來源丨APP干貨鋪子

一個成熟的社區就像一座城市，通過制度管理成員、通過供需組建市場、通過平臺傳承文化，有穩定的自我運轉機制。

社區的運營者，就像城市的管理者，最核心的職責是建立規則，并不斷優化。

我相信所有的互聯網從業者，都希望能建立這樣的成熟社區，這意味著有穩定且海量的用戶群體，具備自我運轉機制，通過用戶互動和交易，實現社區的價值。

最吸引人的是，這讓我們獲得頂級的成就感。這是更抽象的社區概念，是非常理想的狀態，實現難度很大。

阿北一直認為豆瓣就是這樣的社區，或者具備這樣的條件，但在做過很多嘗試后，仍然沒找到合適的方式。比如下圖的阿爾法城，就是按照城市的概念打造的。

拋開這個抽象的概念，實際上我們平時提到的「社區」，是從狹義上說的內容型UGC平臺，類似知乎和天涯。

我對社區很感興趣，希望寫點什么。讓我擔心的是，雖從業多年，也經歷過4個社區產品，但還沒有典型的成功案例。

但我認為，「失敗」的經歷更有價值。好比一個人死后，可以知道具體原因，后續針對自身可以做預防措施。

但我們很難找到一個百歲老人的真正長壽秘訣，因為涉及的因素太多，而且因人而異。成功的經驗不可復制，甚至不一定正確。

一個成功結果的達成，需要滿足很多天時地利人和的前提條件。

否則，那些成功經驗就不成立。所以，作為一個有多次失敗經驗的社區運營者，我的經驗或許更有實際的借鑒價值。

本文就站在這個角度，談談社區運營的玩法。

一.什么是社區

什么是社區，目前沒有特別權威的說法，主要以慣例為準。我給出的定義是，互聯網社區是把具有共同屬性的用戶聚集并提供互動服務的線上平臺。

其中共同屬性、互動和線上平臺這三個元素，基本上每個社區都具備。

需要說明的是，社區和社交平臺的概念很容易混淆，很多朋友不清楚界定標準。我認為，社區是以內容為主體的，社交是以人為主體。

用一個簡單的方法分辨，看這個產品里的內容，是用什么緯度串聯起來的。

如果是以內容本身串聯，就是社區，如知乎、貼吧、same；如果以用戶串聯，就是社交，如微博、陌陌。

由于產品形態很多，有些情況通過這種方法也很難界定。比如微博是以人為緯度串聯內容，但媒體屬性很強，所以說微博是社區也是合理的。

再比如朋友圈，以熟人緯度串聯內容，但內容本身已經越來越重，所以社區和社交的元素都具備。

還有一類情況，社區只是產品其中一個模塊，比如下廚房、蝦米，或者社區作為一個互動元素，融入產品整體，比如小紅書、貓眼電影。

其實，硬要把幾個不同的產品歸類，并定義成一個概念，在實戰中是沒意義的。

產品具體的呈現形態，核心是滿足用戶需求，而不是為了做哪一類的產品，這才是合理的分析思路。

二.決定社區成敗的三個因素

1.定位

有一個正確的定位，項目就成功了一半；定位有問題，怎么折騰也沒戲。同理，對于社區來說，定位最重要，實操時需要考慮以下三個問題：

①市場夠大

簡單說就是，社區定位在哪個領域，是否有足夠量級的人群和需求。社區的產品形態決定，只有形成人數上的規模效應，才可能成功。

如果市場規模大，意味著只要你瓜分其中10%的份額，社區人群的基數就足夠大，就具備了做起來的條件。

如果定位在細分且小量級的領域，首先沒有足夠的人群基數，就不足以讓社區運轉；其次市場小意味著商業價值可能也不大，沒有商業價值，這個項目就是不完整的，也無法持續。

所謂的「小而美」是很難生存的，大多只是團隊招人和PR的噱頭。比如，知乎初期的人群集中在互聯網領域，且段位很高，再加上未開放注冊，是一個標準的「小而美」。

但之后知乎有一個關鍵性轉折，就是用戶群體從互聯網擴展到其他領域，且占比不小，增速不慢。假設沒能做到這點，知乎只停留在互聯網領域，不可能有現在這樣的用戶規模和社會價值。

轉頭看豆瓣，大家都說水化了變味了，其實這是用戶規模變大的必然結果。之前小眾的文藝范兒，是以人少為前提的。

當海量用戶涌入后，這樣的社區文化必然受到沖擊。但如果豆瓣不做用戶增長的事情，對公司的估值和商業化，都有很大影響。

所以說，別看豆瓣前期走的文藝路線讓人羨慕，但市場規模和受眾人群太小，影響公司的發展，只能再向外延突破。這就是定位的市場規模小，給后續增長帶來的難題。

②目標人群善于UGC

豆瓣能做到目前的影響力，重要原因是定位在書影音愛好者這個人群。

這樣的偏文藝的人群，更善于用文字表達細膩的情感，有著很強的優質內容生產力，也有很高的活躍頻度。

豆瓣最初的內容填充和社區文化，就是由這樣的人群創建的，也為后續優質內容和用戶的擴充奠定基礎。

除了書影音愛好者，互聯網從業者也是UGC能力很強的人群。特點是在線時間長、活躍度高、可以更熟練的使用互聯網產品、有一定的文字功底，簡單的說就是會玩，而且能玩出各種花樣來。

缺點是忠誠度低。由于他們使用產品的初衷不是因為需求，而是為了體驗產品。

就像蝗蟲一樣，撲向一個個還未啟動推廣的產品，玩膩了沒新鮮感了，就離開，撲向下一個目標。這就是我們常說的互聯網產品觀光團。

不希望他們去「觀光」，是因為這部分人并非產品的目標人群，他們的活躍會影響社區氛圍和調性，對產品數據的干擾會導致無法正常分析和決策。

更重要的是，觀光團在試用產品后，還會公開發布自己的觀點和解讀。這會讓產品在毫無準備時，獲得與預期不符的口碑，影響產品品牌。

以上兩個案例的人群，一個是文藝氣息很濃的書影音，另一個是互聯網從業者，都有些特殊性，不接地氣。下面舉一個開心網的案例。

開心網風靡一時，重要原因是定位在一線城市的白領，利用他們在上班時的碎片時間，挖掘他們在枯燥和緊張的工作中期望輕松一下的心理需求，設計了娛樂性強、參與門檻低的游戲、投票和轉帖等內容形式，只需要鼠標點擊就可以參與并分享給好友，好友再關注、參與、擴散，如此反復，形成內容產出與消費的閉環。

這個模式，通過巧妙的人群定位和低門檻的互動形式，成功的解決了國內用戶UGC能力差的難題，是個很有借鑒價值的案例。

做社區，要選擇內容貢獻和活躍度較強的目標人群；或者挖掘定位人群需求，通過產品形式來滿足。

豆瓣是通過人群定位解決了UGC難題，開心網是通過產品形式完成了曲線救國。

③用戶需求真實存在

時下最受矚目的兩個公司是新美大和滴滴出行，他們做的事情是與老百姓生活切實相關的吃和行，是剛性需求。

雖然兩個公司的成功還有很多其他因素，但從定位角度來說，涉及的用戶需求是切實存在的，這就為成功奠定了基礎。

再說一個案例，黃色網站在國內是是違法的，但供需雙方屢禁不止。

需求方通過翻墻、記錄不同的url等各種復雜的方法去登錄訪問，甚至付費購買VIP，原因就是剛性需求，食色性也。

對于一個社區來說，只是某個話題或人群的交流，我覺得這個需求并不給力，只靠這點很難玩轉。

之所以存在諸如運動、游戲、購物等社區，不是因為這個話題足夠剛需，而是有其他的需求點在栓著用戶，比如買便宜貨、查游戲攻略等。

但也有個別細分領域，只依賴溝通交流的需求，就能把社區做起來，比如育兒社區。

原因有兩點，首先年輕的媽媽們絕大多數都是第一次生寶寶，有很多不安和興奮的情緒需要排解，有很多問題需要交流請教；其次寶寶出生會帶來家庭結構和重心發生本質變化，會觸發家庭矛盾，媽媽們需要傾訴。所以，這就是一個很給力的需求。

再用一個我自己的項目做案例。07年前做過一個運動社區，用戶使用路徑是，發布線下活動，注明場地和活動信息；感興趣的用戶點擊報名，有疑問也可以跟帖咨詢；組織者可以實時查看報名情況，并向已報名用戶免費發送短信，再次提醒活動信息；活動結束后，可以發帖和照片，總結和回味這次活動。

你是不是覺得這個產品很靠譜，用戶使用路徑很清晰。實際上這是一個偽需求，用戶并不會像上文描述那樣去使用，那只是我自己意淫的一個故事，用戶只是靠一個QQ就解決問題了，雖然并不是那么規范好用，但更輕松方便，轉移到其他平臺的成本相對更高。

2.社區調性

你會承認一個人很漂亮，但不一定會愛上她，因為外表漂亮是停留在表面的感覺。真正讓你讓你愛上一個人，是因為氣質、共同語言、三觀等內在因素，也是因為這些，才讓我們呈現出一個個特點各異的人。

社區也是這樣，用戶使用社區的原因是需求，愛上社區的原因是調性。一個具備獨特品牌和調性的社區，會給用戶一個愛上自己的理由，也可能獲得更多產品美譽度和品牌滲透力。一個沒有調性的社區，就像一個只有骨架沒有靈魂的人一樣，是不完整的。

社區調性，主要通過內容的定位和視角去實現的，對應的人群也會非常細分和精準。舉幾個例子來看：

上圖是豆瓣東西，作為豆瓣的子產品，社區調性和豆瓣是一致的，從圖中就可以直觀的感受到。

上圖是same的頁面，從這幾個推薦話題的風格來看，透著一股簡單、隨意的勁兒，符合時下90后喜歡的輕松無拘束的感覺，也與簡潔的產品風格相符，給人印象很深。

是嗶哩嗶哩，感覺一陣日系風吹來，這就是ACG Fans的大本營嘛。

3.用戶激勵體系

社區是依賴UGC的產品形態，所以貢獻優質內容的用戶是核心要素，社區運營的工作也是圍繞這個人群展開的。

那么用戶為什么要貢獻內容，能獲得什么收益，誰來消費內容，如何讓用戶持續的貢獻，誰來持續消費內容，這就是一個閉環的用戶激勵體系。其中，用戶貢獻內容的原因和動力，就是用戶激勵。

簡單說，用戶愿意去貢獻內容，肯定是滿足了某些需求，精神上或物質上。所以，用戶激勵體系最根本出發點是用戶需求，在設計這個體系時，思路是通過產品和運營的哪些方式，可以滿足用戶的需求。

有朋友說，用戶激勵就是積分等級勛章簽到，這個思路是不對的。這些只是實現激勵用戶的具體方法，而不是根源的原因。簡單的認為用這些方法就能解決用戶激勵的問題，是不牢靠的。認為自己做了積分等級，用戶激勵就能變好，這就相當于把具體表象當做內在原因。這是分析思路的順序所致，應該是從內在原因到具體方法，不能倒置。

現在很多從業者缺乏獨立思考的能力，或者分析問題的邏輯思維能力。認為激勵體系就是積分等級勛章，提升留存就是用簽到，活動就只能是發紅包。這樣想是懶惰的，這些只是實現最終目的的途徑，而不是本質的原因。

三.社區運營的節奏

社區就像集市，有慢慢聚人的過程，不會一下子熱鬧起來。所以，在從無到有，從小到大的過程中，社區運營的節奏感是非常重要的。

簡單說，社區運營的節奏是，先小范圍探索模式和建設氛圍，再復制模式并提升用戶規模。但這個節奏其實只是初期的，社區中后期的運營節奏要結合實際情況，很難總結出共性。

比如，有的社區是具備一定規模后才啟動商業化，比如豆瓣知乎；有的社區是最初就包含商業化元素，比如美麗說蘑菇街。所以本文說的社區運營節奏，只適用于初期。

社區運營節奏，如下圖：

第一步，冷啟動

①種子用戶

根據產品定位，確定核心用戶人群的定義，再通過運營手段去引入。保證在產品上線后就有用戶活躍，貢獻內容、互動交流和提交反饋。

②內容填充

社區的定位和調性，是通過展現的內容體現的。所以在產品上線初期，通過運營編輯優質內容（包括預埋回復），去填充社區的骨架，建成期望的樣子。

用戶本也可以參與，但在產品剛上線時，用戶對產品理解不透徹，發布的內容很可能不符合社區定位，所以需要運營完成。運營策劃的內容質量更可靠，更符合定位，會起到標桿的作用。

③氛圍建設

社區氛圍包括活躍度和社區文化，是用戶留存的重要原因，所以從社區建立初期就要重視。我們可以接受用戶規模還不大，但不影響良好的社區氛圍。

做好社區氛圍，就要嚴格控制種子用戶質量和初期的內容，關注互動量，以及把控沖突和友善的合理臨界點，做到即吸引用戶分享討論，又讓用戶覺得溫暖和有歸屬感。

第二步，探索模式

①需求印證

在上線前，產品的前景是未知的，只停留在推測階段，誰也不確定用戶是否喜歡。所以，急需在上線后去印證之前的推測是否成立，用戶是否有這方面的需求，對產品的認可度怎么樣。

只要用戶認可核心功能，其他的輔助模塊和細節體驗都可以后續優化。如果用戶對核心功能并不感冒，那就要考慮是否需要轉型。

需求印證的方法有很多，比如看數據、做調研、監控用戶的玩法等，主要是看實際運轉是否符合預期。

②激勵閉環

在需求印證之后，就要利用種子用戶盡快跑通用戶激勵的閉環，為后續大量用戶涌入做準備。簡單的說，就是用戶為什么要貢獻，貢獻后會獲得什么，為什么要持續貢獻，這點在上文提到過，就不展開了。

③確定調性

產品上線前，社區調性的定位只是預定，是方案中的一句描述，最多也就是用幾條內容做案例來具體說明。

上線后就要落實之前預定的調性，但更重要的是根據用戶的反應去不斷調整，逐漸縮短預定與用戶實際反應的距離。

第三步，快速復制

①用戶增長

通過前兩步，完成了冷啟動，印證了產品模式，也跑通了激勵機制。就好比水庫已經修建好，該開閘放水了。

這個階段需要用各種方法提升用戶量，比如渠道、活動和品牌引爆。但最重要的是把握好節奏，逐步擴大用戶增量，而不是毫無保留的頻繁放大招。社區像人一樣，不能奢望嬰兒吃幾頓飯就長大成人，而是一口一口吃飯，慢慢養大。

如果用戶增速過快，社區氛圍就可能被打散；增速過慢，用戶又會覺得太冷清，最初的激情會慢慢消退。這兩種情況都會造成用戶流失，對社區影響很大。

②擴大覆蓋

「用戶增長」是從社區整體用戶規模來說的，「擴大規模」是從社區橫向領域來說的。

有些社區會涉及橫向的多個領域或分類，比如豆瓣有書影音、知乎從互聯網到全分類、微博從互聯網和媒體到全分類、美團從美食到多種服務。這些都是從單個或少數分類擴大的。

這一步并非在每個產品都會出現，和最初產品定位相關。如果需要橫向擴大覆蓋，從運營節奏來說，這一步是合理的時機。

③品牌傳播

在產品成型、社區調性確定、有穩定活躍用戶之后，就要考慮做對外品牌的傳播，擴大知名度和加深認知，讓更多站外用戶不僅知道這個社區，還對社區的價值觀有所了解，提升品牌認知度。

比如知乎做過一輪地鐵廣告，其中一個目的是覆蓋并籠絡知乎的外延用戶，就是在社交平臺聽說過知乎但還未轉化成產品的用戶。

啟動品牌傳播的階段，每個產品是不同的，形式和渠道也不一樣。對于社區來講，至少應該去做優質內容的持續傳播，借助站外渠道擴大內容曝光，這樣對已有用戶有激勵的作用，更重要的也是對社區品牌的傳播。

四.社區運營的六個陷阱

說說做社區時踩過的坑，我覺得很有共性，對于很多社區都適用。

1.為了提升用戶粘性去做社區

我們去做一個產品或功能，用戶需求是唯一原因。這個道理所有人都明白，但還是會出現這樣的情況：

我們是工具類app，用戶大概每周訪問一次，為了增強用戶粘性、提升DAU，我們決定做社區。

再次表態，應該是用戶有需求才做社區，而不是為提升粘性去做社區。看似這兩句話差不多，而且結果也有可能是一樣的，但是最根本的分析思路是錯的，這就有可能導致結果失敗。

如果只是從提升用戶粘性出發，很可能出現的做法是，在app里加一個社區的tab，因為這樣就達到了「有社區」的目的。

如果目的是滿足用戶交流的需求，經過思考分析，得出的結論是通過一個社區形式去滿足，但具體產品形態不一定像已有產品一樣去加tab，獨立的社區模塊不一定符合用戶需求，或許將社區元素融入至工具模塊內是更好的選擇。

所以，出發點不同，到達的終點很可能差別很大。

2.急功近利的追求增速

社區最重要的是氛圍，氛圍是由小部分活躍用戶創造。從零開始做社區的時候，根據產品定位找種子用戶，再通過各種手段讓他們玩起來，通過玩起來這個過程形成社區的氛圍，雖然一句話概括說完了，但需要一定時間去積累。

最擔心的是，完全用數據去衡量一個新社區的運營進展。如果要求每周社區數據（如UV或UGC量）都有漲幅，肯定沒辦法踏踏實實做前期積累，只能是疲于應付的做活動、搞噱頭，可惜這時地基還沒打牢，引來的用戶也會很快流失。

如上文所說，社區的運營節奏非常重要，每個步驟都有不同的作用和側重點，將幾個步驟連接起來才有可能看到明顯的效果。如果單獨拿出某一步或某一周的數據，希望從中看到顯著的漲幅，這是不現實的。

社區像一個雪球，從小慢慢滾大才結實；社區像一個人，吃好每一頓飯才能健康長大；社區像一座高樓，不能只想著完工后聳立在那里的樣子，應該先扎實的打好地基。

如果在初期盲目追求增速，急功近利的希望用戶數「每天一個新臺階」，就會打亂運營節奏，去迎合這個不合理的目標，做本不應該做的事。最后只能是拖慢了社區前進的腳步，甚至會死掉。

來看知乎是怎么做的，這是周源的一段原話：

我們其實沒有炒作過熱點話題。早期會邀請優質用戶，建議他參與一些適合談的話題。知乎的用戶發展，經過了兩個階段。

第一個階段是邀請制，你要成為知乎用戶，你必須申請，或者通過朋友邀請。我們最開始選擇邀請的200個用戶，他們會去影響到隨后的兩萬個用戶。那時候你在站外搜索出的內容鏈接，大部分都是不能訪問的。這個過程大概持續了兩年的時間，我們的想法是，發展可以慢一點，但要讓社區的氛圍能夠沉淀得更好更扎實一些，讓更多的人來定義知乎。

文中的「兩個階段」，就是知乎的運營節奏；「邀請的200個用戶」是種子用戶；「站外用戶不能訪問」，是為了社區氛圍和內容質量做的措施之一。但非常非常難得的是，這個相對封閉的狀態，居然持續了兩年的時間。我想，大部分公司連兩個月都無法接受吧。

所以，不要只看到知乎現在的知名度和量級，而忽視人家最初的耐心和克制。

3.無法改變用戶認知

編個例子，你去超市買牙膏，架子上擺著佳潔士和康師傅兩個品牌，你選哪個？第一反應肯定佳潔士，畢竟聽起來這是個牙膏。而康師傅應該是方便面啊，買牙膏時選這個感覺很怪。

這就是用戶對品牌的固有認知，改變起來成本很高，也不一定能成功。在互聯網領域也一樣，百度是搜索、淘寶是網購、美團是團購，這是普通用戶對這三個品牌的第一印象。但其實他們還有很多其他產品線，當這些獨立產品與母品牌差別較大時，就會遇到改變用戶認知的難題。

尤其對于那些先有工具，再有社區的產品，用戶的認知往往還停留在工具上，很可能沒注意到社區的存在。讓用戶關注和認可新方向（社區）的過程，就是扭轉品牌認知的過程，需要一段時間，或長或短，因具體情況而異。

在這個環節做的比較順利的，大多是女性app，比如大姨嗎；做的不順利的就太多了，比如淘寶推出過那么多社區類產品，目前還都沒成功過。

改變用戶認知，不能說肯定不行，但至少這是個難題，會耗費大量時間和人力的成本。

4.絕大部分用戶不善于分享

愿意且有能力在社區/社交平臺上貢獻內容的用戶，是極少數。雖然身邊的運營妹子能把微博和朋友圈寫的精彩有趣，但普通用戶的UGC能力可不是這樣，去看看長輩們的朋友圈就知道了，大部分網民創造和辨別優質內容的能力很差。

當然，除了我們的長輩之外，精英人群也是一樣的：

知乎上回答問題的用戶占比只有5%，每天有95%的新增提問是沒人回復的。

不僅是國內網民，外國用戶也是一樣的：

Twitter的40%用戶從未發過內容，只有10%的用戶發布過10條以上的內容，發布超過100條內容的用戶，只有2%。

如果決定做社區，就必須接受這個現狀，即使已經有了一定數量的用戶，真正貢獻的還是非常少。而且無論運營上怎么努力，絕大部分人仍然不會被轉化為貢獻用戶。

5.用戶需求不存在

上文的「決定社區成敗的三個因素」中提到過這點，在這里仍然強調一下。確實有很多失敗的案例，是因為瞄準的是一個偽需求，是不成立的，所以即使把運營逼死，社區也做不起來。

除了偽需求，還有一種情況是希望把線下需求搬到線上來，通過社區滿足。在線下時，有現成的群體呈現了某種需求，但搬到線上就變味兒了，就不一定成立了。

有個朋友是做醫療行業的，公司的用戶都是三甲醫院的院領導，提供的服務是高規格的線下醫療會議。醫院領導非常愿意參加，有高端圈子的社交需求，也有經濟利益。但公司想把這群醫院領導，從線下活動轉化到線上產品，通過一個app來實現資訊、社交、研究的需求，這就是不成立的。

另外，從線下轉移到線上產品，是有成本的，有操作門檻的。受礙于人的惰性，很可能這樣的社區因為沒人愿意「轉移」，或者太高的流失率而失敗。

6.社區產品的商業變現難

作為一個有價值的產品，就要有商業變現的能力，否則就無法生存。交叉補貼和燒錢的方式，只適用于大公司，而且也不是長久之計。

之前有一種說法，只要社區的用戶量極大，就不愁賺錢的事。從方向上說是沒錯的，但尋找「賺錢」的方式可能會非常難，甚至把社區難「倒」。

因為社區的主體是內容，離錢很遠。如果有任何涉及「錢」的元素出現在社區，用戶體驗會受到嚴重傷害，也會影響內容的中立性、純粹性，讓社區氛圍充滿「銅臭味」。用戶對此非常敏感，反應也會很強烈，比想象中要嚴重的多。

有一個朋友的內容型app，dau已超百萬，但只要在產品中出現商品相關的信息，用戶就會流失，點擊率也非常低。找不到合適的商業化模式，很可能會導致產品死掉，這也是將這個案例匿名的原因。

知名產品的案例有很多，貼吧是之最。由于對貼吧品牌認知太強，導致廣告位點擊率很低，雖然每天也有不少廣告收入，但對于貼吧這樣量級的產品來說，根本覆蓋不了成本。所以，才會有了大家看到的各種變現嘗試，賣會員倒還正常，「賣吧」就很傷用戶和品牌了。

豆瓣靠賣廣告，每年有超過一億的營收，但對于豆瓣這樣高附加值產品來說，這個數字才剛剛及格。

知乎也小心翼翼的開始商業化探索，不會做一丁點影響用戶體驗的事，也正是這個原因，商業化的進展比較緩慢。

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