來源丨AC加速器

作者丨柴可

2月27日下午AC加速器內訓會上，大姨嗎創始人柴可應邀為AC加速器投資和孵化的團隊創始人做了一次精彩的分享。

柴可認為目前的創業者是以Hard的模式進入移動互聯網的，已經沒有當年的紅利了。這和他當年創業的感覺一模一樣，只不過當年是web 的hard模式。那么在移動互聯網&融資hard模式下，柴可會給我們哪些建議呢？

以下內容是根據柴可分享整理：

融資hard模式下如何做好財務規劃？

1.不要盡信財務投資人的業務建議
 

在沒有業務合作的情況下，我不建議大家在業務上受到過多的干預。你可以去聽業務顧問的建議，但是我不建議去聽財務投資人的業務建議。
 

為什么呢？財務投資人的思考邏輯是這樣的:你今天這個企業、創始人、團隊，在面對媒體、市場、資本環境，能講出多大的故事，這個故事能被多少人所信，尤其是被多少資本所信，才是這家企業在早期可增值的能力。最早期的企業沒有營收能力，可能剛有一個產品雛形，可能有一個十幾萬或者二十幾萬的用戶，在這個時候我們創業者是不敢去追逐盈利的，而財務投資人的邏輯是需要你先把故事講大一些，有助于抬高估值，有助融資。

可這個時候他所規劃所建議的最后目標是你這家企業在估值的時候如何更加值錢，但是事實上不是企業跑得越快、錢越多就越安全。
 

只有能夠自負盈虧的企業才不會立即去擔心自己會不會馬上“死掉”的問題。因為，只有有正向的現金流，才有有盈利的能力，從而才有自負盈虧的能力。在保證企業不“死”的前提下，探索創新的可能性。

但是更重要的事情我們在資本冬天去思考如何用錢的問題。

2. 開源節流的財務管理能力，在保證生命線的基礎下給自己打磨產品、獲得市場和資本更多的機會

產品需要“養”很久才能突破，或者需要用用戶的行為對你的產品進行長時間的打磨，你才能明白自己的產品如何更好的為用戶服務，你才能賺到第一塊錢，這需要時間。有時候一個企業不是和競爭對手在賽跑，而是和自己在賽跑。如果你今天大手大腳把錢花掉了，那么你的生命線就斷掉了，就會產生非常可悲的情況。

我們前段時間看到“一起唱”的事情，這家六百多號員工的公司的財務規劃簡直是兒戲，賬上沒有錢了還開年會，還給企業員工和家屬買禮物，而不是開源節流。創始人首先不是考慮融不融得到錢的問題，而是創始團隊開源節流的管理能力。

在融資冬天，每一個創業企業最重要的能力之一就是開源節流的財務管理能力，開源和節流是兩個詞，開源的意思就是，首先要增加錢的來源以保證我的生命線。在大姨嗎09-10年創立之初，沒有錢和任何人支撐的階段，我們最重要的錢的來源就是去掙，去外包，去建一些網站的開發。關于節流，我們算一個數字，如果你現在手里有一百萬，每個月的開支是二十萬，你這個企業可以活多久？五個月。但是如果你的手里只有二十萬的時候，你的日開銷是二十萬，你能活多久？在資本冬天這個信號極其強烈的今天，如果創始的團隊、創始人可以有效地把資金花在最有效的地方，把二十萬變成十萬，生存線就會從五個月延長至十個月。十個月的時間足以讓你的產品得到最有效的打磨。你最有效的資源就是你的產品。

一個公司只有活著才能等待成熟的商業機會或技術機會。所以，在冬天最重要的一件事情，就是如何開源節流。通過拉長你的生命線，才能得到更多的時間，從而把你的精力以及團隊的精力投放到最有價值的資源和事情上面去，從而找到這個企業和這個產品真正的未來。

3. 資源型投資人

我和童總（童瑋亮，AC加速器合伙人；梧桐樹資本創始合伙人）投了一個案子。這個項目是把醫院用的尿檢設備做成很小的家用尿檢儀，他們的團隊有很強醫療背景、技術實力很強、做的硬件也很不錯，但是其他的投資人都很困惑這個團隊如何獲得客戶？

后來這個團隊找到了我們，問我們愿不愿意投一些資金。大家都知道大姨嗎最重要的兩個場景就是經期管理和備孕，特別想要生小孩的女孩子對生理期和排卵期都有極高的要求，她們希望更早更快的生一個健康的小孩，我們也希望有更好的產品和服務能幫上忙。所以他跟我聊他的目標、價值，而且我也需要他的用戶，那是不是我們有一定的結合。所以在這樣的基礎之上，我覺得他是一個很有意思的企業。我可能不是一個典型的投資人，但是我覺得他的產品可以對我未來講故事有很大的幫助。這個時候我們義無反顧地就投了進去，我們投進去之后的結果就非常好。

 所以這個創始人他選擇了這樣一種策略，就是去尋找資源投資人。他要的價格很低，他甚至愿意以前一輪的價格出讓一點點股份，加上新一輪的價格。他讓我們覺得這是一個不可抗拒的項目，對我公司有幫助，對我財務回報有幫助，對我未來的講故事，我們公司也需要講故事。所以他很快就拿到了融資。

所以這是一種策略，大家可以把眼光放開一點，不要覺得所有人或者是前輩都在和你競爭，有時候競爭與合作是這樣的關系。所以不妨也去試試，如果財務投資人不感興趣，或者說財務投資人給的意見有限的情況下，那資源投資人是不是可行呢？

產品hard模式下應盡早商業化，不重用戶數量重質量

1.有獨立思考，不要被理論束縛

互聯網有兩個重要的理論叫做“長尾”和“去中介化”。

長尾理論的邏輯核心是：我有一個非常非常長的虛擬貨架，這些虛擬貨架幾乎每一個都只賣一點，但是因為我的貨架成本展示幾乎為零，所以展示平臺進來這個大量的流量，每一個用戶可以在這個場館里找到需求點，所以總結下來其實我的收入是龐大的。一般認為當一種商品銷量足夠大的時候，可以帶動其他長尾商品的銷售。

那我們以可口可樂為例，我公司有個叫小松的同事，每天要喝兩大瓶可口可樂，換算下來一天要喝10小瓶，一個月就是300瓶，如果我們把他定義為，這個世界上最能喝可樂的人的話，他每月的頻次是三百，有的人可能就是150瓶、50瓶、10瓶等。很顯然，這就是一個長尾，但它的貨架上只賣可口可樂，獲取客戶的成本幾乎為零。它沒有依靠海量的廣告宣傳，僅靠一個單品做到了極致的品牌效應。

所以回歸到商業的本質來說，并不是說商品多就一定是對的，有些時候一個品牌的極致效應也一樣可以造出一個非常可觀的長尾，甚至它的生產成本會非常得低。所以在商業社會，我覺得本質上來說不能去信任這一個理論，甚至可以說它是一個非常片面的長尾理論。品牌在商業社會里面是非常重要的，有很多因為品牌強大而強大的企業。以這個case為例我想說，不要被互聯網約束了自己的想象空間。

另外一個就是“去中介化”，這個詞我是特別不買單的。因為我們并沒有真正去中介化。所以我覺得去中介化這個詞也不精準。沒有人真正地實現去中介化，我們說租房也好，干什么都好，事實上我們只是成為了新的中介。如你在商場買一件物品和在電商買一件物品本質沒有不同，只是電商這個中介更加便捷和高效。并且我們所謂的去中介化，其實效率更高的新中介干掉老的中介。以自己為例子。我對在國外我打車這件事情體會頗深，在加拿大留學的時候，出租車是攔不到的。街道上駛過的出租車都是有目的地的。用戶使用電話預約，出租車司機才會過來接你。不像中國是招手即停這樣一個模式。然后在海外陸續出現了Uber，出現了各種虛擬的打車軟件。緊接著中國也開始出現滴滴、快滴。這里面其實它們玩的是一個重要的中介角色，成為一個全新的、更高效的中介載體。而中介這一角色功能是在于合理地分配資源，而不是占有資源。如何與前后端環節合作、溝通，才是中介的在生態圈里的主要任務。所以互聯網的創業者應該清晰地意識到自己就是新的中介，不侵犯其他玩家的利益為前提下，清楚且虔誠地定義好自己新中介的角色與責任。
 

2. 找到最有質量的用戶和最佳的消費場景才有定價權和議價權

在移動互聯網Hard模式下，移動互聯網的獲客成本，真實的用戶成本，在各方面都已經非常昂貴，電商企業該如何迎接這個挑戰呢？就是找到最有質量的用戶和最有消費能力的消費場景。

上世紀70年代，Ito Yokado是日本大型連鎖商超，派了一名員工去美國南方集團學習。那名員工回來后做匯報要開便利商店，但是便利商店的成本高、采購貨物的議價能力也低，要想活下來就得商品價格就得貴一些，那它的優勢是什么？

當時日本除了陽臺小賣部還沒有一家便利店。他們就以“便利”為主攻方向，提供24小時營業及離用戶較近等便利條件，讓用戶在可能急需的時候能買到特定商品。有一次我翻財報，震驚的發現這家便利店不僅反向收購了Ito Yokado和美國的南方集團，它的營收已經占整個日本GDP的百分之一點幾。這家便利店就是7-11。

7-11賣的不是商品多價格低，它賣的“便利”，便利是有議價權的，是有定價權的。所以說在資本寒冬下，我們要去找到自己擁有議價權和定價權的產品和服務。

初心hard，在資本寒冬下，初心和創業團隊都受到挑戰

1. 思考你的用戶是誰，你想不想伺候他？

你要找到你特別想真正伺候的人，因為目前自己的這些用戶可能根本就沒有消費能力。今天早期的企業都沒有嘗試過商業化的可能，都沒有想過這群人到底付不付錢，或者你可以試一試他們付不付錢、多少人付錢、付多少錢、付幾次錢，如果這群人讓你感到絕望，建議你趕緊轉型，因為轉型越早，成本越低。

這不是說擁有大量用戶的公司他們的用戶中就沒有愿意付錢的用戶，而是要意識到在資本寒冬下，你的公司該怎么生存下去。比如墨跡天氣想要治霧霾，雖然現在不行但未來可以造一臺機器干掉霧霾，然而這些可能性的前提是現在要先活下去。

非常建議大家盡早做商業化嘗試，不要讓才華和智慧被一時的沖動和情懷一拖就是幾年甚至十幾年。

2. 把玻璃心換成鈦合金

你所設計的產品和服務會不斷作調整，你只有看到用戶在消費了才知道他們愿意消費。如果你的產品和服務的人群不一致了，原來團隊結構必須要優化和調整，所以擁抱變化是最重要的。如果團隊有人經受不住變化，不愿把玻璃心換成鈦合金的，請馬上對他說“對不起”把他們換成擁有鈦合金的人。

總結

今天講的三點第一點就是在資本寒冬下對融資的思考，一個是開源節流，二是建議大家找資源投資者融錢。第二點盡早嘗試商業化，不要被很多的理論或同行業的方法論所迷惑；多看自己的產品轉化率和用戶質量。最后回到初心，如果你服務的對象太難伺候了，盡早調整；如果團隊里有玻璃心，盡快換成鈦合金，不要讓他位高權重了去影響到更多人。

Q&A環節

Q1：我們團隊是做一款硬件產品的，本身能夠實現盈虧平衡，想要量產就需要大量的資金，但想要的錢和估值暫時不匹配怎么辦？

柴可：創業團隊要學會講故事、適度的包裝是可以的，有必要的話可以開一個發布會向外界傳達團隊的愿景和夢想；如果你的項目是一個硬件項目，可考慮上下游資源型投資人的錢。
 

Q2：我們是做垂直社交軟件的，已經拿到一筆融資，按計劃是可以用一段時間的。但是融下一輪又需要數據，有數據就要做推廣，最推廣就要花錢，如何平衡開源節流呢？
 

柴可：我的建議是盡早商業化。如何做呢？
 

我講一下紅演圈案例吧。他們以前想做明星社交平臺，但是沒有大明星的資源。她們就找了二三線的明星、模特、樂隊幫他們和劇組對接，且相互點評，逐漸形成交易。
 

開始交易量很小，到年終的時候，他們發現年會市場對演出的需求巨大，又做了年會，后來有拓展到各種活動、派對。現在，他們已經是演出服務的淘寶網了。盡早商業化，可以有更多可能。
 

Q3：柴可你現在自己在做企業，也在做一些早期投資。一些很新銳的年輕的投資人也投了不少項目。以你觀察的話，你覺得最近這半年或者一年這種新的創業者的心態、動態行為相比二零一四年下半年，二零一五年創業特別火的時候，有沒有比較大的變化? 除了剛才說的那幾個hard模式，你對此有什么樣的思考和建議？
 

柴可：我能看到的創業可能更多的是在兩個方向，一個是娛樂，第二個是健康和健康消費。這兩個場景里面我關注到第一是在經濟下行的時候，娛樂一定是上行的。所以如果你是做娛樂的，我覺得你應該把這個屬性再放大一些。
 

團隊方面第一能更多看到的是這種更年輕或者是更懂得年輕生態的這些產品經理和創業者出現。我們公司也在進行產品團隊結構的調整，有經驗的人適合做管理，但是真正到產品細節設計的時候，其實要不停地去引進新的血液。
 

創業者的狀態方面，我覺得他們已經變得更加的務實了。大家一上來就開始會算成本和利潤。所以我覺得這個是一個挺極致的變化，現在投資人更多的真的都在沉淀地思考你做這個事情的商業和它的用戶的質量怎么樣。

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