來源|36氪

作者|汪奕菲

我叫汪奕菲,先簡單介紹一下。我的經歷比較簡單,過去十年都是在跟著姚欣一起創業的,以前學校是校園站的,后來一直做 PPTV 做了十年,去年出來自己創業,做車聯網。

在這邊想問一下,大家以前有用過 PPlive 的人舉手。我相信這些朋友應該以前都喜歡看球,對吧。其實當年學校里面,PPlive就是為了看球開始做的。當時整個視頻市場出來的時候,我們看到是這樣子的,全部是藍海。這個藍海藍到什么程度呢?其實我們那個時候自己有很多問題,我相信以前看球的同學看PPlive,會看到,正準備射門了,卡住了,經常會有的。即使那樣的情況,還是有非常多的用戶去用,我們的流量還是持續的在增長,所以一開始的時候這個市場非常好。那個時候是在 05、06 這兩年。

但是到了后面從07年開始,市場就變成這個樣子,其實這些 LOGO 不是整個市場的全部,08年之前中國大概有三百家視頻網站,我做一個網頁,后面拿幾個服務器,做一個用戶的 UGC 的上傳,就是視頻網站了。但是這么多的視頻網站競爭激烈,所以 08年整個行業也做了洗牌。

在這里我不跟大家討論洗牌,我更多想從我們自己的發展角度來幫大家解讀一下,看看戰略上有些什么樣的點,什么樣的問題。大家知道以前 PPlive 我們是一個客戶端起來的 windows 客戶端軟件,那個時候還不叫 APP。我們一直覺得自己的技術挺牛逼,一臺服務器同時在線,能扛幾十萬人上百萬人來跑,繼續沿著這個路發展下去。

沒想到07年整個行業 WAP 大量的快速的崛起,為首的就是優酷和土豆。這個圖是咨詢公司拿的整個行業的圖,那個時候艾瑞數據還沒有出來,大家可以看到,在07年 的年終,后起來的優酷、土豆,它的流量已經超過了PPlive ▲。還有一條曲線,是我們當時另外一家競爭對手,PPS,后來也被愛奇藝收購。在這樣一個發展過程中我們自己錯失了一個機會,利用 WAP 快速的發展用戶。相信大家都知道,在 PC 上,基本上到后面,大家很少去用客戶端類型的軟件了,更多在用 WAP,所有的服務都是 WAP 化的。我們當時就錯失了這樣一個絕好的機會。

當然機會過去了,是不是就沒有了呢?NO。機會喪失了,在另外一個時間點,又會給你開另外一扇窗。整個視頻行業的發展,其實這是一個艾森哲做的一個報告,▲視頻做到今天,我相信這個比例應該已經做到了70%。有大概七成的比例都是視頻的流量。

在2010年底的時候我們有了這樣一個機會,當時我包括我們的團隊,看到了 IPAD 這個東西挺有意思,挺新奇。而且很多人已經開始來嘗試,來去用。我們當時就想,這個事情是不是有機會,我們09年已經改名叫 PPTV 了,能否有機會讓 PPTV 快速的抓住這樣一個機會。有了這樣的機會怎么樣?是不是應該全公司全力大舉投入?重金去砸,把這個市場砸開。如果做到今天,大家做的決策一定是這樣,移動就是未來,你們趕緊去砸移動,公司一半的人全部去打移動這個戰場。但在當時這件事情還有非常多的問號。

我這邊寫了幾個,就是精益創業,我們當時其實在上面做了一些MVP,大家有讀過精益創業理論的同學嗎?我這邊就簡單講一下,其實精益創業、MVP 最重要的對產品經理來說是需要去驗證你的想法,是否被市場或者用戶所接受。驗證了這件事情之后再全力的去投入,這叫你選了一個合適的方向再快速的往前走。和你一開始就走錯了方向,這是截然不同的。

所以我們當時我們整個團隊就安排了兩三個人,做了一個非常簡陋的 PPTV 的版本,當時我們已經改名叫 PPTV 了。同時我整個視頻行業,當時優酷、愛奇藝他們也開發了 IPAD 的版本,我們就拿著這個到街上去,找一些我們的用戶盲測,就是你從來沒有用過 IPAD 這樣的產品的人,你在這上面用視頻,讓他試一試,讓他看一看,我們有一些數據、指標。發現這樣的一些數據、指標,比 PC 的客戶端要好,給了我們非常大的信心,所以這個時候我們決定全力去做。

我當時個人直接就說,比爾,就是姚欣的英文名,我說我不想搞 PC 了,我把移動帶起來了,就帶著一個小團隊開始做。這邊有一個 NPS 值,其實也是一個產品經理比較重要的一個指標,叫產品的凈推薦值,NPS高的產品,它的后續的自身的發展是會非常強的。

好,我們做了 MVP,有了這些用戶的反饋,我們就有一個不到十個人的小團隊就開始做。而且當時2011年初的時候,整個行業我還不是最先做的,愛奇藝應該是 2010年的10月份就上了 IPAD,PPTV 我們是2011年的十月份才上線。那個時候我們還不知道怎么玩,反正就自己瞎折騰。到了11年年底,蘋果也是挺有意思,蘋果2011年 底就搞了一個全年的軟件的金榜,這個是免費軟件的金榜,還有一個是付費軟件的金榜。我們當時一看,怎么全年PPTV能做到第三,這出乎了我們的意料,這個挺有意思。當然我們自己內部也看了流量,增長趨勢也是非常不錯的。但是流量的趨勢不錯,它的體量還是非常小。比如說 2011年整年占到整個視頻盤子,可能也就只有不到10%。

2011年像這種第二梯隊的竟然做到了移動端的第一,因為我們整個視頻行業都是一個圈子,像優酷、奇藝、PPS的兄弟們都說,明年你們看著吧,我們要發力了。這是 2012年,蘋果又來了一次,年底的時候又出了一個年度最佳,但他不叫金榜,他叫年度最佳,PPTV又是視頻行業第一,然后總榜的第三。只是說前三名的切水果變成了 QQ 音樂。

在這個過程中其實我們其是有一些系統化的打法的,比如說在移動的一個新的戰場,優酷和奇藝它們的強項是什么?強項是 WAP。而 WAP 他的強項其實有一些很重要的點,它要保證網頁的流暢性。幾年前看視頻的話,看 WAP 的視頻經常會有一個問題,卡。那么他們都會做一件事情,降碼率。那么到了移動這個市場,他們也還在沿用以前的方案,就是移動盡量給大家用一些更低的解碼率。這個只是 IPAD,包括手機,當年最早出來的 Iphone,都不是高清屏。我記得 3.0 之前的手機,還是 800 的。這些公司他的思維還停留在移動應該用低碼率。

其實我們的團隊,也做了一點比較激進的做法,大家如果對視頻了解就知道,視頻的碼率跟帶寬很相關,我們當時就賭,我們就覺得手機上,用戶雖然手機或者 IPAD 屏幕小,還是要看高碼率,高清的。所以我們就直接把 720P 的內容放上來,用戶點開手機默認的就是高清或者超清的,而不是流暢的那個碼率。所以我們在這兩年都做的不錯。當然到了2012年,整個行業他也覺得,我們要往前沖了,這個時不我待,不能等了。2012年底的時候,PPTV移動端的流量占到整個公司的30%,整個行業相對低一點,大概兩成左右。2013年大家就開始加大競爭了。這個是2013年的,蘋果做了這樣一個 500 億次的榜,分別放出了 IPAD 和 IPhone,手機端我們還是第一,IPAD 是第二名,這個階段已經奠定了 PPTV 移動端在2013年有一個行業第一的位置。有一些安卓的市場排名,因為安卓市場比較亂,它經常有刷排名,或者是付費往前去推,所以我就沒把那些列出來。所以我們做完這個之后就覺得,PPTV 在這個時候,可能也咸魚翻身了。

而2013年底我們整個跑完,大概公司的移動端占整個公司流量是45%到50%,接近 50%。2014年之后就全面超過60%。所以說整個移動端的增長是這樣的數字,這邊就不詳細來講了。

移動打完了,小屏幕已經有了一些成績了,后面視頻就要進入到另外一個大戰,OTT 的大戰。這邊這些圖 ▲,這些盒子,有一些公司已經不在了,小米盒子、樂視盒子、奇藝、天貓都在,有一個挺可惜的,快播小方,快播還是一家不錯的公司。整個我們視頻行業,即使做到今天,這些公司依然都是虧損的,沒有一家盈利,大家可以去看優酷他們的財報。樂視的核心業務視頻也沒盈利,它是靠它的電視機業務,還有它的版權,就是樂視影院,大家在電影院看到樂視投資的電影分成的盈利。快播還是一家盈利的公司。

到了打 OTT 這個時候,我們自己就在想戰略了。這是一張我們當年忽悠投資人的 PPT,PPTV在移動端很強,電視、客戶端、IPAD、手機每天的使用時長非常長。當時我們手機端確實很強,一個人平均一天 60 分鐘,平均,不是說最高的。IPAD 一個人一天平均 90 分鐘。就想通過移動來往電視上打,這個戰略應該是非常好的,比較符合這樣的級別的公司,你利用你的優勢,把一個新的市場給吃下來。我們在多屏互動上也下了很多的工夫,在手機上一點,就會把一部片在推到電視上,還可以電腦上不是有一些片子嗎,你想在家里的電視上看怎么辦?你可以把局域網里面的電影弄到電視上。我們當時的一些戰略就是重點去做這個事情,通過這些把 OTT,把互聯網電視這一端的量推起來。

但是今天我們來想,這件事情做的確是應該做,但是不一定是應該到戰略的級別。所以 PPTV 當時我們還重點做了一個產品,可能在座的有人知道 PPlink 這個產品的嗎?但是 PPBOX 我相信很多人還是知道的,我們當時做了一個 PPBOX,就跟小米盒子、樂視盒子類似,其實大家方案都是一樣的。我們當時做了一個 PPlink 的產品,我們是2013年的年終發布的。PPlink 很便宜,最開始我們就定價199,后面的 PPlink 還降價到149、99,PPlink 從而很簡單,就打開手機連上你家的 PPlink,手機上的視頻就推上去,就把所有你們家里的屏幕上傳統的不聯網的,無智能的電視機,就和你手機聯起來了,這個應該非常好。而且我們當時用了大量的流量來去推,因為移動都歸我來管,一天一百萬 VB 夠不夠,不夠就一千萬,一千萬不夠三千萬上,五千萬上,反正當時我們的日流量,日VB是一個多億,僅僅移動端。

大家猜 PPlink 賣的好,還是 PPBOX 賣的好?我相信產品經理還是比較在行的,我們當時挺笨,我們覺得上至公司的高層CEO,下至最下層的執行人員、運營人員,都覺得 PPlink 更符合我們的戰略、策略,但是最后跑出來的數據,非常差。我們自己都覺得這個事情是一個相對的教訓。我們同樣的用流量,比如說一百萬的流量貼 PPBOX 和 PPLINK,BOX 還貴,但是 BOX 的量還很多。

所以后來我們自己也做了一些總結,扭過頭來看看市場,其實也不是說我們一家了,也有在做跟我們一起做的,百度也出了一個百度影棒,和當時百度的視頻做聚合模式的,一起來綁定去服務。

快播在2013年的時候也做了一個快播大屏幕,也是手機、PC、電視上推。但是這兩個產品它們的第二代產品都不做了。百度影棒的二代就變成了一個盒子的樣子,帶了一個搖控器。快播后面就直接大屏幕不做了,做了快播的小方,就剛才大家看見的快播的盒子。

所以這個坑不僅僅我們一個人跌進去了,這兩家公司也跌進去了。但是這只是一個現象,我覺得我們自己還做了分析了,我也想把這些分析,跟大家一起來去分享。消費者買產品的時候,他不會去看絕對的價格的低廉,這個 PPlink 一百塊錢,一個盒子還要三百塊,現在盒子都降到兩百塊了,但當時盒子還是三百塊錢,有點小貴的。

但更多的用戶還是要用一個東西,你想,把一個視頻從手機上推到電視上,這個操作看似很簡單,其實不簡單。你要拿起手機點亮屏幕,解鎖,有密碼的更復雜,解了鎖要點到APP,假設大家都比較喜歡 PPTV,把 PPTV 放在首屏一點就點進去了。點進去了還得等 APP 有一個閃屏廣告等個三秒鐘,現在流量大的 APP 都要玩這一招,點進去找的一個片子一點,然后點播放,再選擇本機播放還是在你家的電視上,其實挺麻煩。但如果是機頂盒,從茶幾上搖控器一拿起來,上下左右,換頻道、換臺、選電影,好了。用戶更需要的是獨立性,獨立使用更方便的產品。這是中國人的使用習慣。所以你去看現在的這些盒子、電腦,獨立性的產品,性能強的,賣的都還不錯。所以這一點,我覺得也是我們過程中的一個反思,跟大家一起分享一下。

我這邊跟大家來講的是,從產品的角度,很多產品經理,包括我們當時自己都沒認清楚一些產品的本質的問題。就是你這家公司,什么是核心產品,什么是這家公司的形式產品,以及延伸的產品。

其實作為視頻公司,什么是核心產品?其實內心是核心產品。大家認為的這個產品是你做了一個 IPAD 客戶端,你后面有比較好的網絡,讓大家看起來不卡,流暢,然后你做了一個非常美的網頁,有的人說這個網頁非常丑,客戶端好看不好看,播放器交互特別方便,那些東西都是形式上的產品,真正引起消費者對一個產品進行決策的,尤其對視頻決策,就是內容。

就是我們講的狹義的 “產品” 和廣義的 “產品”。大家看這個,視頻行業到了2013年之后,誰有內容用戶去哪兒。國內的這幾家大家都知道,你們說誰不裝的優酷、奇藝、PPTV,什么都裝。但是用戶還是追著內容走的,誰有錢,誰買了片,誰就有了內容,有了用戶。所以說從戰略的角度來看,內容才是最核心的產品。圍繞著內容,你有了內容,你讓用戶播的卡,清晰度不夠,或者一個好片子埋藏的很深,找不著,客戶端閃退,難用,這些事兒都需要一并做到。

所以說我覺得在任何角度,都要認清楚行業的本質。這邊舉了幾個例子 ▲,京東,大家如果記得的話,京東在前幾年,整個京東的平臺,還是使用的.NET,大部分的都用 JAVA 了。但是擋不住京東流量持續增長。它的核心產品是東西便宜,晚上下單,第二天早上到,這就是它的核心產品。像優酷也是,內容快,它當年怎么打敗土豆的,怎么后來把土豆收了的,我們都很清楚。給用戶網砸帶寬,不停的砸帶寬,讓速度快了。微信相比其他的一些,他抓住了一點,溝通的效率,微信是最好、最快的。滴滴就不用說了,用滴滴打得到車,你用其他的打車軟件試試。我經常從機場出來,UBER是肯定打得到的,滴滴有時候能打,其他一般是經常打不到的。

所以說很多行業的核心價值不一樣。視頻這個行業,核心價值是內容,但內容你到后面也不能玩盜版,所以還有就是資本。說到資本這件事情,不得不佩服一家公司,這個行業非常牛的一家公司,而這家公司早幾年,整個行業我們跟優酷、愛奇藝這些同行坐下來,覺得那家公司以前都是煤老板投資的,比較土豪。但是他們認清楚了這個行業的一些本質,比如我這里就有一個樂視的電視機,我們當年都在做盒子的時候,樂視就做了一個電視機,2013年的年終發布了,我記得很清楚,當時他電視發布了 60 寸,賣 7000 塊。他發布了,它的股價漲停,海信第二天股價跌停。

這很正常,資本市場是一個情緒化的市場,他會覺得海信在未來的競爭力會逐漸衰落,所以說先走為妙。我們就說電視這個事情,其實不是說就樂視想得到,這個不是說樂視想得到,你哪家視頻公司沒想,我們當年PPTV也想了,也在想,高管戰略會議都在討論,是不是要做一個智能電視。后來大家一想,第一做電視這個事兒,挺重的。不符合互聯網的輕模式。PPTV未來的發展,一定是占據更多的用戶,一定是更便宜的產品能夠去賣的更多。你說賣電視和賣盒子,那一定不用想,肯定盒子賣的多,連樂視也是盒子比電視賣的多,那么做盒子多好,干嗎做電視呢?倉儲、物流一大堆的事兒。我相信很多互聯網公司也跟我們一樣的想法。我們后來跟優酷、騰訊視頻幾家都交流過。大家都覺得這個搞電視太重,不符合自己想多占用戶的想法。但樂視不一樣,他就覺得他要做電視。

這個圖是我取得這幾年資本市場的股價的走勢圖,一個是樂視,一個是優酷,因為這兩家屬于上市公司,其他是非上市公司,我們沒辦法公開的拿出他們的數據。我們可以看到優酷和樂視的走勢,幾年之后,樂視的股價比優酷翻了好多,從營收上,樂視的營收也是2014年大幅的增長。2012年的數據沒拿出來,2012年的時候,樂視的營收比優酷還是高很多的。

我們行業都說你賣一臺電視機相比賣視頻廣告,你賣一萬臺電視,我們得賣多少視頻廣告,對吧。視頻公司營收都是靠廣告的。但是大家要想到一點,視頻這個行業最后是要靠資本買單的,資本市場覺得樂視這家公司好,牛逼。你看你的股價才這么一點,你的收入蹭蹭往上漲,因為資本市場不冷靜,他不會分析你這一部分到底是因為你的流量,帶來的廣告營收,帶來的會員的收入增長多少,還是你就賣硬件,不掙錢的賣電視。但是很顯然他做到了,通過這一點,他拿到更多的錢,不斷的充實自己的內容,不斷的去買劇做樂視影業,他現在也做了很多外延式的發展。

這一點我是說,別人看清楚了這個行業的一些本質,所以幾年的競爭之后,整個行業其實變成這個樣子了。當然樂視應該可以放在上面去,不應該放在最下面,我放在下面只是說,這幾家可能流量都差不多。這邊寫了還有很多公司掉隊了,大家去想在 PC 互聯網時代,大家還用什么公司很牛逼的視頻服務?土豆跟優酷合體了,只是被收購了。比如說迅雷,迅雷其實在 PC 時代,它其實比我們這幾家都強的很多,它的流量大。以前用戶裝電腦,就裝幾個,裝 QQ、裝迅雷,然后再裝其他的什么音樂播放器、視頻播放器結束了,其他的東西都是可選的。但是經過了視頻互聯網和 OTT,他們也掉隊了。有些東西是選擇,有些東西也要努力,你不能選擇,不去努力。

今天給大家講一些什么,一方面給大家講我們這個行業的一些格局,剛才我們從一些角度給大家講了一些格局,后來要講怎么樣做戰略規劃。一般做一個產品的戰略規劃,可能我們先要做市場的研究,做一些數據的分析,自身、競品,同時還有一個愿景目標,第一步要達到什么,第二步要達到什么,第三步要達到什么,團隊,尤其是產品經理的直覺非常重要,這一點我覺得是正確的,一定要試。然后再作出一個發展的規劃,大家是不是覺得這個很好很酷。

我們馬上就高大上了,能帶著公司技術、項目、設計、運營團隊一起打仗,我要跟大家講的,這些沒什么用,這些說實話沒什么用。這點我相信很多來教大家做規劃、做設計的書上都講的很清晰。但是大家會發現,這些東西你到實際的使用上,比如說老大給我一個開放式的題目,怎么樣把流量做上去,這些有用嗎?或者現在的公司有三個新項目剛剛要成立,老大也跟我談了,說你三個都可以選,你帶哪一個,自己也比較糾結。這些東西能給你答案嗎?我覺得是給不了的。

我覺得從產品的角度,其實很重要的,我覺得有兩個事兒,一個就是看大勢,就是一個大的趨勢,而這件事情我認為,大家其實可能每個人做的不會有太大的偏差。但有時候我覺得大家要冷靜,不能太過于從自己的角度來出發,大勢就是比如說今天哪個朋友在說我去做一個 PC 端的 SNS,或者做一個 PC 端的什么,這就跟大勢不符了。我覺得這一點,大家應該不會出什么錯的。

但是還一個,我覺得選小事,小的事情,從哪個小的點去切入,這個切入點到底是拍腦袋,還是你做了一些研究。當然做了一件新的事情,我相信所有的產品經理都不是說拷貝型的,那個公司你就照抄好了,他紅的你改個綠的,做成我們產品的官網,我覺得大家都是不希望做這樣的事。就是說在一些小的新的事情上,怎么樣去選,怎么樣通過自己把它帶到一個相對正確的路上,這一點是精益創業 MVP 這樣的思路,是挺有幫助的。我剛才其實也講了 MVP,大家在做創新的時候,一定要用一些或者嘗試用一些方法,來證明你選擇這件事情是對的。

另外從一些事情上,大家還要去看市場,從市場的眼光來看。而這個市場眼光,我今天要從另外一個角度來給大家提,一個是存量市場,另外一個是增量市場。

很多產品經理,我不知道大家是喜歡做存量市場還是喜歡做增量市場?我跟你講我以前喜歡做增量市場,但是后來只是想想,有問題,是有一些問題。存量市場是什么呢?是一個已有的市場,或者已有需求確定的市場,它市場進入的風險叫低風險,在這個市場里做產品,不是叫革命,是叫改進,改進型的產品。

而新市場完全是一個全新的,你對于這個市場的需求,還不確定,到底用戶有沒有這樣的需求,有沒有這樣的機會來去做,它機會是很大的。如果你做成功了,你就是老大就像大疆一樣,好幾年前他就說我做四旋翼飛機,這是什么公司?玩具公司,我家小孩都不愿意玩的,那個飛機飛不好就摔了,那家長會買嗎?但是他這個一下子成功了。

但是大家想一想這樣成功的案例多還是少?我這邊又舉了幾個,什么上門洗車、上門燒飯,沒有互聯網的時候,有沒有人到你家來幫你上門洗車?沒有的。那你生搬硬套非要嫁接上一個概念,我找一幫人上門幫你洗車,最后一算經濟帳,一個上門洗車的成本要 50 塊錢,司機開車開到小區旁邊洗車,洗一次只要 20、30。所以這個是長久不了的。

然后像一些牛逼的企業,像滴滴,滴滴是做的什么?其實就是切入存量市場,你以前打黑車,你用了滴滴不是一樣的打黑車,打出租車嗎?只是交易方式改變了一下,和司機的聯系方式做了一些革新,但是本質還是那些事。小米就不用講了,你以前買中新、華為的手機,國產手機,小米給你更好、更酷、更便宜的,還是手機,對不對。你以前上淘寶購物經常買假貨,我給你京東,價格便宜快遞更快,這些東西你放在上面都是改進,它不是一個革新。不是說你以后不要買東西了,我送你一個大活人幫你把這個做出來。不要去買蛋糕了,我送你一個廚師到你家幫你把蛋糕做出來,不是的。

這兩個角度,我覺得大家在做一件事情的時候經常要想一想,并不是說這個新增市場不好,我覺得一定好,如果誰是非常睿智的,能夠選到一個大家今天都不看好,但是你堅定看好,而未來又一定成功的這件事情,趕緊告訴我,我買你的股票投點錢給你。我想一堆人都會投錢給你。

所以我覺得從這幾個角度來看,我還會想,一個產品大家要去看,是否需要去被別人拉動。因為這是之前我們自己工作過來的,我們自己也經歷過的一些問題,通常會做一個 PPT,我們要做這個東西,我們需要通過什么什么帶動什么什么,拉動什么什么,達到什么什么,這是產品規劃中間經常會出現的一些東西。但是舉一些例子,比如說這么多大公司,那些業務其實也都算核心業務,都快拉動和帶動做起來了嗎,沒有。我們之前自己流量那么多,每天過億的流量,也沒把這個小眾的硬件給推起來,就是這樣的一個道理。

我覺得更多的大家還是要看每一個單獨的產品,是不是有在這個領域內的競爭力。騰訊出一個手機你會買嗎?很多人不會的,還是買小米、魅族、華為的,錢多一些