來源|AC汽車后市場

作者|徐超

聲明:汽車后市場B2B交易平臺；“喜汽貓”今日(12月20日)正式停止線上交易,“喜汽貓” CEO 徐超授權(quán)AC汽車發(fā)布其關(guān)于公司停止運營的公告,及其在車后市場的創(chuàng)業(yè)感想,與諸位行業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊共勉,以下為公告全文:

各位親愛的喜汽貓平臺用戶、產(chǎn)品供應(yīng)商:

我們不得不在這樣一個寒冷的冬季,宣布喜汽貓平臺停止運營。

喜汽貓B2B網(wǎng)站(www.xiqimall.com)將于2015年12月20日停止線上交易。網(wǎng)站服務(wù)器將于2016年1月15日關(guān)閉。2、ETP軟件(汽車服務(wù)門店ERP+CRM系統(tǒng))將不再提供程序更新服務(wù),已有功能除“客戶管理”中的“短信模塊”之外,其他功能可永久免費使用。3、喜汽貓平臺用戶“賬戶余額”及經(jīng)銷商“應(yīng)付賬款”將在2016年1月1日前由財務(wù)部門統(tǒng)一退款至用戶或供應(yīng)商。4、ETP用戶購買但未發(fā)送的短信,將在2016年1月1日前由財務(wù)部門統(tǒng)一退款客戶。

在此我代表團隊,向12377個實名認證的注冊用戶、179個上游供應(yīng)商、7000多個使用ETP的服務(wù)門店致以深深的抱歉。由于喜汽貓平臺停止運營對您產(chǎn)生的不便,我們深表內(nèi)疚,感謝大家一路走來對喜汽貓的支持。

為了讓用戶了解真實情況,也給予車后創(chuàng)業(yè)團隊一些建議,對于喜汽貓一路走來犯過的錯、摔過的坑、停止運營的原因、以及我們看到車后的其他機會,我在這里向大家做客觀描述。

一、喜汽貓的誕生是情理之中,但又是意料之外

我和團隊2006年進入車后市場,從一家零售店,到省級經(jīng)銷,到中國區(qū)總代理。一直以來,我們都在尋找新的模式,來改變這個行業(yè)。服務(wù)門店的核心問題,集中在產(chǎn)品、技術(shù)、管理、金融方面,我們找到一條比較“輕”的路徑,希望用SaaS軟件直接切入門店的核心經(jīng)營,最終建立自營的B2B平臺。

2013年6月成立軟件公司,半年時間研發(fā),半年時間推廣。在全國23個省,獲取了7000多個付費用戶,用戶都是汽車服務(wù)門店,幾乎做到每日8小時在線。2014年9月,我們開始策劃B2B平臺,銷售車品及原廠配件。

2015年3月平臺上線,一個月內(nèi)獲得了10000多個注冊量,全部都是經(jīng)過實名認證的汽車服務(wù)門店。用戶的活躍度很高,平臺上線第一天就有訂單。團隊都很興奮,在暢想接下來B2B業(yè)務(wù)的擴張以及平臺與軟件打通之后,大數(shù)據(jù)、物流、供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的價值。

外人眼中看到的似乎也永遠是那些光鮮的表象,事實上,很多嚴重的錯誤是我們之前沒有意識到的,它們都一個個暴露。

二、喜汽貓犯過的錯

錯誤一、確定模式時缺乏深思熟慮,導(dǎo)致我們饒了遠路、看錯方向、制造偽痛點

1、打法不夠直接,通過SaaS切車后B2B繞得太遠

運營過程中我們發(fā)現(xiàn),SaaS用戶很難轉(zhuǎn)化成為B2B用戶,看似我們參與到了用戶的核心經(jīng)營過程,實際上門店用了你的管理軟件,和從你平臺采購沒有直接關(guān)系。如果反過來,我們先做B2B平臺,有用戶群之后再植入SaaS,是可以從數(shù)據(jù)及交互層面,對B2B提供很大幫助。正確的邏輯是B2B需要SaaS軟件錦上添花,所以我們一開始就走了一條彎路。

2、哪些東西未來還需要B2B,看錯方向就得忍痛割愛

最初,我們是做車品撮合交易平臺,讓廠家直接對門店。廠家很給力,都是知名品牌,放出了非常優(yōu)勢的價格,平臺漸漸上量。我卻開始擔憂,今天的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入深水區(qū),標品類的東西就應(yīng)該直接to C,而我們沒有辦法和京東這樣的平臺競爭,規(guī)模化帶來的邊際成本優(yōu)勢是可怕的。車品繼續(xù)跑數(shù)據(jù),似乎沒有意義,第一步就選錯了方向,我們不得不忍痛割愛。

3、B2B不能夠牢牢地綁住一端,我們的模式很難具備競爭優(yōu)勢

汽車用品停掉之后,我們搭建了自營的零配件平臺。正品低價的原廠配件,是修理廠的剛需,SKU較少,數(shù)據(jù)容易匹配,并且我們具備較強的主機廠資源,希望拿原廠配件作為切口。事實驗證了,原廠配件確是一個好的客戶抓手,我們很快獲取了一批用戶。隨之而來的問題,單純以產(chǎn)品切入,比較容易獲得門店10%-20%的采購份額,想要提升,就必須提供更多的附加服務(wù),這些服務(wù)每一種都是專業(yè)度要求較高的,做起來非常慢。但若是不提升采購占比,平臺未來很難具備競爭優(yōu)勢,我們陷入了兩難的選擇。

現(xiàn)在回頭看看,對于修理廠,零配件供應(yīng)是一個“偽痛點”,不能夠牢牢地綁住修理廠,而零部件上游相對集中,基本也是一些較大的企業(yè),沒有成熟的渠道和銷量很難撬動,這樣一來B2B的兩端都處在完全不確定的狀態(tài)之中。

錯誤二、沒能構(gòu)建與模式匹配的團隊,影響項目效率,更難以規(guī)模化擴張

1、前期團隊不完整,沒有互聯(lián)網(wǎng)合伙人,導(dǎo)致方法論缺失

今天的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,很多現(xiàn)有的方法論非常好用。經(jīng)過成熟互聯(lián)網(wǎng)公司培養(yǎng)的人,在產(chǎn)品、技術(shù)、運營層面,都掌握著成熟的方法,很多東西根本不需要你再創(chuàng)造。就像我們解一道數(shù)學(xué)題,老師推導(dǎo)一遍公式,你記住,下次直接拿公式做題,而前期的我們一直在自己創(chuàng)造“公式”。ETP軟件從一開始就是我們自己設(shè)計產(chǎn)品,我們做的“大而全”,經(jīng)銷商、用戶都一致認為功能很“完美”,是這些年他們苦苦尋找的東西。而這種大而全的“完美”卻把我們拖下泥潭。缺少必要的方法論,使得我們一開始沒能做出“極簡、極美”的產(chǎn)品。團隊不完整帶來的問題,在后來B2B平臺的流量、網(wǎng)站運營等很多方面也再次出現(xiàn)。

2、引入互聯(lián)網(wǎng)團隊后分工不當,錯過了最好的改錯時間

我們引進了一支不錯的團隊,成為我們的合伙人。BAT的團隊有BAT的特點,阿里的業(yè)務(wù)、騰訊的產(chǎn)品、百度的技術(shù)。但是都有一個共性,這種公司大到這樣一個規(guī)模,每個人都像一顆螺絲釘。很多時候,傳統(tǒng)行業(yè)的人在模式判斷和競爭格局上明顯勝出,并不要迷信BAT,需要找到匹配項目的互聯(lián)網(wǎng)合伙人,但誰做leader,取決于項目本身。

尋找合伙人需要慎重,所以我們花了很多時間,當找到了合適的團隊后,卻沒能正確的定位與分工,讓本來就問題重重的項目錯過了最好的改錯時機。

錯誤三、盲目自信讓我們在試錯的道路上打完了子彈,我們決定放棄

1、從來沒有失敗過,是一種缺陷

大學(xué)一年級開始,3000元創(chuàng)業(yè),到畢業(yè)累計凈利潤400多萬,之后幾年一直賺錢也都比較容易。四位合伙人,是高中和大學(xué)的同學(xué),我們堅信是為了創(chuàng)業(yè)而來到這個世界上。我們一路成長都是從對手嘴里奪肉,一直以來都沒有失敗過。記得有一次,一位投行的VP對我說,“你最缺的,就是好好失敗一次”。然而不久,他的期盼就達成了。

2、過度自信,殺了奶牛,開始挨餓的日子,盲目冒進,我們提前出局

2013年決定要做B2B平臺,為了能夠?qū)Ｐ闹轮尽⑷σ愿?我們將原本正常盈利的其他項目,一個個地砍掉。從那時開始,我們已經(jīng)逐步停止造血。隨著軟件快速獲取客戶,我們決定All in,公司的的千萬現(xiàn)金花完,我們就賣車賣房,向親友借錢。一直以來我們都不喜歡只賺錢的事情,總想做一些更有意義的事情。而這一次,我們認為是“離夢想最近的一次”。

沒失敗過的我們,自信地將全部身家賭進去,但似乎手里的錢已經(jīng)跟不到第五張牌。現(xiàn)在想想,走上一條陌生的道路,在一切都是未知數(shù)的時候,斷奶和“All in”確是一個過于冒險的決定。

3、半年的調(diào)整,最終我們決定放棄

2015年的5月-12月,是我們調(diào)整模式的過程,不斷地調(diào)整、小步快跑。在這個過程中,我們也經(jīng)歷了最浪漫主義的創(chuàng)業(yè),我們打完了最后一顆子彈,公司的員工和我們創(chuàng)始人團隊,一起經(jīng)歷了幾個月沒有工資、還要熬夜加班的浪漫主義創(chuàng)業(yè),7月部分團隊的離職、8月曾經(jīng)盈利的三家公司先后破產(chǎn),政府、銀行、社會上的兄弟似乎沒人幫忙,反倒趁火打劫。而欣慰的是,我和我的和合伙人都能平靜地面對這一切。不久之后我們拿到三個投資公司的TS,準備完成一輪金額不大的融資。

經(jīng)過兩年的試錯,我們發(fā)現(xiàn)喜汽貓的模式必須要做很大的改動,但不是所有錯誤都有機會改正,融資的金額僅能夠讓我們在錯誤的路上多走幾步,理性的思考與復(fù)盤之后,最終我們決定停止喜汽貓平臺的運營。

項目的停止并不傷感,并不代表結(jié)束,我和我的合伙人團隊還將走上繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的道路。

三、創(chuàng)業(yè)及車后B2B的一些“坑”

坑一:創(chuàng)業(yè)團隊,缺乏對創(chuàng)業(yè)的理解,感性地創(chuàng)業(yè)

1、認為努力就有結(jié)果

我們85后這代人,是喝著“馬云牌雞湯”畢業(yè)的,我們聽說“公司前臺可以成為副總”,我們相信“今天很殘酷、明天更殘酷、后天很美好”,我們認為“只要努力到無路可走,老天就會給你一扇窗”,真實的結(jié)果是,努力到無路可走,也就無路可走了。

今天我們所仰慕的、站在神壇上的人,他們創(chuàng)業(yè)的年代至少是10年以前。計劃經(jīng)濟的中國,需求一直是被抑制的,到改革開放,生產(chǎn)力被解放、需求被解放,而信息依然是長期不對稱。所以,在20年前的中國,選對了方向,堅持走下去,也許就走上了神壇。而今天創(chuàng)業(yè)的環(huán)境,發(fā)生了本質(zhì)的變化,機會依舊很大,但不能用20年前的邏輯。

能夠創(chuàng)業(yè)的人,尤其是連續(xù)創(chuàng)業(yè)的人,都有著創(chuàng)業(yè)的基因,是一種情懷也好。但當你決定創(chuàng)業(yè)的時候,必須學(xué)會理性的思考。不過當哪天你成功了,就隨便你怎么說,站在臺上放屁大家也會陶醉。

創(chuàng)業(yè)是一群感性的動物,理性地去做事,從把創(chuàng)業(yè)當作一種信仰,到把創(chuàng)業(yè)變成一種生活。

2、認為BAT沒做的行業(yè)就是你的機會

身邊有很多傳統(tǒng)行業(yè)的團隊,經(jīng)常會說淘寶和京東做不了他的行業(yè),因為他的行業(yè)太“難”了。其實哪個行業(yè)不“難”呢?真的是不是那么難呢?謊話說一百遍,自己都當真了。大公司沒做,有沒做的原因,公司結(jié)構(gòu)、自身模式的差異等,這可能留給我們創(chuàng)業(yè)的機會,但是一定不要設(shè)想在你的行業(yè)復(fù)制淘寶的模式,能復(fù)制他就復(fù)制了,或者說等他復(fù)制的時候,你馬上就沒了。想好差異的模式,核心在于是否真的創(chuàng)造了價值,再行動。另外,我們應(yīng)該再想一下,我們說大巨頭沒做的行業(yè),是真沒做,還是你認為沒做?

3、很多創(chuàng)業(yè)者都想拯救地球

所有人都仰慕BAT,坐上信息革命頭班車的公司自然獲得這次革命的第一份大禮。我們應(yīng)當理性地思考,在這樣一個產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品品質(zhì)低下、中產(chǎn)階級崛起的時代,各行各業(yè)曾經(jīng)的發(fā)展都是分得了經(jīng)濟發(fā)展的紅利,如今并不景氣的時代,我們該做些什么。除了顛覆時代的模式,有沒有適合時代而高速發(fā)展的模式?

坑二:當下的問題還沒解決,卻開始為下兩步做準備

我們經(jīng)常都會想,下一步的模式甚至下下步的模式,我們需要什么,應(yīng)該提前準備什么。創(chuàng)業(yè)公司的錢是不多的,先解決當下最需要解決的問題。領(lǐng)先半步、聚焦當下才是前期的創(chuàng)業(yè)公司最核心的任務(wù)。

坑三:光想著去中間化,不去想省去環(huán)節(jié)后,那些工作誰來做

以汽車零部件為例,零件的流通是一個三軌制經(jīng)濟的市場,不光有市場經(jīng)濟的行為,也有計劃經(jīng)濟體制、灰色經(jīng)濟的存在。以市場化程度相對較高的品牌配件流通渠道來說,往往存在3-4級代理體制:1級代理的品牌優(yōu)勢、2級代理的類目優(yōu)勢、3級代理的檔次優(yōu)勢、4級代理的物流優(yōu)勢,并且這些代理體系不是以直線形式存在,互相之間緊密的形成了一張大而復(fù)雜的網(wǎng)狀矩陣。

共同合作,解決了零配件流通過程中的萬億資金、十億SKU、高效物流、技術(shù)、數(shù)據(jù)、信息等非常復(fù)雜的問題。我們可以去中間化,問題是我們想干掉誰,就應(yīng)該先想好,這個人被干掉之后他的活由誰來干,是不是我們可以干?如果干不了他的活,那你就干不掉他的人。

坑四:高估模式創(chuàng)新點對行業(yè)的影響,忽略整體鏈條的效率問題

“倒逼”,是另一個經(jīng)常聽到的詞,有人要倒逼供應(yīng)鏈、有人要倒逼產(chǎn)業(yè)升級、還有人要倒逼政策改革。所謂“倒逼”,也是在我們擁有了巨大話語權(quán)的前提下,才去想的事。所以我們應(yīng)該先想一想如何具備這樣的話語權(quán),不要意淫具備話語權(quán)之后的美好。目前車后B2B的模式,只是在有些微觀的點上有了創(chuàng)新,沒有提高多少效率,對整個鏈條更談不上優(yōu)化,現(xiàn)在去想“倒逼”,不管你想逼逼誰,似乎都很難有這個資格。

坑五:自己覺得完美的模式,也許根本還不及格

很多創(chuàng)業(yè)者為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè),為了項目而項目,而一旦設(shè)定這個前提,就會不斷地去構(gòu)建模式,最終想出“最合理”的模式。但是我們往往犯了這樣一個錯誤,這種“最合理”,是在你所想的模式之中最合理,是相對的。也許你想了幾個模式都非常好,選了最好的,但還有一種可能:你想得所有模式都沒及格。

坑六:傳統(tǒng)行業(yè)的團隊往往是資源思維,不是用戶思維

在傳統(tǒng)行業(yè)打拼多年的團隊,往往容易根據(jù)自身資源來構(gòu)建模式,高估了資源的價值,而忽略了用戶的體驗。所以傳統(tǒng)行業(yè)的人做B2B平臺,往往想做稀缺資源。

B2B平臺適用的應(yīng)該是供應(yīng)過剩、上下游分散或者至少有一端分散的行業(yè)。稀缺資源從本質(zhì)上不需要B2B平臺就可以做的很好,傳統(tǒng)的團隊往往為了互聯(lián)網(wǎng)而互聯(lián)網(wǎng)。

坑七:認為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不需要考慮盈利

互聯(lián)網(wǎng)的思維,不是不考慮盈利,而是會把盈利的周期規(guī)劃得長一點,可能盈利的產(chǎn)品想得更加豐富一點。這不代表我們可以肆意地去燒錢,也不要去想有了流量,豬來買單。至少經(jīng)過這次創(chuàng)業(yè),我認為B2B項目前期自身能盈利是好事,尤其在零部件這種行業(yè)的B2B,能拆成幾個階段去上市,也比8年抗戰(zhàn)做融資靠譜。

四、我們看到車后的機會

1、目前的模式還沒有解決問題

以汽車零部件為例,今天的模式,本質(zhì)只有兩種,一種是試圖通過導(dǎo)流C客戶來獲取B商家,然后設(shè)想保養(yǎng)、保險等盈利模式。第二種是通過構(gòu)建部分供應(yīng)鏈優(yōu)勢,獲取B商家,然后一家一家地去敲上游,干掉中間環(huán)節(jié),做成最大的代理商,同時匹配供應(yīng)鏈金融、物流,改變零部件流通行業(yè)的游戲規(guī)則。這些模式本質(zhì)上還是生搬硬套,既沒有明顯的優(yōu)化效率也沒有創(chuàng)造其他核心價值。

2、車后市場的創(chuàng)新機會很多

能不能有人將車后 “以技術(shù)為核心屬性的生產(chǎn)能力”識別并且標準化、產(chǎn)品化、明碼標價?

能不能有人做出一個松散制的修車連鎖,低成本、高效率的模式,而后做拆分組合再分配,哪些分包、哪些合包,通過B2B的利益驅(qū)動、WEB+APP的工具讓這種看似松散的連鎖緊密起來,順便也了解決資金、物流、技術(shù)等問題,在一個城市服務(wù)200家以上門店,真正干掉中間環(huán)節(jié)?太多的機會和模式值得我們思考。

今天的中國,依然沒有汽車的運營商、沒有B2B的渠道品牌、沒有一個讓消費者放心修車的平臺,供應(yīng)鏈金融、二手車金融、商用車及車后、車輛延保等很多領(lǐng)域,也都還沒有讓用戶體驗度很好的產(chǎn)品及服務(wù),未來至少三分之一的修理廠產(chǎn)能淘汰、電動車也足以讓很多模式浮想聯(lián)翩。面對機會,車后的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該靜下心來,想想未來的趨勢、以及當今問題的核心在哪里?從本質(zhì)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)。

我們依然堅信車后可以成就偉大公司。

最后:再次感謝一直以來大家對喜汽貓的關(guān)注和支持,也以此共勉車后的其他創(chuàng)業(yè)團隊。

三十歲生日,這樣的公告,是一個總結(jié),另作為一種開始。

喜汽貓 CEO 徐超

2015年12月15日

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