來源丨奮斗者

作者丨季琦

季琦，應(yīng)該是中國最成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，攜程、如家、漢庭創(chuàng)始CEO。大部分創(chuàng)業(yè)者的終極目標(biāo)就是去納斯達(dá)克敲鐘，但他卻在1999~2011年，十年，三個品牌，三家公司納斯達(dá)克上市，市值均超10億美元的企業(yè)。

專一是三上納斯達(dá)克的秘訣

從1999年到2010年，差不多十年的時間里，我創(chuàng)立和參與創(chuàng)立了三個企業(yè)，都是擔(dān)任首任CEO、組建核心團隊、確立主要商業(yè)模型，都在納斯達(dá)克上市，市值也都超過10億美元。這樣的事情不多見，應(yīng)該說做到了一個世界第一。

仔細(xì)想想，確實不是因為我特別聰明、特別能干，更不是什么天才。除了大的經(jīng)濟環(huán)境，更離不開資本市場和團隊的支持，還有就是專一，做自己擅長的事，賺自己能賺的錢。

如果你問我什么時候去創(chuàng)辦第四個企業(yè)，我肯定說NO。如果我花10年的時間把漢庭做成世界最好的酒店集團，那我還可能去干其他的事。現(xiàn)在看來，這個過程恐怕10年不夠。對我來說，創(chuàng)業(yè)要畫個感嘆號了，因為這是我一生事業(yè)和人生的高峰和頂點，希望把我的創(chuàng)造力通過這個感嘆號剎住。

高效管理+優(yōu)秀企業(yè)家

在中國，要建立一個大而持久的優(yōu)秀商業(yè)機構(gòu)，我信奉“高效管理+優(yōu)秀企業(yè)家”的成功模式。

企業(yè)的興衰依賴于優(yōu)秀的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者，不管他是創(chuàng)始人還是繼任者。當(dāng)這些人自身的激情、天才和勤奮結(jié)合成的力量，大到足以力挽自然的“墑增”過程時，企業(yè)的興旺才會出現(xiàn)。蘋果的喬布斯，福特汽車的福特，通用電器的韋爾奇，都是這樣的英雄人物。期待這樣的人物出現(xiàn)是機緣，而非必然，更非制度設(shè)計可以做到。

企業(yè)家和經(jīng)理人都是寶貴的稀缺資源，應(yīng)該相互尊重，平等相處，這兩種人誰也代替不了誰，誰不遵循這個規(guī)律，就會付出慘重的代價。所以，我們除了有遠(yuǎn)大的理想和澎湃的激情，更有一流的管理團隊，來保證我們達(dá)成目標(biāo)，追求卓越！

企業(yè)需要每一個高管都是發(fā)動機，而不是傳聲筒。許多企業(yè)找人兩個趨向：一類是創(chuàng)業(yè)階段的草莽，很多人大學(xué)剛畢業(yè)或者在外面做點小生意，沒有在大公司干過；另一類是在外企。其實還有一類企業(yè)的人才，可能更適合。像華為、聯(lián)想這一類優(yōu)秀民企。這些企業(yè)相對生存的時間比較長，而且有很強的企業(yè)文化，它們培養(yǎng)的人蠻適合我們這些本土成長的企業(yè)。

創(chuàng)始人必須趴那兒干活，把模式和經(jīng)驗做出來

我要從一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，蛻變成一個百年企業(yè)的締造者。

我們這個行業(yè)幾乎是“10倍速”增長的企業(yè)，所以不能過快進入規(guī)范、成熟、中年或是老化的過程?？赐?，都在不斷創(chuàng)新，不斷突破自我，很積極。相對而言，前幾年我們就過早步入中年了。我覺得這個不對，而且這不是小敲小打就能夠解決問題的。要從根本上來調(diào)整，我就必須回到CEO的位子上。

如果想開百年老店，創(chuàng)始人不能離開公司，不能脫離公司實際事務(wù)。很多人可能覺得，上市完成，股份賣出，賺錢了，OK了。我不會這么想。要長久發(fā)展，沒有大股東主導(dǎo)或創(chuàng)始人在公司，是比較困難的。我發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，國際上前十的酒店集團，凡是沒破產(chǎn)、被兼并、收購過的，都有一個共同特點，就是有創(chuàng)始人的長期投入或穩(wěn)定的單一大股東，純粹依賴職業(yè)經(jīng)理人，順利的很少。洲際、雅高、萬豪、希爾頓、Starwood……我們這個行業(yè)實踐性太強，太具體了，必須有大股東在，必須有個創(chuàng)始人很辛苦很累的趴那兒干活。

蛻變對漢庭至關(guān)重要。漢庭要從創(chuàng)業(yè)性企業(yè)，變成一個較永久、有序經(jīng)營的企業(yè)，做成一個有長期競爭力的品牌，就需要在整個戰(zhàn)略、架構(gòu)上，包括人員的安排上，做一些調(diào)整。而這個過程，只有我親自完成。因為我是創(chuàng)始人，對這個行業(yè)、企業(yè)又很了解。我回來主要是來完成這個蛻變過程。我的角色也將注重于擔(dān)當(dāng)漢庭的長久經(jīng)營者和管理者。比如禧玥的投資至少幾千萬，這么大的投資，其中包含很大風(fēng)險，這個板誰來拍，我想只有我來拍。

又譬如選址，你得去現(xiàn)場看，在電腦上看圖片，都跟藝術(shù)照一樣，但根據(jù)圖片來判斷，經(jīng)常會出錯，更不用說工程改造和產(chǎn)品設(shè)計了，包括對顧客和員工的理解，你也得始終在一線。

我每天早上7點半就起床，吃完早飯就去公司上班、開會，一直到晚上6、7點鐘才回家，回家后一般接著工作到很晚。每年有一兩個月在飛行，到一個城市，出了機場，看火車站在哪里，商圈、新區(qū)在哪里；看主要的顧客，也看物業(yè)。去了丹東，于是那里的布點很成功，盈利也非常好?？κ矝]人敢去，我去了，清真寺旁邊也將有漢庭。

戰(zhàn)略調(diào)整，平衡擴張和質(zhì)量

最大的動作是明晰多品牌、完成中端市場布局、籌劃高端市場。

此外就是加快擴張速度。我們不擴張，就會被邊緣化，漸漸被客戶遺忘。一味拼命擴張，也將是對美好理想的稀釋。我預(yù)期中的合理擴張速度是每年新開100家直營店，以及150~200家加盟店，也就是一年新開250~300家店，這一擴張速度，有利于我們同時控制質(zhì)量。華住（原漢庭）現(xiàn)在擁有466家直營門店、515家加盟店和54家運營的星程加盟門店，酒店總數(shù)1035家，而2011年同期為639家，大增62%。

擴張如果出問題，肯定在人員管理上。要解決這一問題，就要讓員工把漢庭當(dāng)做自己的家。2008年汶川地震后我們正式成立了漢庭基金會，以此來幫助那些生活上有困難的員工。當(dāng)然另一方面還在于制度的管理，我們有嚴(yán)格的客房評分系統(tǒng)，包括多級檢查和抽查，我可以說漢庭的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)跟4、5星級酒店比，是絲毫不差的。

今年加盟店總量將超過直營店，新增加盟店數(shù)量已超過直營店。為什么加盟店是未來發(fā)展的重點呢？因為我們發(fā)現(xiàn)，在一些二三級城市，我們從上海去“空降”開店的人員幾乎沒有任何優(yōu)勢。當(dāng)?shù)丶用苏呔邆洹暗乩撕汀钡膬?yōu)勢，還有稅收等方面的優(yōu)惠。而且就一個酒店集團的發(fā)展而言，加盟店是大勢所趨。

還準(zhǔn)備改革薪酬制度。漢庭不再是個創(chuàng)業(yè)公司了，而是個規(guī)范管理運作的成熟企業(yè)。接下來會有薪酬的改革，也是我來推動，將來漢庭的薪酬可以和國際酒店集團PK，而不是靠期權(quán)來吸引人才。

根據(jù)需求調(diào)整戰(zhàn)略

中國近五年的情況是：城市化，造新城，老城空心化，新區(qū)興起；80后90后成為消費者主體；消費升級。

我統(tǒng)計了下客戶的年齡比例，50％以上都是80、90后。但10年前，客戶群大部分是60后和70后。還有一個很重要的特點：80、90后沒有商務(wù)、旅游、休閑的明顯區(qū)分，都是混搭，出差的時候順便玩一玩，玩的時候也順便把正事給辦了。他們的旅游、度假、郊游要比我們60、70后開放、自由很多。

既然客戶群不一樣了，溝通方式和產(chǎn)品設(shè)計也就不一樣了?；貋碇?，我做了很多這樣的決策，比如說不能再擴大呼叫中心了，現(xiàn)在都是智能手機，沒有APP、Wifi，你還跟他搞啥。所以我馬上就把APP收回來自己開發(fā)，不再外包。以前我們的產(chǎn)品設(shè)計比較穩(wěn)健、商務(wù)一些，現(xiàn)在也在改變。

有些同行拼命往三線四線城市去，我可能就不往那兒去，因為我沒有相應(yīng)的能力。我老家就是屬于我們定義的四線城市。在那兒找房子，怎么可能找得過當(dāng)?shù)厝税。粋€鎮(zhèn)上的人，抬頭不見低頭見，不是同學(xué)、親戚，就是同事、朋友。人家（租金）八毛，我可能就要一塊。辦各種證照，估計我們的效率也要比當(dāng)?shù)厝说汀？h城的市場容量有限，我們開一家到兩家，要花這么大的成本去做，那么我就只能放棄三線和四線城市的直營，而將這些市場讓給當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椤?/span>

我花很大力氣打造全季，專門請來日本、中國臺灣的著名設(shè)計師重新設(shè)計客房，并在早餐、衛(wèi)生方面加大投入。裝修品質(zhì)上，比如用墻紙不用涂料，家具用實木而不是板材，公共區(qū)域開始有品位了，包括大樓也很漂亮。審美上沿用簡潔，帶點禪意，因為現(xiàn)代人太累、太復(fù)雜了。干干凈凈、安安靜靜、好好睡個覺。改造后的全季每間房的投資成本增加50%至12萬元。新全季會給人煥然一新的感覺，女客已從原來不到30%增加到47%。

再過10年、15年，這家公司靠什么來掙錢？這是我必須想的。漢庭為什么更名為華??？因為人家已經(jīng)記住漢庭是一個經(jīng)濟型酒店，如果繼續(xù)用這個名字，往上走會非常累。我至少還要往上走兩步，投入“全季”，試水“禧玥”，未來可能再新創(chuàng)或收購一個豪華品牌，我們必須在中高檔酒店市場布局。希望未來我們的中檔酒店和雅高的諾富特、萬豪的萬怡一樣，占整個公司盈利的1／3以上。

共生法則

我的哲學(xué)里有一條非常重要的原則——“叢林法則”。很多人以為“叢林法則”僅僅是你死我活，弱肉強食，他們忽視了“叢林法則”的另一面——“共生法則”：就是大樹會和苔蘚、小草、灌木叢、鮮花一起生長。沒有這些，大樹的營養(yǎng)就沒法來；這些東西沒有大樹的庇護，也沒法存活。一顆參天大樹，在成長的過程中，跟同類爭奪陽光、雨露，失敗者只能萎縮、折斷、腐朽。最后，在大樹的周圍形成一個多姿多彩、繁榮和諧的共生世界。一個社會你往廣了看，那就是一個多彩的共生叢林。要做一個偉大的企業(yè)，就必須會和社會各態(tài)共生，自私自利、唯我獨尊是不行的。

怎樣去說服、打動“資源人”，我覺得就是共生共贏。每一個交往、交易、相處，都是共生原則的試驗場。夫妻、父子、戀人、公司企業(yè)之間，都是共生關(guān)系。學(xué)會共生，這個世界才會和諧。用這樣的角度來看合作，就會心平氣和許多。

創(chuàng)業(yè)要順?biāo)浦?/span>

創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是順?biāo)浦?，這是這幾年我自己創(chuàng)業(yè)的一點小心得。所謂順?biāo)浦?，就是順大勢，不要指望一個小公司去掀起波浪，這不太可能。你可以用木頭，順著這個水流、水勢走，這就是最好的創(chuàng)業(yè)渠道。

具體到中國，現(xiàn)在中國人創(chuàng)業(yè)要把握的五大行業(yè)就是五個具體字：衣、食、住、行、娛。中國的優(yōu)勢是人多，而且是中產(chǎn)階級最多。中國應(yīng)該有4~5億的中產(chǎn)階級，從上海到北京，到三四線城市都很像，很多城市都有好學(xué)校、好馬路，中國都是一樣的。同時，中央政府實行重商主義的政策，地方政府在招商上更是不遺余力，在稅收、土地、資金等方面給予支持。

而今，中國移動、工商銀行、騰訊、淘寶等已經(jīng)是全球同行內(nèi)最大規(guī)模的企業(yè)，這樣的情形將會在許多服務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)：電子商務(wù)、游戲、旅行預(yù)訂、服裝、餐飲……從基本的吃、住、行出發(fā)到進一步的消費者升級，如果從這一塊來創(chuàng)業(yè)的話，不僅能夠覆蓋他最基礎(chǔ)的消費，而且還能夠跟他消費升級起步。

大家創(chuàng)業(yè)一定要考慮兩個問題：一是要貼近民生，衣食住行娛；第二要考慮到消費升級。我覺得跟過去五年前、十年前一樣，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)還有非常好的機會，這個時代你不創(chuàng)業(yè)會后悔的。年輕人還是要創(chuàng)業(yè)，什么時候干什么事，中國像美國，他們都是搞高科技的。年輕人如果創(chuàng)業(yè)的話，中國是一個最好的地方，如果要創(chuàng)業(yè)，我希望你們順?biāo)浦郏灰嫠兄郏?/span>

而我判斷一個人是否適合創(chuàng)業(yè)有三個標(biāo)準(zhǔn)：

第一是需要有饑餓感，想要出人頭地。這種欲望必須非常強烈，否則當(dāng)遇到后面接踵而來的苦難和磨練時，容易放棄，轉(zhuǎn)去選擇平靜的人生道路；

第二是要堅忍和心理承受能力強。創(chuàng)業(yè)之路荊棘叢生、充滿大起大落，需要心如磐石、百折不撓，撐不下去的人走不到最后；

第三是需要一個好的團隊，必須做到能夠和隊友互相信任并最好自己能成為這個團隊的意見領(lǐng)袖。沒有好幫手，一個人再強也不行。

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