是件苦差事,以前習慣單打獨干,現在要領導團隊共同進步,建立關系網,考慮長期計劃等問題。經過一段時間的身份反思、學習、角色轉換之后,經理人實現從業務骨干到團隊管理者的成功轉型。

早在1992年哈佛商學院教授琳達.希爾出版的名著《上任第一年》引起了眾多在管理角色轉型中的共鳴。在該書中,她通過對19位新晉經理人長達一年的調研,結果顯示,新晉經理人的挑戰主要在于角色的轉變。在晉升經理之前,大多數人總是以“實干者”或者個人貢獻者來進行工作,貢獻取決于個人,但是晉升經理之后,他應該是通才(組織協調不同的工作)和日程設定者和網絡建設者(通過領導力,引導下屬把工作做好),這就意味著如何從小提琴手向樂隊指揮的角色轉換。要想做好角色轉換,琳達.希爾在書中指出掌握角色轉換的四大任務,這也是該書中的主要內容,即做一位經理意味著什么;開發人際關系;要有自知之明;應對壓力和情緒。

新經理的第一個任務是解決三大關鍵問題:第一個是經理的日常管理與個人貢獻者的日常管理之間的差異;第二個是如何處理與下屬之間的矛盾(開始向管理身份轉變,意識到主要職責是對人而不是對任務負責);第三個是理解和滿足上司雄心勃勃的要求(通過從日程設定者和建立關系網的角度思考問題,從而實現管理身份轉換)。

新經理的第二個任務是利用管理者的兩大挑戰依賴性和多樣性開發人際關系。剛晉升的經理可能依賴正式權力管理下屬,但是遺憾地是,他們的權力絕對不是來自正式職權(越能干的直接下屬越不喜歡聽從上司的指令),正確的做法是,只有當管理者在下屬、同級和上司中間建立自己的可信度,才能樹立自己的權威,這就是管理者與下屬之間的互相依賴性。由于每位員工的在天賦、動機和工作能力的多樣性,經理們必須意識到針對不同的員工(有經驗、沒經驗、有問題)調整管理方式和管理風格。情商之父丹尼爾.戈爾曼也認為,領導者的唯一工作就是為企業帶來業績,而難點在于如何激勵下屬的最佳表現?根據合益的一項調查,領導風格可以分為六種,但這六種都有自己的優劣勢,聰明的領導者不止擅長一種領導風格而是多種,他會在不同情形下合理轉換領導風格。

新經理的第三個任務是認識自我。經理們必須明白自己的優勢所在,對自身的能力不足和優勢認識更加清楚,不斷審視自己是否有擔任領導者的才能,同時尋找最適合自己的管理風格,去創建最適合自己能力和需要的工作環境。對于管理能力,根據經理人的總結有6種能力是不可缺少的:自信、勇于承擔責任、耐性、移情、適當取舍、聆聽。

新經理的第四個任務是應對壓力和情緒。新經理的壓力主要有兩個來源,角色轉換過程帶來的壓力和新角色本身固有的壓力。琳達認為,業務骨干在轉變成經理之后,授權往往意味著失去對技術工作的熟練和控制,由此產生失落感,甚至職業認同和自主性的喪失,只有經理具備應對角色轉換的能力,這種壓力開始逐漸減退。對于角色本身固有的壓力是經理角色轉換過程中的核心,而這種壓力時常在經理人身上發生,經理們可以通過學習四種壓力面對:角色緊張、消極性、孤獨感以及作為領導的重負。

經理人面臨的挑戰遠遠不止這些,GE領導力中心的研究結果得出,經理人晉升的挑戰有三個要素,工作價值觀的轉變、時間的合理應用和管理技能的提升。在本書中,琳達給出的意見是通過管理開發的手段可以幫助新經理在管理知識、技能和管理身份轉換上得以提升。

經理人要想在職業生涯中游刃有余,離不開終身學習,最好的經理是哪些渴望學習并愿意獨立工作的人。在書中,她指出有利于發展成功管理者職業生涯的4項要求:選擇正確的職位;一個良好的開端;使工作內容有適當的張力;建立有利于發展的關系網。學習取決于有沒有和諧的文化氛圍,這種文化氛圍很可能來自于心理上的安全感,如果新經理因為害怕而不去承擔那些在安全區以外的工作,或者新經理因為業績壓力太大而不向其他人需求幫助,這就意味著高級經理這應該在推動文化變革上做改變。

《上任第一年》是一本在實踐調查基礎上的偏理論性的學術著作,它的出版開創了研究從業務骨干到經理的研究先河,并受到明茨伯格、沙因、麥考爾等眾多管理學家的贊賞。但是,這本書也有一個明顯的樣本缺陷,書中只是單純對銷售人員向銷售經理的角色轉變,但現實中非業務型經理更為常見,這些經理角色的轉變是否與銷售經理一致,值得進一步探討!

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